Penentu tingkat Engagement dan dampaknya terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita - USD Repository

Gratis

0
0
198
3 months ago
Preview
Full text
(1)PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI PENENTU TINGKAT ENGAGEMENT DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA PIMPINAN SEKOLAH DI YAYASAN TARAKANITA TESIS PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN Diajukan oleh Anastasia Budiriastuti NIM: 162222109 FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS SANATA DHARMA 2019

(2) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI PENENTU TINGKAT ENGAGEMENT DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA PIMPINAN SEKOLAH DI YAYASAN TARAKANITA TESIS UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2 PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN Diajukan oleh Anastasia Budiriastuti NIM: 162222109 FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS SANATA DHARMA 2019 i

(3) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

(4) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

(5) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

(6) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

(7) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan atas bimbingan dan kasihNya sehingga penulisan tesis yang berjudul “Penentu Tingkat Engagement dan Dampaknya terhadap Kinerja Pimpinan Sekolah di Yayasan Tarakanita” dapat selesai sesuai yang diharapkan. Bimbingan dari berbagai pihak sangat membantu penulis dalam menyelesaikan tesis ini. Oleh karena itu dalam kesempatan ini penulis hendak menyampaikan limpah terimakasih kepada yang terhormat: 1. Drs. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen atas motivasi dan semangat selama penulis menempuh kuliah di MM Sanata Dharma. 2. Dr. Titus Odong Kusumajati, M.A selaku Wakil Ketua Program Studi Magister Manajemen dan sebagai tim penguji ahli yang sudah memberikan peneguhan dan masukan yang sangat berarti. 3. Dr. Fr. Ninik Yudianti, M.Acc., QIA,CSRA dan Dr. Yoseph Yapi Taum, M.Hum selaku dosen pembimbing atas kesetiaan, kesabaran, serta kemurahan hatinya meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran dalam mendampingi penulis sehingga penulisan tesis ini bisa selesai. 4. Dr. Herry Maridjo, M.Si, selaku dosen pembahas proposal, penguji kolokium, serta ketua tim penguji tesis atas masukan dan saran yang diberikan sehingga membantu penulis untuk memperbaiki dan menyelesaikannya. 5. Sr. Marie Yose CB, selaku Ketua Badan Pengurus Yayasan Tarakanita, yang telah membiayai dan memberikan ijin penulis melakukan studi dan penelitian. 6. Bapak Aurelius Arya Saputra Kepala Biro Personalia Yayasan Tarakanita yang telah banyak membantu penulisan tesis ini. vi

(8) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 7. Bapak FX. Suminto yang telah membantu membuatkan google form sehingga memperlancar dalam proses pengumpulan data. 8. Para Pimpinan Sekolah di Yayasan Tarakanita yang telah berkenan mengisi kuesioner penelitian ini. 9. Sr. Yustiana CB beserta staff DPP dan para Suster CB yang telah mendukung dengan doa dan memberikan kesempatan untuk menyelesaikan tesis ini. 10. Para Dosen program studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma, yang telah berbagi ilmu kepada penulis. 11. Teman-teman seperjuangan program studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma yang selalu memberi semangat. 12. Seluruh karyawan prodi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma, yang telah menciptakan suasana yang kondusif dan melayani dengan penuh kasih. 13. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu dan telah mendukung terelesaikannya penulisan tesis ini. Penulis menyadari bahwa pembuatan tesis ini masih terdapat banyak kekurangan. Namun demikian penulis berharap tesis ini dapat bermanfaat bagi para pembaca, khususnya bagi Yayasan Tarakanita. Segala kesalahan, kelemahan dan kekurangan yang masih terdapat dalam tesis ini merupakan tanggungjawab penulis semata-mata. Yogyakarta, 29 Maret 2019 Penulis vii

(9) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL .................................................................................... i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ............................ ii LEMBAR PERSETUJUAN TIM PENGUJI TESIS .................................... iii PERNYATAAN ORIGINALITAS .............................................................. iv LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS ...................................... v KATA PENGANTAR .................................................................................. vi DAFTAR ISI ............................................................................................... viii DAFTAR TABEL ......................................................................................... xi DAFTAR GAMBAR .................................................................................... xiii DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xiv ABSTRAK ............................................................................................... xv ABSTRACT ............................................................................................... xvi BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1 1.1 Latar Belakang Masalah.............................................................. 1 1.2 Rumusan Masalah ....................................................................... 6 1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................ 6 1.4 Manfaat Penelitian ...................................................................... 7 1.5 Sistematika Penulisan ................................................................. 7 BAB II KAJIAN PUSTAKA ........................................................................ 10 2.1 Engagement ................................................................................. 10 2.1.1 Pengertian Employee Engagement ...................................... 10 2.1.2 Tiga Komponen Utama Employee Engagement ................. 11 2.1.3 Kategori Employee Engagement ......................................... 13 2.1.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement 14 2.2 Kinerja......................................................................................... 17 2.2.1 Pengertian Kinerja ............................................................... 17 2.2.2 Indikator Kinerja Karyawan ................................................ 18 viii

(10) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.2.3 Penilaian Kinerja Kepala Sekolah ...................................... 19 2.2.4 Penilaian Kinerja Berdasarkan Balance Scorcard .............. 24 2.2.5 Penilaian Kinerja di Yayasan Tarakanita ............................ 24 2.3 Engagement dan Kinerja ............................................................. 31 2.4 Perumusan Hipotesis ................................................................... 32 2.5 Kerangka Pemikiran .................................................................... 35 BAB III METODE PENELITIAN ............................................................... 38 3.1 Desain Penelitian ........................................................................ 38 3.2 Definisi Istilah/Operasional ........................................................ 38 3.3 Responden ................................................................................... 39 3.4 Kerangka Analisis Penelitian ...................................................... 39 3.5 Jenis, Sumber, dan Mengolah Data ............................................. 43 3.5.1 Jenis dan Sumber Data ........................................................ 43 3.5.2 Metode Pengumpulan Data ................................................. 44 3.6 Pengukuran Variabel ................................................................... 62 3.7 Metode Analisis Data .................................................................. 63 3.7.1 Deskripsi Responden ........................................................... 64 3.7.2 Deskripsi Variabel Penelitian .............................................. 64 3.7.3 Analisis PLS ........................................................................ 64 3.7.3.1 Pengujian Outer Model ............................................. 65 3.7.3.2 Pengujian Goodness of Fit Model ............................. 67 3.7.3.3 Pengujian Inner Model .............................................. 68 BAB IV PROFIL YAYASAN TARAKANITA ........................................... 70 4.1 Gambaran Umum Yayasan Tarakanita ....................................... 70 4.2 Visi dan Misi Yayasan Tarakanita .............................................. 72 4.3 Unit Sekolah dan Perkembangan Jumlah Peserta Didik ............. 74 4.4 Profil Sumber Daya Manusia ...................................................... 76 4.4.1 Karyawan Berdasarkan Jumlah, Gender, dan Persebaran .. 76 4.4.2 Karyawan Berdasarkan Fungsi/Tugas/Tanggung Jawab ix

(11) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI dan Status Hubungan Kerja ................................................ 78 4.4.3 Karyawan Berdasarkan Usia ............................................... 79 4.4.4 Kompetensi Karyawan ........................................................ 80 4.4.5 Jumlah Kepala Sekolah dan Wakil ..................................... 81 4.4.6 profil Kompetensi Pimpinan Sekolah ................................. 81 4.5 Rencana Strategis ........................................................................ 83 BAB V HASILPENELITIAN DAN PEMBAHASAN ................................ 92 5.1 Hasil Penelitian ........................................................................... 92 5.2 Deskripsi Data ............................................................................. 92 5.2.1 Deskripsi Responden ........................................................... 92 5.2.2 Deskripsi Variabel Penelitian .............................................. 94 5.2.3 Analisis PLS ........................................................................ 103 5.2.3.1 Pengujian Outer Model ............................................. 105 5.2.3.2 Pengujian Goodness of Fit Model ............................. 110 5.2.3.3 Pengujian Inner Model .............................................. 112 5.3 Pengujian Hipotesis .................................................................... 117 5.4 Pembahasan ................................................................................. 118 BAB VI KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN ................... 134 6.1 Kesimpulan ................................................................................. 134 6.2 Keterbatasan Penelitian ............................................................... 135 6.2 Saran ........................................................................................... 136 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 139 LAMPIRAN ............................................................................................... 142 x

(12) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Tugas Utama, Komponen Tugas Utama, dan Indikator Kinerja .. 21 Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel....................................................... 39 Tabel 3.2 Jenis Data, Metode dan Sumber Info ............................................ 43 Tabel 3.3 Penilaian Tanggapan Responden Skala Likert ............................. 44 Tabel 3.4 Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) IBSC ................. 45 Tabel 3.5 DP3 Sikap Kerja Struktural .......................................................... 54 Tabel 3.6 Kategori Engagement Pimpinan Sekolah ..................................... 62 Tabel 3.7 Dampak Tiap Faktor terhadap Engagement ................................. 63 Tabel 3.8 Contoh Penilaian Kinerja .............................................................. 63 Tabel 4.1 Daftar Nama Sekolah Yayasan Tarakanita ................................... 74 Tabel 4.2 Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin ......................................... 77 Tabel 4.3 Persebaran Karyawan Antar Wilayah ........................................... 77 Tabel 4.4 Karyawan Berdasarkan Fungsi ..................................................... 78 Tabel 4.5 Sebaran Kompetensi Guru Terhadap Golongan Ruang ................ 81 Tabel 4.6 Jumlah Kepala Sekolah dan Wakili Kepala Sekolah .................... 81 Tabel 4.7 Sebaran Level Kompetensi Pimpinan Sekolah ............................. 82 Tabel 5.1 Jenis Kelamin Responden ............................................................. 92 Tabel 5.2 Usia Responden ............................................................................ 93 Tabel 5.3 Jabatan Responden ........................................................................ 93 Tabel 5.4 Masa Kerja Responden ................................................................. 94 Tabel 5.5 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Career Progression ............... 94 Tabel 5.6 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Collaboration ........................ 95 Tabel 5.7 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Communication ..................... 96 Tabel 5.8 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Organization Leadership....... 97 Tabel 5.9 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Compensation and Benefit .... 98 Tabel 5.10 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Recognition.......................... 99 Tabel 5.11 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Supportive Management ...... 100 Tabel 5.12 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Training and Development .. 101 Tabel 5.13 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Uniqueness .......................... 101 xi

(13) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 5.14 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Engagement ......................... 102 Tabel 5.15 Hasil Analisis Deskriptif Kinerja ................................................ 103 Tabel 5.16 Nilai Loading Factor Indikator ................................................... 107 Tabel 5.17 Nilai AVE ................................................................................... 108 Tabel 5.18 Validitas Deskriminan ................................................................ 109 Tabel 5.19 Reliabilitas Konstruk .................................................................. 110 Tabel 5.20 R Square Model .......................................................................... 111 Tabel 5.21 Q2 Predictive Relevance ............................................................. 111 Tabel 5.22 Fit Model PLS ............................................................................. 112 Tabel 5.23 Hasil Uji Signifikansi.................................................................. 115 Tabel 5.24 Besar Pengaruh Parsial (F2) ........................................................ 116 Tabel 5.25 Hasil Pengujian Hipotesis ........................................................... 117 xii

(14) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Skema Alur Penilaian DP3 Yayasan Tarakanita ....................... 27 Gambar 2.2 Kerangka DP3 IBSC ................................................................. 28 Gambar 2.3 Alur Penilaian Sikap Kerja........................................................ 31 Gambar 2.4 Model Kerangka Pemikiran ...................................................... 37 Gambar 3.1 Kerangka Analisis Penelitian .................................................... 41 Gambar 3.2 Spesifikasi Model PLS .............................................................. 65 Gambar 4.1 Karyawan Berdasarkan Status Hubungan Kerja ....................... 78 Gambar 4.2 Karyawan Berdasarkan Kelompok Usia ................................... 79 Gambar 4.3 Pola Strategi Organisasi ............................................................ 85 Gambar 4.4 Strategi operasional Unit Karya ................................................ 86 Gambar 4.5 Fokus Strategi Pengembangan Kebijakan ................................. 86 Gambar 4.6 Pola Strategi dan Strategi Yayasan Tarakanita ......................... 88 Gambar 4.7 Strategy Map Yayasan Tarakanita ............................................ 91 Gambar 5.1 Spesifikasi Model PLS .............................................................. 104 Gambar 5.2 Hasil Estimasi Model PLS (Algoritm) ...................................... 106 Gambar 5.3 Hasil Estimasi Model PLS (Bootstrapping).............................. 114 Gambar 5.4 Pola Karir guru SD, SMP, SMA/K Yayasan Tarakanita .......... 120 xiii

(15) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI DAFTAR LAMPIRAN LAMPIRAN A: KUESIONER ..................................................................... 142 LAMPIRAN B: DEMOGRAFI RESPONDEN ............................................ 145 LAMPIRAN C: HASIL ANALISIS DESKRIPTIF KARAKTERISTIK RESPONDEN .................................. 148 LAMPIRAN D: DATA HASIL PENGISIAN RESPONDEN ..................... 149 LAMPIRAN E: DATA PENILAIAN KINERJA RESPONDEN ................ 162 LAMPIRAN F: HASIL ANALISIS DESKRIPTIF VARIABEL PENELITIAN .................................................................... 166 LAMPIRAN G: KONSTRUKSI MODEL PLS ........................................... 170 LAMPIRAN H: PENGUJIAN OUTER MODEL ......................................... 172 LAMPIRAN I: PENGUJIAN GOODNESS OF FIT MODEL ..................... 177 LAMPIRAN J: HASIL PENGUJIAN INNER MODEL ............................... 178 LAMPIRAN K: HASIL PENGUJIAN HIPOTESIS .................................... 181 xiv

(16) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ABSTRAK Tujuan dari penelitian ini adalah untuk (1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita (2) menganalisis pengaruh tingkat engagement terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Jenis penelitian ini adalah kuantitatif. Dalam penelitian ini, analisis faktor penentu tingkat engagement dan dampaknya terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita dianalisis dengan menggunakan SEM model PLS. Responden dalam penelitian ini adalah 101 pimpinan sekolah di 59 sekolah Tarakanita yang tersebar di wilayah Bengkulu, Lahat, Jakarta, Tangerang, Jawa Tengah, Yogyakarta, dan Surabaya. Hasil analisis menunjukkan bahwa nilai p value variabel: career progression, collaboration, organization leadership, compensation and benefit, supportive management, dan uniqueness adalah < 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa keenam variabel tersebut mempengaruhi engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Variabel yang berpengaruh paling besar terhadap engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita adalah compensation and benefit dengan nilai F2 = 0,136. Sedangkan tiga variabel yaitu communication, recognition, dan training and development tidak mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil analisis selanjutnya menunjukkan bahwa engagement pimpinan sekolah berpengaruh besar terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita dengan p value < 0,05 dan nilai F2 = 0,387. Kata kunci: engagement, kinerja, dan pimpinan sekolah. xv

(17) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ABSTRACT The aim of this research is to (1) identify and analyze the factors that influence the engagement of school leaders at the Tarakanita Foundation (2) analyze the influence of engagement level on the performance of school leaders at the Tarakanita Foundation. This type of research is quantitative. In this study, an analysis of the determinants of engagement level and its impact on the performance of school leaders at the Tarakanita Foundation used SEM PLS models. Respondents in this study were 101 school leaders in 59 Tarakanita schools spread across Bengkulu, Lahat, Jakarta, Tangerang, Central Java, Yogyakarta and Surabaya. The results of the analysis show that the p value of the variables: career progression, collaboration, organization leadership, compensation and benefits, supportive management, and uniqueness is < 0,05. This shows that the six variables affect the engagement of school leaders at the Tarakanita Foundation. The variable that has the greatest influence on the engagement of school leaders in the Tarakanita foundation is compensation and benefit with a value of F2 = 0,136. While the three variables, namely communication, recognition, and training and development did not affect the level of engagement of school leaders at the Tarakanita Foundation. The results of the subsequent analysis show that the engagement of school leaders has a major influence on the performance of school leaders in the Tarakanita Foundation with p value < 0,05 and F2 = 0,387. Keywords: engagement, performance, and school leaders. xvi

(18) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Kebutuhan mendapatkan akses pendidikan merupakan hal yang sangat penting bagi semua orang pada era ini, tidak terkecuali di Indonesia. Setahap demi setahap keberpihakan negara pada dunia pendidikan mulai terlihat sejak munculnya konstitusi amandemen UUD 1945 pasal 31 ayat 4 yang mengamanatkan kewajiban pemerintah untuk mengalokasikan biaya pendidikan sekurang-kurangnya 20% dari APBN maupun APBD agar masyarakat dapat menikmati pelayanan pendidikan, khususnya pendidikan dasar. Kewajiban ini diperkuat dengan putusan Mahkamah Konstitusi No. 013/PUU-VI/2008, pemerintah harus menyediakan anggaran pendidikan sekurang-kurangnya 20% dari APBN dan APBD untuk memenuhi kegiatan penyelenggaran pendidikan nasional. Keberpihakan pemerintah pada perkembangan dunia pendidikan mengakibatkan perkembangan layanan pendidikan di Indonesia saat ini menjadi sangat pesat, baik yang dikelola oleh pemerintah (sekolah negeri) maupun yang didirikan dan dikelola oleh masyarakat (sekolah swasta). Hal ini juga dirasakan oleh Yayasan Tarakanita sebagai salah satu institusi penyedia jasa pendidikan mulai dari pendidikan usia dini sampai pendidikan menengah atas dan kejuruan. Sejak berdiri pada tahun 1952 sampai dengan saat ini jumlah sekolah Tarakanita mencapai lima puluh sembilan unit, yang tersebar di Jakarta, Tangerang, 1

(19) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Surabaya, Bengkulu, Lahat, Jawa Tengah, dan Surabaya. Selain mengelola unit sekolah, Tarakanita juga mengelola asrama siswa/siswi, asrama karyawan, unit produksi serta unit pendukung pengembangan sumber daya manusia yaitu Tarakanita Development Center (TDC) yang berlokasi di kota Jakarta dan Surabaya. Pendirian sekolah-sekolah baru, setidaknya pada lima belas tahun terakhir, telah memunculkan persaingan dalam dunia pendidikan di Indonesia. Sekolahsekolah baru ini didirikan dengan landasan sistem manajemen dan operasional yang lebih modern, dibangun di lokasi-lokasi baru di wilayah pemukiman. Sedangkan sekolah-sekolah Tarakanita, yang pada umumnya berlokasi di area prime, dimana pada masa lalu daerah-daerah sekitarnya merupakan daerah pemukiman dengan pertumbuhan anak usia sekolah yang tinggi, kini harus membaharui diri. Sekolah Tarakanita pada masanya pernah menjadi top of mind bagi orang tua untuk menyekolahkan anak-anaknya. Beberapa sekolah yang telah dikenal luas di mata masyarakat antara lain: Stella Duce Yogyakarta, Sint. Carolus Surabaya, Tarakanita Jakarta, Sint. Yosef Lahat, serta Sint. Carolus Bengkulu. Jumlah peserta didik di sekolah-sekolah Tarakanita per Juli tahun 2017 adalah 21.268 siswa, yang didukung oleh 1.986 karyawan, baik karyawan edukatif maupun karyawan non edukatif. Antara tahun 1980 sampai dengan akhir tahun 1999, sebagian besar sekolah Tarakanita mengalami over capacity karena besarnya minat peserta didik bersekolah di Tarakanita. Tidak jarang antrean pendaftar khususnya di sekolah2

(20) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI sekolah Tarakanita Jakarta dan Yogyakarta mengular dari waktu subuh, dan pendaftaran sudah ditutup hanya dalam waktu satu hari. Situasi yang berbeda, mulai terjadi pada sekitar tahun 2007-2008, pada saat banyak sekolah swasta baru bermunculan. Di antaranya, sekolah-sekolah yang didirikan dan dikelola oleh perusahaan-perusahaan besar atau pemodal-pemodal besar dengan misi yang tidak begitu nampak antara tujuan sosial atau kepentingan bisnis. Sekolah-sekolah swasta baru tersebut, meskipun tidak secara terang-terangan, sudah memasukkan unsur atau strategi bisnis dalam pengelolaannya. Hal ini berbeda dengan sistem yang dijalankan oleh sekolah-sekolah yang sudah lama berdiri. Apalagi pada periode yang hampir bersamaan, pemerintah mencetuskan berbagai kebijakan pendidikan, antara lain: kebijakan sekolah gratis untuk jenjang pendidikan Sekolah Dasar dan Sekolah Menengah Pertama, seiring dengan program pendidikan dasar sembilan tahun, menghentikan program bantuan guru DPK (diperbantukan) untuk sekolah swasta, serta menerapkan standar yang berbeda dalam mekanisme pemberian tunjangan sertifikasi bagi guru negeri dan guru swasta. Munculnya sekolah-sekolah swasta baru dengan pengelolaan yang lebih profesional serta perbaikan kualitas sekolah negeri, menjadi tantangan bagi eksistensi sekolah-sekolah swasta yang sebelumnya telah ada, termasuk sekolah Tarakanita. Seperti halnya sekolah swasta yang telah lama berdiri, kehidupan sekolah Tarakanita masih sangat tergantung pada jumlah peserta didik yang dilayani. Kondisi ini tidak hanya terjadi di Jakarta, tetapi merata di seluruh daerah di mana sekolah Tarakanita berada. 3

(21) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Menghadapi perkembangan dunia pendidikan yang semakin kompetitif, Yayasan Tarakanita meningkatkan kewaspadaan dengan menyusun rencana strategis organisasi 2013/2014 - 2017/2018 dan dilanjutkan dengan rencana strategis 2018/2019 – 2022/2023. Rencana strategis berkelanjutan ini dimaksudkan untuk memberikan arah yang jelas bagi berkembangnya Tarakanita baru yang lebih dinamis, tetap sustain, inovatif, valueable, dan memungkinkan hadirnya karya-karya baru alternatif, tetapi tetap fokus pada pembangunan karakter, dan efisien dalam operasional. Melalui rencana strategis, sekolahsekolah Tarakanita didorong memiliki capacity standard, artinya mutu lulusan sekolah Tarakanita di semua wilayah haruslah sama. Ini menjadi hal yang penting karena menyangkut jaminan mutu dan pendidikan karakter Tarakanita. Mengacu pada hasil yang diharapkan dari rencana strategi, unit karya akan dapat dioperasikan secara optimal apabila dipimpin oleh kepala sekolah beserta jajaran wakil kepala sekolah yang tepat. Kepala sekolah dan wakil kepala sekolah menjadi posisi kunci keberhasilan Yayasan Tarakanita untuk menghadapi persaingan dan tantangan. Kepala sekolah dan wakil sebagai leaders sekolah (pimpinan sekolah) dituntut memiliki wawasan luas, mampu memberikan layanan pendidikan terkini yang dibutuhkan masyarakat, berorientasi pada customer (customers orientation), menghasilkan inovasi-inovasi pelayanan sekolah dengan tetap memperhatikan efisiensi biaya, serta mampu mendorong kinerja sekolah yang unggul. Tantangan yang dihadapi Yayasan Tarakanita, khususnya menyangkut kesiapan menghadapi persaingan dan eksistensi di dunia pendidikan serta posisi 4

(22) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI strategis pimpinan sekolah sebagai aset utama yang meningkatkan keberhasilan organisasi bermuara pada satu inisiatif yaitu perlunya Yayasan Tarakanita memiliki strategi acquisition, development, dan retention yang diikuti dengan strategi employee engagement pimpinan sekolah yang baik. Keterlibatan (engagement) dibutuhkan untuk mendukung kinerja pimpinan sekolah yang selanjutnya membawa dampak pada kinerja unit, wilayah, dan organisasi secara keseluruhan. Mengingat pentingnya engagement untuk meningkatkan kinerja Sumber Daya Manusia (SDM), maka organisasi perlu untuk selalu memantau tingkat engagement SDM yang dimiliki, khususnya pimpinan sekolah untuk kasus di Yayasan Tarakanita. Dengan mengukur tingkat keterlibatan karyawan, organisasi akan berusaha meningkatkan level tersebut karena mereka percaya keterlibatan karyawan dapat meningkatkan kinerja organisasi (Rothwell, 2014). Berdasarkan penelitian terdahulu, diperoleh fakta bahwa ada banyak faktor yang mempengaruhi keterlibatan seseorang terhadap organisasi. Penelitian Kahn (1990) telah mengungkapkan bahwa keterlibatan karyawan dapat terjadi apabila karyawan merasa aman untuk menunjukkan dan memberdayakan dirinya, merasa dirinya bermanfaat dan berharga bagi organisasi serta memiliki resources yang cukup untuk melaksanakan perannya. Rewards bukanlah motivasi utama yang mempengaruhi keterlibatan pegawai terhadap organisasi tempatnya bekerja. Menurut Nancy R. Lockwood dalam jurnalnya menyatakan bahwa engagement dipengaruhi oleh banyak faktor antara lain: budaya organisasi, gaya 5

(23) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI kepemimpinan, komunikasi yang terjadi di dalam organisasi dan reputasi organisasi (Lockwood, 2007). Menyadari persoalan posisi strategis pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita serta pentingnya memastikan engagement mereka terhadap organisasi, maka melakukan diagnosa terhadap tingkat engagement, faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat engagement, dan melakukan analisis dampaknya terhadap kinerja adalah sebuah langkah penting dan mendasar untuk memastikan keberhasilan Yayasan Tarakanita dalam mencapai tujuan organisasi. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dijabarkan di atas, maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut. 1.2.1 Apa sajakah faktor-faktor yang mempengaruhi engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita? 1.2.2 Bagaimana pengaruh tingkat engagement terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita? 1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut. 1.3.1 Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 6

(24) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 1.3.2 Menganalisis pengaruh tingkat engagement terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 1.4 Manfaat Penelitian Sehubungan dengan penulisan di atas, diharapkan dapat memberi manfaat antara lain: 1.4.1 Manfaat teoritis, diharapkan dapat memperkaya penelitian tentang pengaruh engagement terhadap kinerja di lingkungan sekolah dalam konteks Yayasan Tarakanita. 1.4.2 Manfaat praktis, diharapkan dapat memberi masukan bagi Yayasan Tarakanita dalam strategi retention dan acquisition pimpinan sekolah melalui employee engagement survey, serta memberikan masukan bagi lembaga pendidikan lainnya dalam pengelolaan sumber daya manusia, khususnya dalam upaya meningkatkan kinerja melalui keterlibatan karyawan pada organisasi. 1.5 Sistematika Penulisan Penelitian ini disajikan dalam sistematika sebagai berikut: Bab 1: Pendahuluan Bab ini menguraikan alasan praktis dan akademis latar belakang masalah yang mencakup perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, serta sistematika penulisan. Latar belakang dimulai dengan uraian mengenai kondisi umum Yayasan Tarakanita saat ini, kemudian kondisi yang diharapkan. 7

(25) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Bab 2: Kajian Teori Bab ini mengupas kerangka mengenai konsep serta teori-teori yang relevan dengan penelitian yang dilakukan. Pada bagian awal bab ini mengupas penelitian terdahulu yang terkait dengan analisis employee engagement. Selanjutnya, dibahas mengenai teori terkait dengan kinerja, dampak engagement terhadap kinerja, dan kerangka pemikiran. Bab 3: Metode Penelitian Bab ini menjelaskan bagaimana penelitian dilakukan, jenis penelitian, kerangka analisis penulisan, pendekatan penelitian, teknik pengumpulan data, responden, teknik pengolahan data, serta teknik analisis data. Bab 4: Profil Organisasi Bab ini membahas gambaran umum profil dan strategi Yayasan Tarakanita sebagai obyek penelitian. Fokus dalam bab ini menjelaskan realisasi dari rencana strategi Yayasan Tarakanita dalam lima tahun dan praktek pengelolaan SDM berbasis kompetensi (CBHRM) yang dikembangkan Yayasan Tarakanita, khususnya menyangkut strategi mempertahankan (retention) dan pengelolaan manajemen kinerja, para pimpinan sekolah. Bab 5: Analisis dan Pembahasan Bab ini membahas hasil survey dan pengumpulan data serta analisis atas hasil penelitian. 8

(26) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Bab 6: Kesimpulan, Keterbatasan, dan Saran Bab terakhir berisi kesimpulan hasil penelitian, keterbatasan penelitian, serta saran untuk perbaikan dan penelitian lebih lanjut. 9

(27) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Engagement Engagement diperkenalkan pertama kali oleh Kahn pada tahun 1990. Kahn mengatakan bahwa: “Personal Engagement merupakan ekspresi secara psikis individu setiap karyawan terhadap pekerjaan mereka”. Konsep Personal Engagement yang didasari pada konseptual job involvement, komitmen organisasi dan motivasi intrinsik. Personal Engagement dan disengagement sebagai perilaku mereka selama bekerja. Kemudian engagement telah dijabarkan dalam cara yang berbeda dan mengaitkannya dengan beberapa istilah seperti employee engagement, work engagement, job engagement, role engagement, dan active engagement. 2.1.1 Pengertian Employee Engagement Ada beberapa definisi dari employee engagement. Kahn memberikan definisi formal keterlibatan pribadi yang memanfaatkan diri anggota organisasi untuk peran pekerjaan mereka. Dalam keterlibatan, orang bekerja dan mengekspresikan diri secara fisik, kognitif, dan emosional selama menunjukkan perannya. (http://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement). Robinson (2004), mendefinisikan employee engagement sebagai sikap positif yang dimiliki karyawan terhadap organisasi tempat ia bekerja serta nilainilai yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Dengan demikian, dalam konsep 10

(28) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI employee engagement terdapat hubungan dua arah antara karyawan dan perusahaan. Kevin Kruse penulis buku “Employee Engagement 2.0” mendefinisikan employee engagement adalah komitmen emosional karyawan yang kita miliki, untuk organisasi dan tujuannya. Komitmen emosional berarti karyawan benarbenar peduli tentang pekerjaan dan organisasi mereka. Mereka tidak bekerja hanya untuk gaji, atau hanya untuk promosi berikutnya, tapi bekerja atas nama tujuan organisasi. Organisasi besar maupun kecil dapat bertahan lama apabila memiliki karyawan yang bersemangat dan percaya pada misi organisasi serta memahami bagaimana cara mencapainya. Dengan meningkatkan engagement adalah suatu cara untuk mendorong individu agar menanamkan lebih banyak energi psikis dalam pekerjaannya. 2.1.2 Tiga Komponen Utama Employee Engagement Employee engagement didefinisikan sebagai “sesuatu yang positif, pemenuhan hubungan kerja terkait dengan kekuatan pikiran yang ditandai dengan semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan penyerapan (absorption)". Ketiga aspek keterlibatan tersebut – vigor, dedication, and absorption - adalah inti dari sejumlah instrumen yang dibuat untuk membantu organisasi memastikan apakah karyawan mereka merasa kuat, enerjik, bahagia, signifikan/penting, dan bermakna; memiliki sebuah rasa kepuasan dan koneksi energitic dengan pekerjaan mereka; atau memiliki masalah dalam melaksanakan tanggung jawab mereka dan berurusan dengan persyaratan pekerjaan mereka dan harapan organisasi (Schaufeli 11

(29) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI & Bakker, 2003). Penjelasan ketiga komponen utama employee engagement sebagai berikut: 2.1.2.1 Vigor Vigor adalah keadaan yang penuh dengan level energi yang tinggi dan mental yang tangguh dalam mengerjakan pekerjaan. Gambaran perilaku pegawai yang memiliki vigor yang tinggi adalah pegawai yang memiliki keinginan yang tinggi untuk menginvestasikan usaha atau daya upayanya dalam satu pekerjaan. Mereka akan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan di dalam pekerjaan (Schaufeli & Bakker, 2003). 2.1.2.2 Dedication Dedication adalah perasaan yang signifikan, antusias, inspirasi, bangga, dan tertantang. Pegawai yang memiliki perasaan signifikan adalah pegawai yang memiliki keberartian atas keberadaan dirinya di dalam pekerjaan. Adapun maksud dari keberartian adalah memberikan kemampuan yang ia miliki terhadap pekerjaan. Sedangkan perasaan antusias adalah perasaan yang penuh perhatian dan ketertarikan dalam mengerjakan pekerjaan. Gambaran perilaku dedikasi lainnya adalah mereka yang merasa terinspirasi untuk mengerjakan pekerjaan, bangga dan tertantang (Schaufeli & Bakker, 2003). 2.1.2.3 Absorption Absorption adalah gambaran perilaku pegawai yang memberikan perhatian penuh terhadap pekerjaan dan terlibat di suatu pekerjaan. Pegawai yang memiliki absorption di dalam pekerjaan adalah pegawai yang merasakan bahwa waktu 12

(30) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI berlalu begitu cepat. Pegawai tersebut merasakan bahwa dirinya susah dipisahkan dari pekerjaan (Schaufeli & Bakker, 2003). 2.1.3 Kategori Employee Engagement Koscec (2007) melengkapi kategori employee engagement dari Gallup (2004) menjadi empat yaitu: actively engaged, engaged, disengaged, dan actively disengaged. Penjelasan keempat kategori itu sebagai berikut: 2.1.3.1 Actively Engaged Pegawai secara emosional berkomitmen terhadap pekerjaan dan organisasinya pada setiap waktu (all the time). Mereka memiliki motivasi diri yang tinggi dan benar-benar ingin membuat perbedaan. Mereka selalu menunjukkan performansi yang diharapkan. 2.1.3.2 Engaged Pegawai secara emosional berkomitmen terhadap pekerjaan dan organisasinya pada waktu yang seharusnya (most of the time). Mereka selalu mencapai target tetapi hanya sesekali menunjukkan performansi yang diharapkan. 2.1.3.3 Disengaged Pegawai dalam kategori ini menunjukkan bekerja secara rutin, tetapi hanya sebatas tugasnya itu. Mereka bekerja secara fisik, tetapi pikirannya berada di tempat lain. Melihat pekerjaan sebagai pertukaran waktu dengan gaji. Mereka tiba dan pulang tepat waktu, mengambil jam istirahat mereka, tidak pernah menjadi relawan untuk bekerja ekstra. Mereka menunjukkan sedikit gairah atau kreativitas untuk pekerjaan mereka. 13

(31) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.1.3.4 Actively Disengaged Pekerja yang secara active disengaged adalah karyawan yang paling merusak di tempat kerja. Mereka tidak tertarik dengan pekerjaan dan organisasinya, merasa tidak bahagia dan menunjukkan ketidakbahagiaan tersebut dalam kata-kata, sikap dan tindakan. Mereka juga merusak kinerja orang lain dengan terus-menerus menyuarakan ketidaksenangan mereka dengan memberikan berbagai alasan, menyebarkan rumor, bergosip, menggerutu, dan performansinya buruk. 2.1.4 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Employee Engagement Berdasarkan penelitian terdahulu telah ditemukan berbagai faktor yang dapat mempengaruhi engagement. Di setiap penelitian faktor-faktor yang mempengaruhi engagement belum tentu sama. Kahn (1990), menemukan bahwa collaboration/kerjasama, hubungan interpersonal yang mendukung dan saling percaya merupakan faktor utama yang mempengaruhi keterlibatan karyawan. Kepemimpinan merupakan kriteria utama kedua yang diidentifikasi sebagai faktor fundamental untuk mempengaruhi keterlibatan karyawan. Wallace dan Trinka (2009), dalam penelitiannya menunjukkan bahwa keterlibatan terjadi secara alami saat para pemimpin memberi inspirasi. Lockwood dalam jurnalnya menyatakan bahwa Engagement dipengaruhi oleh banyak faktor antara lain: budaya organisasi, gaya kepemimpinan, komunikasi yang terjadi di dalam organisasi, dan reputasi organisasi (Lockwood, 2007). 14

(32) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Studi Saks dan Rotman (2006), mengungkapkan bahwa pengakuan dan penghargaan merupakan anteseden signifikan dari keterlibatan karyawan. Mereka memperhatikan bahwa ketika karyawan menerima penghargaan dan pengakuan dari organisasi mereka, mereka akan merasa berkewajiban untuk merespons dengan tingkat keterlibatan yang lebih tinggi. Kahn (1990) mengamati bahwa tingkat keterlibatan karyawan adalah fungsi dari persepsi mereka terhadap manfaat yang mereka terima. Menurut Clifton (2008), hubungan manajer-karyawan yang kuat juga merupakan unsur penting untuk meningkatkan employee engagement dan mempertahankan karyawan di perusahaan. Pelatihan dan pengembangan karir merupakan dimensi penting yang harus dipertimbangkan dalam proses keterlibatan karyawan. Pelatihan meningkatkan akurasi layanan sehingga berdampak pada kinerja layanan dan keterlibatan karyawan (Paradise, 2008). Ketika karyawan tersebut menjalani program pelatihan dan pengembangan, kepercayaan dirinya terbangun dan memotivasi mereka untuk lebih terlibat dalam pekerjaan mereka. Pada penelitiannya Lockwood menggunakan transformational theory, transactional dan laissez – faires. Dari penelitian tersebut disimpulkan bahwa terdapat hubungan positif antara transformational leadership dengan employee engagement, dan hubungan negative antara laissez – faire dengan employee engagement serta tidak ada hubungan signifikan antara transactional leadership terhadap employee engagement (Lubis, 2012). 15

(33) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi engagement karyawan sangat beragam. Dalam studi ini, peneliti memilih sembilan faktor yang diprediksi mempengaruhi engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita, yaitu: career progression, collaboration, communication, organizational leadership, compensation & benefit, recoqnition, supportive management, training & development, dan uniqueness. Career progression, adakah peluang bagi orang untuk tumbuh dan berkembang di organisasi? Collaboration apakah mereka dapat dengan mudah bekerja dengan tim lain atau rekan kerja tanpa barry, dan sampai sejauh mana orang-orang dari berbagai latar belakang atau dengan berbagai pendapat dapat berkolaborasi untuk mencapai tujuan organisasi? Communication , apakah mereka mendapatkan cukup informasi dari organisasi tentang apa yang terjadi, dan apakah mereka merasa didengarkan? Organizational leadership, apakah mereka percaya dan mempercayai pemimpin organisasi mereka? Compensation & benefit , apakah orang merasa mereka cukup diberi kompensasi? Recoqnition, apakah orang merasa bahwa mereka dikenali dan dihargai? Supportive management, apakah manajer mendukung tim mereka untuk sukses? Training & development, apakah orang merasa memiliki pelatihan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaannya? Uniqueness, apakah orang merasa ada keunikan/kekhasan dari organisasinya? 16

(34) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.2 Kinerja 2.2.1. Pengertian Kinerja Kinerja adalah prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja (prestasi kerja) tersebut bisa secara kualitas maupun kuantitas. Nurlaila (2010:71), mengemukakan bahwa Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses. Sedangkan menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas dari sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan (Luthans, 2005:165). Dessler (2000:41) mengemukakan kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan. Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan (Mangkunagara, 2002:22). Rivai dan Basri (2005:50), mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu, dan telah disepakati bersama. Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah sesuatu yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk 17

(35) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masingmasing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong, 1999:15). Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebagai tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya. 2.2.2. Indikator Kinerja Karyawan Robbins (2006:260), mengemukakan bahwa indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada lima, yaitu: 1. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan, serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan. 2. Kuantitas. Kuantitas merupakan jumlah yang dihasilkan. Dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit, dan jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan. 3. Ketepatan waktu. Ketepatan waktu merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain. 4. Efektivitas. Efektifitas merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi, bahan baku) secara maksimal, dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya. 18

(36) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5. Kemandirian. Kemandirian merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dan tanggung jawab dengan instansi. 2.2.3. Penilaian Kinerja Kepala Sekolah Berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Penilaian kinerja guru dengan tugas tambahan sebagai kepala sekolah yang selanjutnya disebut penilaian kinerja kepala sekolah (PKKS) merupakan proses pengumpulan, pengolahan, analisis, dan interpretasi data yang sesungguhnya dari apa yang dikerjakan oleh kepala sekolah pada setiap indikator pemenuhan standar. Efektivitasnya ditentukan dengan mengukur keberhasilan mencapai target pada tiap indikator dibandingkan dengan target yang ditetapkan dalam program. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang standar kepala sekolah menjelaskan lima dimensi kompetensi kepala sekolah yaitu kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi, dan sosial. Berdasarkan permendiknas No. 28 tahun 2010 pasal 12, penilaian kinerja pimpinan sekolah (kinerja kepala sekolah/madrasah) dilakukan secara berkala setiap tahun dan secara kumulatif setiap 4 (empat) tahun. Penilaian kinerja tahunan dilaksanakan oleh pengawas sekolah/madrasah. Sedangkan penilaian kinerja 4 (empat) tahunan dilaksanakan oleh atasan langsung dengan mempertimbangkan penilaian kinerja oleh tim penilai yang terdiri dari pengawas sekolah/madrasah, pendidik, tenaga kependidikan, dan komite sekolah dimana yang bersangkutan bertugas. Penilaian kinerja tersebut meliputi: usaha 19

(37) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI pengembangan sekolah, peningkatan kualitas sekolah berdasarkan 8 (delapan) standar nasional pendidikan, dan usaha pengembangan profesionalisme sebagai kepala sekolah yang dilakukan selama menjabat sebagai kepala sekolah. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 35 Tahun 2010 menjelaskan bahwa penilaian kinerja guru yang memiliki tugas tambahan sebagai kepala sekolah meliputi enam komponen penilaian, yaitu kepribadian dan sosial, kepemimpinan pembelajaran, pengembangan sekolah, manajemen sumber daya, kewirausahaan, dan supervisi pembelajaran. Dengan mempertimbangkan hasil analisis yang mendalam terhadap seluruh peraturan tersebut maka ditentukan bidang prioritas yang menjadi fokus utama penilaian kinerja kepala sekolah yaitu pada dua tugas utamanya dalam bidang manajerial dan supervisi. Penilaian tersebut dilakukan secara berkala setiap tahun dan secara akumulatif setiap empat tahun. Penilaian kinerja tahunan dilaksanakan oleh pengawas sekolah/madrasah. Sedangkan penilaian kinerja 4 (empat) tahunan dilaksanakan oleh atasan langsung dengan mempertimbangkan penilaian kinerja oleh tim penilai yang terdiri dari pengawas sekolah/madrasah, pendidik, tenaga kependidikan, dan komite sekolah dimana yang bersangkutan bertugas. Adapun unsur dari tugas utama dan indikator penilaian kinerja yang diukur nampak seperti dalam tabel 2.1 20

(38) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 2.1. Tugas Utama, Komponen Tugas Utama dan Indikator Kinerja NO. UNSUR TUGAS UTAMA 1. Menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan. INDIKATOR PENILAIAN KINERJA 1. 2. 3. 4. 2. Memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya sekolah/ madrasah secara optimal. 5. 6. 7. 8. 3. Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah menuju organisasi pembelajar yang efektif. 9. 10. 11. 12. 4. Menciptakan budaya dan iklim sekolah/ madrasah yang kondusif dan inovatif bagi pembelajaran peserta didik. 13. 14. 15. 16. Kepala sekolah mengembangkan RKJM, RKT/RKAS dengan program lainnya berdasarkan data hasil evaluasi dalam pemenuhan 8 SNP Kepala sekolah merumuskan visi-misi sebagai arah pengembangan program RKJM, RKT/RKAS dan program lainnya. Kepala sekolah menentukan strategi pencapaian tujuan sekolah, dilengkapi dengan indikator pencapaian yang terukur. Kepala sekolah melengkapi program dengan rencana evaluasi keterlaksanaan dan pencapaian program Kepala sekolah berdisiplin; hadir tepat waktu, disiplin menggunakan waktu, dan tepat waktu mengakhiri pekerjaan. Kepala sekolah berdisiplin dalam mengembangkan kewirausahaan dengan memperhitungkan semua risiko dalam melaksanakan tindakan. Kepala sekolah menjadi teladan dalam memanfaatkan sumber daya secara efektif dan efisien. Kepala sekolah menunjukkan kedisiplinan sebagai insan pembelajar. Kepala sekolah mengembangkan program baru untuk meningkatkan pencapaian target yang lebih tinggi. Kepala sekolah terampil dalam membangun tim kerja yang efektif untuk mendapatkan produk kinerja yang lebih unggul. Kepala sekolah menerapkan berbagai teknik pembaharuan dalam pengelolaan pembelajaran. Kepala Sekolah menunjukkan kemampuan dalam mengembangkan potensi dan meningkatkan prestasi sekolah. Kepala sekolah menjadi contoh berbudaya mutu yang kompetitif dalam mendorong peningkatan prestasi akademik dan nonakademik peserta didik Kepala sekolah melengkapi sarana dan prasarana untuk menciptakan suasana belajar kondusif dan inovatif bagi peserta didik Kepala sekolah memfasilitasi kegiatan-kegiatan untuk meningkatkan budaya baca dan budaya tulis peserta didik. Kepala sekolah memfasilitasi kegiatan-kegiatan lomba di bidang akademik dan nonakademik bagi peserta didik 21

(39) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. UNSUR TUGAS UTAMA 5. Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya manusia secara optimal. 6. Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru, penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik. 7. Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran sesuai dengan arah dan tujuan pendidikan nasional. 8. Mengelola sumber daya sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip pengelolaan yang efektif, efisien dan akuntabel. INDIKATOR PENILAIAN KINERJA 17. Kepala sekolah menyusun perencanaan pengembangan pendidik dan tenaga kependidikan 18. Kepala sekolah melakukan pembinaan berkala untuk meningkatkan mutu SDM sekolah 19. Kepala sekolah memfasilitasi guru dan staf administrasi untuk meningkatkan kegiatan pembinaan kompetensi 20. Kepala Sekolah memantau dan menilai penerapan hasil pelatihan dalam pekerjaan di sekolah. 21. Kepala sekolah menyusun perencanaan penerimaan, pengelolaan dan pengembangan kompetensi peserta didik. 22. Kepala sekolah memiliki program pengembangan potensi diri dan prestasi peserta didik. 23. Kepala sekolah memfasilitasi kegiatan-kegiatan untuk meningkatkan pembiasaan melalui penanaman nilai-nilai. 24. Kepala sekolah memfasilitasi kegiatan pengembangan diri bagi peserta didik, pendidik, dan tenaga kependidikan lainnya secara optimal 25. Kepala sekolah mengarahkan secara efektif dalam menerapkan prinsip-prinsip pengembangan KTSP dalam kegiatan IHT, Workshop, Rapat Koordinasi, dan kegiatan MGMP/KKG. 26. Kepala sekolah mengendalikan pelaksanaan KTSP berlandaskan kalender pendidikan, menerbitkan surat keputusan pembagian tugas mengajar, dan menerapkan aturan akademik. 27. Kepala sekolah memfasilitasi efektivitas tim kerja guru dalam rangka meningkatkan mutu pembelajaran. 28. Kepala sekolah mengembangkan pelayanan belajar yang inovatif melalui pengembangan perangkat dan sumber belajar yang terbarukan. 29. Kepala sekolah memfasilitasi peserta didik dalam mengembangkan kolaborasi dan kompetisi bidang akademik dan nonakademik 30. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi persuratan dan kearsipan secara efektif. 31. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi sarana prasarana secara efektif. 32. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi kepegawaian sesuai dengan perkembangan pembinaan kepegawaian. 33. Kepala sekolah mengarahkan pengelolan administrasi keuangan secara efektif, efisien, transparan, dan akuntabel. 22

(40) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. UNSUR TUGAS UTAMA INDIKATOR PENILAIAN KINERJA 34. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi peserta didik secara efektif. 35. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi perpustakaan secara efektif. 36. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi laboratorium 9. Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemen sekolah/madrasah. 10. Merencanakan program supervisi akademik dalam rangka peningkatan profesionalisme guru. Melaksanakan supervisi akademik terhadap guru dengan menggunakan pendekatan dan teknik supervisi yang tepat. 11. 12 Menindaklanjuti hasil evaluasi program dalam rangka peningkatan pemenuhan standar . 37. Kepala sekolah mengembangkan sistem administrasi pengelolaan secara efektif dengan dukungan penerapan teknologi informasi dan komunikasi. 38. Kepala sekolah mengelola administrasi pembelajaran secara efektif dengan dukungan penerapan teknologi informasi dan komunikasi. 39. Kepala sekolah mengembangkan sistem pengelolaan perpustakaan secara efektif dengan dukungan penerapan teknologi informasi dan komunikasi. 40. Kepala sekolah mengidentifikasi masalah pengelolaan. 41. Kepala sekolah merumuskan tujuan yang dilengkapi dengan target pencapaian yang terukur. 42. Kepala sekolah mengembangkan instrumen supervisi. 43. Kepala sekolah mengadakan pertemuan awal untuk menjaring data rencana pembelajaran dan menetapkan fokus kegiatan supervisi. 44. Kepala sekolah melaksanakan kegiatan pemantauan pembelajaran dan membuat catatan yang objektif dan selektif sebagai bahan pemecahan masalah supervisi. 45. Kepala sekolah melakukan pertemuan refleksi, menganalisis catatan hasil observasi, dan menyimpulkan hasil observasi 46. Kepala sekolah memfasilitasi guru dalam merencanakan tindak lanjut perbaikan sistem penilaian hasil belajar. 47. Kepala sekolah bersama guru menyusun rekomendasi tindaklanjut perbaikan dalam bentuk kegiatan analisis butir soal, remedial, dan pengayaan. 48. Kepala sekolah mengecek ulang keterlaksanaan rekomendasi oleh guru 49. Kepala sekolah melaksanakan pembinaan dan pengembangan guru sebagai tindaklanjut kegiatan supervisi. 50. Kepala sekolah menggunakan data hasil supervisi sebagai bahan perbaikan perbaikan kinerja pelaksanaan program. Sumber: Buku Pedoman Penilaian Kinerja Kepala Sekolah, Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan, 2012 23

(41) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.2.4. Penilaian Kinerja Berdasarkan Balance Scorecard (BSC) Sejarah perkembangan balanced scorecard dimulai pada tahun 1990 saat Robert S. Kaplan dan David P. Norton melakukan studi mengenai pengukuran kinerja pada perusahaan swasta. Dua tahun kemudian yaitu pada tahun 1992, mereka mempublikasikan tulisan yang berjudul “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance” di majalah Harvad Business Review. Ide utama dari metode balanced scorecard pada saat itu adalah pengukuran kinerja bisnis melalui empat perspektif. Adapun keempat perspektif tersebut adalah: Customer, Internal, Financial, dan Learning and Growth. Penilaian kinerja berdasarkan balance scorecard digunakan untuk mengukur apakah aktivitas karyawan sejalan dengan sasaran organisasi. 2.2.5. Penilaian Kinerja di Yayasan Tarakanita Sejak tahun 2012, Yayasan Tarakanita memilih untuk menggunakan organizational balanced scorecard (BSC) sebagai alat manajemen dalam mengelola kinerja organisasi. Penggunaan balanced scorecard di organisasi pendidikan di Indonesia memang belum banyak dipilih, tetapi untuk industri lain BSC menjadi salah satu alat manajemen yang favorit untuk digunakan. Berdasarkan metode balanced scorecard Yayasan Tarakanita juga mengembangkan alat manajemen kinerja yang selaras dengan BSC yaitu disebut DP3 individu. DP3 adalah Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan berbasis kompetensi yang terdiri atas aspek Sikap Kerja dan aspek Pencapaian Hasil Kerja (IBSC) : 24

(42) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 1. Pencapaian hasil kerja yang disebut juga Individual Balance Score Card (IBSC) adalah kesepakatan tentang hasil yang wajib dicapai oleh setiap karyawan pada setiap akhir periode penilaian. 2. Sikap Kerja adalah kemampuan individu untuk mewujudkan karakteristik perilaku tertentu yang mendukung hasil kerja yang dicapai. Tujuan Yayasan Tarakanita menggunakan penilaian DP3 adalah dimaksudkan untuk melakukan review: 1. Pencapaian Kinerja (performance review), yang meliputi: 1.1. Informasi tentang pencapaian target individu secara berkala. 1.2. Informasi tentang hal-hal yang memudahkan atau menjadi kendala dalam mencapai target. 1.3. Kebutuhan koreksi/perbaikan yang harus dilakukan. 1.4. Informasi tentang akumulasi target unit karya. 2. Potensi (potencial review), yang meliputi: 2.1 Informasi tentang kemampuan individu dalam melaksanakan IBSC. 2.2 Informasi tentang perilaku/sikap kerja individu dalam melaksanakan kegiatan/tanggung jawab sehari-harinya. 2.3 Informasi tentang pengembangan diri yang diperlukan 2.4 Informasi tentang perilaku/sikap kerja yang harus dikembangkan. 2.5 Informasi tentang kemungkinan untuk promosi, mutasi, atau rotasi. 25

(43) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 3. Penghargaan (reward review) yang meliputi: 3.1 Informasi tentang hal-hal yang terkait dengan perencanaan pengembangan dan karir karyawan yang lebih komprehensif. 3.2 Informasi yang terkait dengan penghitungan insentif/bonus karyawan. Periode penilaian meliputi satu tahun ajaran, yaitu dari 1 Juli sampai dengan 30 Juni, dengan review di tengah periode yaitu setiap akhir semester pertama sebagai bahan evaluasi pencapaian sementara (progress report). Dasar perhitungan nilai DP3 menggunakan bobot 60% dari nilai IBSC dan 40% dari nilai Sikap Kerja setiap karyawan. Penilaian kinerja karyawan menggunakan DP3 merupakan rangkaian kegiatan yang berkesinambungan meliputi perencanaan, pelaksanaan, pengukuran, dan tindak lanjut. Berikut skema alur penilaian kinerja DP3 yang diterapkan Yayasan Tarakanita 26

(44) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tengah Periode Awal Periode Balanced Scorecard Sasaran Organisasi Penetapan IBSC Sasaran Wilayah 1:1 Sasaran Unit Sasaran Individu Diskusi atasan/bawahan Kesepakatan IBSC Penghargaan Kinerja: • Mutasi/rotasi • Enrichment/enlargement • Reward Proses Coaching & Umpan Balik - Akhir Periode 1:1 1:1 Penilaian DP3 Diskusi: -Pencapaian IBSC - Sikap Kerja Diskusi: -Pencapaian IBSC - Sikap Kerja Proses Coaching & Umpan Balik Evaluasi Tengah Tahun Revisi IBSC Coaching & Umpan Balik HASIL FINAL Evaluasi DP3 BENCHMARKING Gambar 2.1 Skema Alur Penilaian DP3 Yayasan Tarakanita Langkah–langkah penilaian kinerja seperti gambar 2.1 di atas dalam satu periode penilaian adalah sebagai berikut: 1. Awal periode: menghasilkan kesepakatan IBSC 2. Tengah periode: mengevaluasi pencapaian semester pertama DP3 3. Akhir periode: mengevaluasi pencapaian dan penilaian final DP3. Dalam pelaksanaan langkah-langkah ini harus ada komunikasi dan dialog antara atasan dan bawahan (temu ambisi). Sebelum menjadi nilai final DP3, nilai akan dianalisa dan ditolok (bencmark) supaya nilai menjadi lebih objektif. Nilai final DP3 menjadi bahan untuk coaching dan umpan balik, serta menjadi dasar untuk pemberian penghargaan kinerja. 27

(45) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.2.5.1. Individual Balanced Scorecard (IBSC) Individual Balanced Scorecard (IBSC) merupakan kesepakatan tentang hasil yang wajib dicapai oleh setiap karyawan Tarakanita pada setiap akhir periode penilaian. Kerangka yang menggambarkan prosedur yang harus dilakukan mulai dari penyusunan Visi-Misi lembaga sampai penyusunan IBSC, pentahapannya ditunjukkan oleh gambar 2.2 di bawah ini: Gambar 2.2 Kerangka DP3 IBSC Gambar kerangka DP3 IBSC menjelaskan bahwa Visi, misi, dan values Yayasan Tarakanita adalah sasaran organisasi yang utama. Untuk jangka waktu tertentu (jangka panjang, jangka menengah, dan tahunan), sasaran 28

(46) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ini dikonkretkan di dalam OBSC, yaitu balance scorecard Yayasan. Ditingkat pusat OBSC Yayasan, dijabarkan menjadi OBSC Kantor Pusat, demikian pula di tingkat wilayah OBSC Kantor Pusat dijabarkan menjadi OBSC Wilayah, dan OBSC Wilayah dijabarkan menjadi OBSC Unit Karya. OBSC Unit Karya dilengkapi dengan Program Kerja, yang selanjutnya dijabarkan ke dalam peta tanggung jawab dengan memperhatikan job description/UTW. IBSC disusun mengacu pada peta tanggung jawab dengan memperhatikan: 1. Job Description/UTW. 2. Tugas tambahan. 3. Profil kompetensi individu. Dalam alur DP3 juga memperhatikan kebutuhan pengembangan karyawan yang disebut Rencana Pengembangan Individu (RPI), disusun dengan acuan: 1. Profil kompetensi individu. 2. Peta kompetensi. IBSC kepala sekolah sama dengan OBSC unit karya yang dipimpinnya, sedangkan IBSC wakil kepala sekolah disusun sesuai dengan UTW, tugas tambahan, dan profil kompetensi individu mereka. 2.2.5.2. Sikap Kerja Yayasan Tarakanita dalam menilai kinerja karyawan tidak hanya mengukur pencapaian program kerja tetapi dilengkapi dengan penilaian sikap 29

(47) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI kerja. Instrumen penilaian sikap kerja dibedakan menjadi dua yaitu untuk pejabat struktural dan pejabat non struktural. Untuk pimpinan sekolah menggunakan instrumen pejabat struktural yang terdiri dari aspek: spiritualitas dan katolisitas, kualitas pribadi, kepemimpinan, pengembangan bawahan, komunikasi, tata laksana organisasi, pengelolaan informasi, pemecahan masalah, strategi, perencanaan, pengendalian, pengorganisasian. Prosedur penilaian DP3 Sikap Kerja digambarkan dengan skema sebagai berikut Gambar 2.3 Alur Penilaian Sikap Kerja 30

(48) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.3. Engagement dan Kinerja Demorouti dan Cropanzano (2010) berpendapat bahwa keterlibatan karyawan dapat menyebabkan peningkatan kinerja. Temuan ini didukung oleh semakin banyak studi yang sampai pada pengaruh positif keterlibatan karyawan terhadap kinerja individu (Halbesleben, 2010; Mone dan London, 2010). Baumruk dan Gorman (2006), mengatakan jika karyawan memiliki rasa keterlibatan yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan meningkatkan tiga perilaku umum yang akan meningkatkan kinerja perusahaan: 1. Say (mengatakan)-karyawan akan memberikan masukan untuk organisasi dan rekan kerjanya, dan akan memberikan masukan mengenai karyawan dan konsumen yang berpotensi. 2. Stay (tetap tinggal)-karyawan tetap akan bekerja di organisasi tersebut walaupun ada peluang utuk bekerja di tempat lain. 3. Strive (upaya) - karyawan akan memberikan lebih banyak waktu, usaha dan inisiatif untuk dapat berkontribusi demi kesuksesan organisasi. Sebaliknya jika rasa keterlibatan/employee engagement tersebut tidak ada, maka akan muncul perilaku seperti: karyawan bekerja tidak efektif dan efisien, tidak menunjukkan komitmen penuh terhadap pekerjaannya, tidak tertarik untuk melakukan perubahan dalam organisasi, serta selalu merasa khawatir terhadap segala bentuk evaluasi seperti survey kinerja (BlessingWhite, 2006; Perrin Report, 2003). 31

(49) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.4. Perumusan Hipotesis Berdasarkan uraian di atas, hubungan antar variabel dapat dirumuskan ke dalam beberapa hipotesis (H) yang akan diuji. Seorang pekerja lebih engaged ketika pekerjaannya merupakan wahana bagi energi dan intelektualitasnya. Salah satu alasan seseorang memilih pekerjaan adalah apakah mereka memiliki harapan akan perkembangan diri dan karirnya. Kesempatan berkembang yang diberikan oleh Yayasan Tarakanita diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah. Maka dapat dirumuskan hipotesis, H1: Career progrestion berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Kerja tim adalah komponen kunci dari organisasi, dan mengacu pada pembentukan sekelompok karyawan yang saling bekerjasama satu sama lain menuju tujuan bersama. Suasana saling mendukung, saling membantu, dan bekerjasama membuat seorang karyawan menjadi krasan dan semangat di tempat kerjanya. Maka collaboration/kerjasama kolaborasi diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Dengan demikian dapat ditarik hipotesis, H2: Collaboration berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Komunikasi yang terjalin dengan baik antar karyawan maupun dengan pimpinan organisasi mempengaruhi suasana hati karyawan. Maka communication/komunikasi diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan 32

(50) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI sekolah di Yayasan Tarakanita. Dari uraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis, H3: Communication berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Kepimpinan organisasi yang sesuai dengan karyawan akan membuat suasana nyaman dan memunculkan semangat yang tinggi bagi karyawan untuk bekerja. Maka kepemimpinan organisasi diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Dari uraian di atas hipotesis yang dapat ditarik adalah, H4: Organizational leadership berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Kompensasi dan keuntungan mempengaruhi motivasi seseorang untuk bertahan di tempat kerjanya. Alasan bagi pekerja untuk pindah ke lembaga lain adalah tawaran kompensasi dan keuntungan yang lebih baik. Maka kompensasi dan keuntungan diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Dari uraian di atas dapat ditarik hipotesis, H5: Compensation & benefit berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Suatu pengakuan positif membuat seseorang mengalami kepuasan batin. Apresiasi organisasi terhadap keberhasilan karyawan dapat menciptakan kenyamanan sehingga menyebabkan keinginan untuk bertahan di organisasi tersebut. Pengakuan diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Dari uraian di atas dapat ditarik hipotesis, 33

(51) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI H6: Recognition berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Dukungan management yang dirasakan oleh karyawan menjadi kekuatan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan penuh semangat, maka supportive management diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di yayasan Tarakanita. Dari uraian di atas dapat ditarik hipotesis, H7: Supportive management berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Pada umumnya seseorang ingin mengembangkan talentanya. Maka training dan development diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Maka dapat ditarik hipotesis, H8. Training & development berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Keunikan suatu lembaga yang ditangkap, dihidupi, dan dirasakan selaras dengan harapan karyawan menyebabkan rasa bangga, nyaman, dan krasan. Maka keunikan Yayasan Tarakanita diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah. Dari uraian di atas dapat ditarik hipotesis, H9: Uniqueness Yayasan Tarakanita berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Baumruk dan Gorman (2006), mengatakan jika karyawan memiliki engagement yang tinggi dengan organisasi, maka akan meningkatkan tiga perilaku umum yaitu say, stay, dan strive yang akan meningkatkan kinerjanya. Tinggi rendahnya engagement (vigor, dedication, dan absorption) karyawan pada 34

(52) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI umumnya berdampak pada kinerjanya, hal ini terjadi karena karyawan akan dengan penuh semangat menyampaikan masukan/pendapat/gagasan untuk mengembangkan organisasi, tetap setia pada organisasi, dan dengan bangga pada pekerjaannya mendorong untuk mendedikasikan seluruh waktu, tenaga, dan pikirannya untuk perkembangan organisasi. Maka tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita diduga berpengaruh terhadap kinerjanya. Dengan demikian dapat ditarik hipotesis, H10: Tingkat engagement berpengaruh terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 2.5. Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran merupakan suatu diagram yang menjelaskan secara garis besar alur logika berjalannya sebuah penelitian. Kerangka pemikiran dibuat berdasarkan pertanyaan penelitian (research question), dan merepresentasikan suatu himpunan dari beberapa konsep serta hubungan di antara konsep-konsep tersebut (Polancik, 2009). Model kerangka pemikiran dalam penelitian ini dibuat dengan merujuk dari beberapa penelitian sebelumnya dengan beberapa tambahan variabel yang dapat mewakili dari pertanyaan dalam perumusan masalah pada Bab I. Pada penelitian ini diajukan sembilan (9) variabel yang mempengaruhi employee engagement yaitu: career progression, collaboration, communication, organization leadership, compensation & benefit, recognition, supportive management, training & development, uniqueness Yayasan Tarakanita sebagai variabel bebas (independent) untuk kemudian diuji pengaruhnya terhadap 35

(53) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI engagement pimpinan sekolah (vigor, dedication & absorption) sebagai variabel terikat (dependent), serta pengaruh tingkat engagement sebagai variabel bebas (independent) terhadap kinerja pimpinan sekolah sebagai variabel terikat (dependent). 36

(54) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Gambar 2.4: Model Kerangka Pemikiran Modifikasi dari Penelitian Anitha (2014) & (FGD) 37

(55) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian Penelitian ini adalah upaya untuk menyelaraskan apa yang diharapkan karyawan dengan sasaran strategi organisasi yang salah satu tujuan akhirnya adalah meningkatnya kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh variabel career progression, collaboration, communication, organizational leadership, compensation & benefit, recognition, supportive management, training & development, dan uniqueness yang dimiliki Yayasan Tarakanita terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita, serta menganalisa pengaruh tingkat engagement terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Penelitian yang dilakukan merupakan kajian deskriptif (descriptive study). Hal ini digunakan untuk menjelaskan hubungan antara data yang diperoleh dengan landasan teori yang dipakai melalui uraian secara sistematis dalam bentuk kata, kalimat, dan gambar (Sugiyono, 2006). Dalam penelitian ini data dianalisis menggunakan analisis kuantitatif. Faktor penentu tingkat engagement dan dampaknya terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita dianalisis menggunakan SEM model PLS. 3.2 Definisi istilah/operasional Definisi operasional variabel adalah mendefinisikan variabel secara operasional berdasarkan karakteristik yang diamati untuk mempermudah peneliti melakukan observasi secara cermat terhadap suatu objek penelitian. 38

(56) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 3.1: Definisi Operasional Variabel Variabel Employee Engagement Kinerja: 1. IBSC 2. Sikap kerja Rumusan Operasional Pengukuran Employee engagement didefinisikan sebagai “sesuatu yang positif, pemenuhan, hubungan kerja terkait dengan kekuatan pikiran yang ditandai dengan semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan penyerapan (absorption)" 1. Balanced Scorecard adalah pengukuran kinerja bisnis melalui empat perspektif Kuesioner untuk pimpinan sekolah; terlampir di halaman 142 Nilai DP3 IBSC dan DP3 sikap kerja pimpinan sekolah; terlampir di halaman 45 dan 54 2. Penilaian sikap kerja pimpinan sekolah meliputi: spiritualitas dan katolisitas, kualitas pribadi, kepemimpinan, pengembangan bawahan, komunikasi, tata laksana organisasi, pengelolaan informasi, pemecahan masalah, strategi, perencanaan, pengendalian, dan pengorganisasian. 3.3 Responden Responden dalam penelitian ini adalah seluruh pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita yaitu seluruh kepala sekolah dan wakil kepala sekolah yang berkarya di 59 (lima puluh sembilan) unit sekolah Tarakanita. 3.4 Kerangka Analisis Penelitian Dalam penelitian ini penelusuran strategi mencari faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah dan dampak tingkat engagement terhadap kinerja pimpinan sekolah Tarakanita didapatkan dengan menggunakan metode survey, melalui kuesioner engagement survey sebagai 39

(57) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI instrumen utama berdasarkan petunjuk desain kuesioner dari Sarrah Marrs dan Jordal Menzel (2017). Variabel bebas (independent variable) dalam penelitian ini terdiri dari 9 variabel bebas, yaitu: career progression, collaboration, communication, organizational leadership, compensation & benefit, recognition, supportive management, training & development, dan uniqueness. Sedangkan engagement pimpinan sekolah sebagai variabel yang terikat (dependent variable). Berdasarkan uraian pada bab-bab sebelumnya dapat dikemukakan kerangka analisis faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat engagement dan dampaknya terhadap kinerja pimpinan sekolah Yayasan Tarakanita, sebagai berikut: 40

(58) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Mempelajari Praktek praktek Pengelolaan pengelolaan SDM di Yayasan Tarakanita Teori Engagement engagement MSDM Mempelajari Kinerja kinerja Organisasi Kinerja organisasi dan kinerja Pimpinan Tarakanita pimpinan Sekolah sekolah Tarakanita Mempelajari Mempelajari Literatur literatur dan hasil penelitian engagement terdahulu Melakukan Engagement engagement Survey Sekolah survey Pimpinan pimpinan sekolah Tarakanita Menganalisis penentu tingkat engagement pimpinan sekolah Yayasan Tarakanita Menganalisis dampak/pengaruh engagement pimpinan sekolah terhadap kinerja pimpinan sekolah Menyusun kesimpulan, usulan dan saran pada praktik engangement dalam pengelolaan SDM Yayasan Tarakanita Gambar 3.1: Kerangka Analisis Penelitian Kerangka analisis ini merupakan suatu kerangka yang digunakan sebagai acuan/pedoman dalam penelitian ini. Langkah awal dengan mempelajari praktek pengelolaan sumber daya manusia di Yayasan Tarakanita serta teori-teori yang 41

(59) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI berhubungan dengan engagement karyawan. Selanjutnya pencermatan atas kinerja organisasi serta kinerja para pimpinan sekolah dilakukan untuk memperoleh gambaran kondisi terkini organisasi. Selain itu juga mempelajari literatur-literatur dan penelitian terdahulu yang berkaitan dengan engagement karyawan untuk memperkaya pemahaman mengenai engagement karyawan khususnya tentang faktor-faktor yang mempengaruhi employee engagement. Berikutnya adalah menyusun kerangka penelitian dan mengembangkan hipotesis dari penelitian ini, membuat instrumen yang sesuai dalam pengambilan data, dan kemudian melakukan engagement survey kepada seluruh pimpinan sekolah yang ada di Yayasan Tarakanita, menggunakan pedoman dari Sarah Marrs dan Jordan Menzel (2017). Responden dalam penelitian ini adalah seluruh pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita yaitu semua kepala sekolah dan wakil kepala sekolah yang berkarya di 59 (lima puluh sembilan) unit sekolah Tarakanita. Setelah hasil survei melalui pengisian kuesioner oleh para responden selesai, selanjutnya dilakukan analisis untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah serta menganalisis dampak atau pengaruh tingkat engagement pimpinan sekolah terhadap kinerja. Data diolah dengan menggunakan SPSS versi 19.0 melalui uji validitas dan reliabilitasnya yang kemudian dilakukan beberapa analisa sesuai dengan tujuan utama penelitian ini. Terakhir hasil kedua analisis digunakan untuk menyusun kesimpulan dan memberikan usul serta saran kepada organisasi, khususnya dalam upaya meningkatkan engagement pimpinan sekolah dalam praktek manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi (CBHRM) di Yayasan Tarakanita. 42

(60) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 3.5 Jenis, Sumber dan Pengumpulan Data 3.5.1 Jenis & Sumber Data Penelitian ini menggunakan pendekatan yang bersifat kuantitatif dengan metode survey menggunakan kuesioner. Jika dilihat rentang waktunya, penelitian ini termasuk single cross-sectional karena penelitian hanya dilakukan pada satu kurun waktu tertentu terhadap responden dalam rangka menjawab pertanyaan penelitian. Jika dilihat dari sumber datanya, metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini baik untuk data sekunder dan primer adalah sebagai berikut: Tabel 3.2 Jenis Data, Metode dan Sumber Info Jenis Data Metode Sumber Info Tujuan Primer - Kuesioner Pimpinan sekolah Yayasan Tarakanita di Mengetahui tanggapan responden tentang faktor : career progression, collaboration, communication, organizational leadership, compentation & benefit, recognition, supportive management, training & development, dan uniquiness terhadap employee engagement yang dilakukan kepada pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita Sekunder - Studi dokumen - Studi literatur/pu staka Rencana strategis Yayasan Tarakanita Untuk memperoleh informasi yang bersifat ilmiah dan teoritis tentang engagement, dan hasil penilaian kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Data penilaian kinerja (DP3) pimpinan sekolah 43

(61) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 3.5.2 Metode Pengumpulan Data Untuk mendapatkan informasi sesuai yang dibutuhkan dalam penelitian ini, penulis menggunakan metode pengumpulan data dengan penyebaran kuesioner yaitu dengan memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan secara tertulis kepada responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2015). Kuesioner yang disebar sebanyak 150, karena semakin banyak responden yang dapat mengisi, maka hasilnya semakin baik dan untuk mengantisipasi adanya responden yang tidak mengisi atau gagal. Setelah peneliti menyelesaikan definisi operasional variabel maka langkah selanjutnya menyusun item-item. Sebuah skala menjadi penting untuk mengukur pendapat dan dengan data kuantitatif berarti analisis relatif mudah dilakukan. Penskoran dalam penelitian ini menggunakan skala Likert. Sutrisno Hadi (1991), mengungkapkan bahwa skala likert merupakan skala yang berisi lima tingkat jawaban mengenai kesetujuan responden terhadap statement atau pernyataan yang dikemukakan mendahului opsi jawaban yang disediakan. Tabel 3.3: Penilaian Tanggapan Responden Skala Likert No 1. 2. 3 4. 5. Tanggapan Sangat Setuju (SS) Setuju (S) Netral (N) Tidak Setuju (TS) Sangat Tidak Setuju (STS) Sumber: Sutrisno Hadi (1991) Skor 5 4 3 2 1 Adapun kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada lampiran A halaman 142. 44

(62) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Penilaian kinerja pimpinan sekolah Yayasan Tarakanita berdasarkan DP3 IBSC dan DP3 sikap kerja. Berikut ini disajikan contoh penilaian DP3 IBSC pimpinan sekolah (wakil kepala sekolah bidang kesiswaan) Tabel. 3.4 DAFTAR PENILAIAN PELAKSANAAN PEKERJAAN (DP3) INDIVIDUAL BALANCE SCORECARD (IBSC) WAKASIS Periode 01/07/2016 s/d 30/6/2017 P E R S P E K T I F C U S T O M E R SASARAN PENCAPAIAN TARGET SASARAN P % vs T P % vs T P % vs T NILAI Min (p/t x B) Maks (T/P x B) 0 0,00 2 1,00 2 1,00 3,29 SEMESTER 1 STRATEGIC OBJECTIF C1. Peningkatan kualitas nonakademik INISIATIF STRATEGIS C.1.1. Peningkatan kualitas pembinaan kesiswaan TOLOK UKUR KEBERHASILAN Jumlah prestasi non akademik tingkat nasional BOB OT 3,29 UKU RAN Satuan (min) TA RG ET KEGIATAN 2 Lihat katalog kepala sekolah SEMESTER 2 SEMESTE R AKHIR 45

(63) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI C.2. Tingkat kepuasan Orang Tua Peserta Didik C. 2.1. Optimalisasi implementasi Pelayanan Prima Berstandar Tarakanita C.2.1.1. % rata-rata tingkat kepuasan ortu dalam implementasi SOP Pelayanan Prima 5 % min 80 Lihat katalog kepala sekolah 0 0,00 75,7 0,95 76 0,95 4,73 E N V I R O N M E N T E.1. Implementasi budaya KPKC E.1.1. Pembiasaan gaya hidup berwawasan KPKC di Sekolah E.1.1.1. % tingkat kualitas keterlaksanaan program gaya hidup berwawasan KPKC berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (rata-rata min 70%) 6,71 % (min) 100 Lihat katalog kepala sekolah 43 0,43 71,4 0,71 114 1,14 7,68 E N V I R O N M E N T E. 2 Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat E.2.1 Pelaksanaan kegiatan pemberdayaan masyarakat E.2.1.1. % target kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (rata-rata min 80%) 3,29 % (Min) 100 Lihat katalog kepala sekolah 0 0,00 100 1,00 100 1,00 3,29 46

(64) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI E N V I R O N M E N T C U S T O M E R C.1 Peningkatan kualitas akademik E.2.2 Kegiatan sosial karitatif kemasyarakatan E. 2.2.1. Jumlah keterlaksanaan kegiatan sosial karitatif (minimal 1 kali dalam 1 semester) yang memenuhi standar yang ditetapkan (min 80%) 6,71 % (Min) 100 Lihat katalog kepala sekolah 0 0,00 100 1,00 100 1,00 6,71 C.1.4 Bahasa Indonesia C.1.4.1. Nilai ratarata mata pelajaran Bahasa Indonesia yang diampu pada kelas 7 (min ratarata 8) 6,71 % (Min) 80 1. Pretest berbasis SKL. 2. Ulangan tanpa pemberitahuan. 3.Remedial/Penga yaan; 4. Pelajaran tambahan; 5. Pembuatan kisi-kisi dan soal, dll 81,8 1,02 82 1,03 82 1,02 6,87 47

(65) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI C U S T O M E R C.4. Tingkat Kepuasan Orang Tua Peserta Didik C.4.1. Optimalisasi implementasi Pelayanan Prima Berstandar Tarakanita C.4.1.1. % tingkat kepuasan orang tua dalam implementasi SOP Pelayanan Prima 5 % (Min) 80 C U S T O M E R C.5. Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik C.5.1.1 Optimalisasi Strategi Promosi Sekolah C. 5.1.1 % Jumlah peserta didik dari daya tampung ideal 7,39 % (Min) 86 Gerakan layanan Pengelolaan Kurikulum, KBM, dan Kemajuan Belajar (Kurikulum, metode PAIKEM, Kesiswaan, Tata Tertib, Bimbingan Konseling, Ekstrakurikuler, Penugasan dan Penilaian) Gerakan layanan fasilitas dan sarana prasarana penunjang (fasilitas belajar) Kegiatan-kegiatan unit yang berhubungan dengan peningkatan jumlah peserta didik 0 0,00 75,7 0,95 76 0,95 4,73 0 0,00 79 0,92 79 0,92 6,79 48

(66) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI E.1 implementasi budaya hidup KPKC E.1.1. Pembiasaan gaya hidup berwawasan KPKC di Sekolah E..1.1.1.% tingkat kualitas hasil kegiatan melaksanakan program pembiasaan gaya hidup berwawasan KPKC berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (rata0rata min 70%) 5 % (Min) 100 E.2 Peningkatan Kinerja pemberdayaan masyarakat E.2.1 Pelaksanaan kegiatan pemberdayaan masyarakat E.2.1.1. % tingkat kualitas kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (rata-rata min 80%) 3,29 % (Min) 100 E N V I R O N M E N T E N V I R O N M Gerakan nasional KPKC: (1) Antiplastik dan steroform; (2) Galon kejujuran; (3) Komposting; (4) Kegiatan masal cinta lingkungan/bersih jalan/kali/pantai; (5) Mengembangkan budaya kasih/meminimalk an terjadinya kekerasan dalam sekolah, dan koin carolus (6) Bebas rokok dan narkoba (7) Science Education Fair (SEF) Pengelolaan sampah yang berdaya guna: komposting, bank sampah, dll 43 0,43 71,7 0,72 57 0,57 2,87 0 0,00 100 1,00 100 1,00 3,29 49

(67) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI E N T I N T E R N A L I.1 Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan siswa: Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM; Experential learning Pembelajaran berbasis TI; Pembelajaran berbasis Riset E.2.2. Pelaksanaan kegiatan sosial karitatif kemasyarakatan E.2.2.1. % tingkat kualitas keterlaksanaan kegiatan sosial karitatif (min 80%) 3,29 % (Min) 100 Liihat C.2.1.1 no.4 pada Katalog I.1.2.Menerapk an Experential Learning dalam pembelajaran I.1.2.9 % Tingkat kualitas penggunaan pendekatan experential learning dalam PBM bidang studi yang diampu berdasarkan standar yang ditetapkan pada kelas 7 (min 70%) 6,71 % (Min) 100 Implementasi proses pembelajaran dengan pendekatan Experential Learning 0 0,00 100 1,00 100 1,00 3,29 80 0,80 80 0,80 80 0,80 5,37 50

(68) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI I N T E R N A L I.1.3 Optimalisasi Teknologi Informasi dan Komunikasi dalam Pembelajaran I.1.3.10.% Tingkat pengimplementasia n tiga fungsi TIK (alat, media, sumber pembelajaran) dalam PBM bidang studi yang diampu dengan memenuhi standar mutu yang ditetapkan pada kelas 7 (min 77%) 7,39 % (Min) 100 Pemanfaatan TIK sebagai alat, media, dan sumber belajar I N T E R N A L I.1.4. Menerapkan pembelajaran berbasis riset I.1.4.9. % tingkat kualitas penggunaan pendekatan pembelajaran berbasis riset dalam PBM bidang studi yang diampu berdasarkan standar yang ditetapkan pada kelas 7 (min 70%) 2,61 % (Min) 100 Implementasi Pembelajaran berbasis riset 80,8 0,81 80,8 0,81 81 0,81 5,97 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0,00 51

(69) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI L E A R N I N G & G R O W T H LG.1. Peningkatan Kapabilitas SDM LG.1.1 Mengembangka n manajemen kinerja Perencanaan PBM (SAPTA) LG.1.1.9. % ratarata tingkat kualitas perencanaan PBM (SAPTA) bidang studi yang diampu pada kelas 7 (min 76%) 5 % (Min) 100 Perencanaan pembelajaran berbasis SAPTA (AMP, Prota, Promes, Proming, Prohar, Silabus, RPP) 79 0,79 46,1 0,46 63 0,63 3,13 LG.1.3. Mengembangka n manajemen kinerja Pelaksanaan PBM LG.1.3.9. % ratarata tingkat ketercapaian pelaksanaan PBM bidang studi yang diampu pada kelas 7 (min 76%) 6,71 % (Min) 100 Pelaksanaan pembelajaran kelas 86 0,86 82 0,82 84 0,84 5,64 LG. 1.5. Mengembangka n manajemen kinerja penilaian PBM LG. 1.5.9. % ratarata tingkat kualitas ketercapaian penilaian /evaluasi PBM bidang studi yang diampu pada kelas 7 (min 76%) 5 % (Min) 100 Pelaksanaan penilaian pembelajaran 81,1 0,81 82 0,82 82 0,82 4,08 LG. 1.8 Mengembangka n manajemen pelatihan dan pengembangan LG. 1.8.1. Jumlah pelatihan dan pengembangan >= 49 jam/orang/tahun 3,29 % (Min) 100 Penyusunan RPI; Laporan pertanggungjawab an pelaksanaan RPI, dan atau kegiatan pembinaan. Pembuatan PTK 0 0,00 80 0,80 80 0,80 2,63 di 52

(70) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LG.1.8.2. Hasil nilai test TOEIC (min 400) 2,61 satua n (min) 400 Test Toefl/TOEIC Kursus Bahasa Inggris 0 0,00 400 1,00 400 1,00 2,61 LG.1.8.3. % tingkat penguasaan TIK sesuai standar ditetapkan (min 0,76) 5 % (Min) 100 Learning forum TIK (MGMP pemanfaatan TIK dalam proses pembelajaran) 80,8 0,81 80,8 0,81 81 0,81 4,04 Jumlah BOBOT IBSC 100 PERENCANAAN IBSC TANGGAL NAMA & TANDA TANGAN Jumlah Nilai NILAI IBSC (TOTAL NILAI/TOTAL BOBOT) EVALUASI IBSC JULI sd DESEMBER JABATAN Wakasis Kepala Sekolah Kadivpenwil TANGG AL NAMA & TANDA TANGAN JABATAN Wakasis Kepala Sekolah Kadivpenwil 87,00 0,87 EVALUASI IBSC JANUARI sd JUNI TANGGAL NAMA & TANDA TANGAN JABATAN Wakasis Kepala Sekolah Kadivpenwil 53

(71) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 3.5 Format penilaian DP3 Sikap Kerja Pimpinan Sekolah DP3 SIKAP KERJA STRUKTURAL YAYASAN TARAKANITA KANTOR WILAYAH ............. I. PENILAIAN Pilihlah salah satu di antara indikator-indikator perilaku di setiap kriteria penilaian, yang paling sesuai dengan karyawan yang dinilai, dengan memberi nilai pada kotak yang tersedia sesuai dengan kisaran angka yang tertera di atas penyataan tersebut No. 1. Spiritualitas dan Katolisitas 1.1. Kesadaran Makna Hidup Sikap yang menunjukkan rasa syukur tehadap anugerah hidup dari Allah dan keinginan untuk memperdalam iman 1.2. Indikator Kinerja Kriteria Penilaian Integritas Sikap tulus, jujur, bertanggung jawab dan konsisten menjalankan nilainilai etis dan norma yang berlaku (<70) ≥70 sd <80 ≥80 sd < 90 ≥90-100 Sebatas melaksanakan rutinitas kegiatan iman/kegiatan doa Memiliki upaya dalam memperdalam iman. Menjadi contoh dalam mensyukuri anugerah hidup dan memperdalam iman Menjadi penggerak dalam mensyukuri anugerah hidup dan memperdalam iman Kurang konsisten menunjukkan integritas dalam melaksanakan tanggung jawab Cukup konsisten menunjukkan integritas dalam melaksanakan tanggung jawab Konsisten menunjukkan integritas dalam melaksanakan tanggung jawab Sangat konsisten menunjukkan integritas dalam melaksanakan tanggung jawab 54

(72) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 1.3 Kepedulian KPKC terhadap Sikap peduli terhadap Keadialan, Perdamaian dan Keutuhan Ciptaan (KPKC) Sebatas menunjukkan sikap menghargai Keadilan, Perdamaian dan Kkeutuhan Ciptaan (KPKC) Memiliki upaya dalam menghargai dan melestarikan Keadilan, Perdamaian dan Keutuhan Ciptaan (KPKC) Menjadi contoh dalam menghargai dan melestarikan Keadilan, Perdamaian dan Keutuhan Ciptaan (KPKC) Menjadi penggerak (animator dan motivator) dalam mengharga dan melestarikan Keadilan, Perdamaian dan Keutuhan Ciptaan (KPKC) Pengetahuan pekerjaan baik tentang Pengetahuan tentang pekerjaan mendalam Pengetahuan tentang pekerjaan sangat mendalam dan luas. 2. Kualitas pribadi 2.1. Pengetahuan tentang Pekerjaan Pengetahuan mengenai metode, teknik, dan ketrampilan yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan Pengetahuan pekerjaan cukup 2.2. Komitmen terhadap Pekerjaan Memahami dan bertanggung jawab terhadap penyelesaian pekerjaan Kurang menunjukkan komitmen dalam pencapaian target pekerjaan Cukup menunjukkan komitmen dalam pencapaian target pekerjaan Menunjukkan komitmen dalam pencapaian target pekerjaan Sangat menunjukkan komitmen dalam pencapaian target pekerjaan 2.3. Kuantitas Hasil Pekerjaan Menyelesaikan tugas dengan jumlah di bawah tuntutan rata-rata (< 60%) Menyelesaikan tugas dengan jumlah mendekati tuntutan rata-rata (60% sd < 80%) Menyelesaikan tugas dengan jumlah sesuai tuntutan rata-rata (80% s.d 100%) Menyelesaikan tugas dengan jumlah melebihi tuntutan ratarata (> 100%) Pemenuhan kerja jumlah hasil tentang 55

(73) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.4. Kualitas Hasil Pekerjaan Pemenuhan pekerjaan 2.5 standar mutu Penampilan Kepribadian yang tercermin dari sikap tubuh, komunikasi, tata busana dan tata rias yang mendukung profesionalitas dan etika kerja. 3. Kepemimpinan 3.1. Kepemimpinan Cara-cara dalam menggiatkan bawahan agar bersemangat dalam bekerja sama dan menyelesaikan pekerjaan 3.2. Pemberdayaan Kemampuan untuk mengenali kekuatan anak buah dan memberi kesempatan mengambil tanggung jawab guna meningkatkan dan memberikan kontribusi pada pencapaian sasaran Menyelesaikan tugas dengan mutu di bawah tuntutan yang diharapkan (< 60%) Menyelesaikan tugas dengan mutu mendekati tuntutan yang diharapkan (60% sd < 80%) Menyelesaikan tugas dengan mutu sesuai tuntutan yang diharapkan (80% s.d 100%) Menyelesaikan tugas dengan mutu melebihi tuntutan yang diharapkan (> 100%) Menerapkan sebagian standar pelayanan prima dalam pencitraan diri Menampilkan citra diri sesuai dengan standar pelayanan prima Selalu menampilkan citra diri positif dan profesional Menjadi teladan dan penggerak untuk mewujudkan citra diri positif dan profesional Kurang efektif dalam membangkitkan semangat bawahan Cukup efektif dalam memberikan instruksiinstruksi secara baik, dan dapat memberikan motivasi Efektif, menginspirasi bawahan untuk menjalankan arah kepemimpinannya Sangat efektif dalam menggerakkan dan mampu memotivasi bawahan untuk melakukan dan menyelesaikan pekerjaan secara tuntas. Kurang mengenali kekuatan anak buah, sehingga kurang memberikan kesempatan kepada anak buah untuk berkontribusi secara lebih proposional Cukup mengenali kekuatan anak buah, sehingga cukup memberikan kesempatan kepada anak buah untuk berkontribusi secara lebih proposional Mengenali kekuatan anak buah dengan memberikan kesempatan seluasluasnya kepada anak buah untuk berkontribusi secara lebih proposional Sangat mengenali kekuatan anak buah, dengan memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada anak buah untuk berkontribusi dan berkembang secara lebih proposional 56

(74) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 3.3. Membangun tim Membangun semangat kerja sama dan menumbuhkan gairah untuk berbuat lebih banyak Kurang mampu membangun kerjasama antar bawahan, sehingga kurang dapat menumbuhkan keinginan bawahan untuk berbuat lebih banyak Cukup mampu membangun kerjasama antar bawahan serta cukup mampu menumbuhkan keinginan bawahan untuk berbuat lebih banyak Mampu membangun kerjasama antar bawahan dan sering berhasil menumbuhkan keinginan bawahan untuk berbuat lebih banyak Sangat mampu membangun kerjasama antar bawahan dan selalu berhasil menumbuhkan keinginan bawahan untuk berbuat lebih banyak dan memunculkan inisiatif baru Kurang mampu memberikan pengarahan dan bimbingan kepada bawahan dalam proses penyelesaian pekerjaan, sehingga kinerja bawahan cenderung lamban. Cukup mampu memberi pengarahan dan bimbingan kepada bawahan dalam proses penyelesaian pekerjaan, sehingga kinerja bawahan cukup meningkat. Mampu memberi pengarahan dan bimbingan kepada bawahan dalam proses penyelesaian pekerjaan, sehingga kinerja bawahan sering menunjukkan peningkatan. Sangat mampu memberi pengarahan dan bimbingan kepada bawahan dalam proses penyelesaian pekerjaan, sehingga kinerja bawahan selalu menunjukkan peningkatan. Kurang mampu mengungkapkan pemikiran, mendengarkan dan memberikan tanggapan positif, serta membangun dialog secara efektif. Cukup mampu mengungkapkan pemikiran, mendengarkan dan memberikan tanggapan positif, serta membangun dialog secara efektif. Mampu mengungkapkan pemikiran, mendengarkan dan memberikan tanggapan positif, serta membangun dialog secara efektif. Sangat mampu mengungkapkan pemikiran, mendengarkan dan memberikan tanggapan positif, serta membangun dialog secara efektif. 4. Pengembangan bawahan 4.1. Membimbing bawahan Memberikan pengarahan dan bimbingan kepada bawahan dalam proses penyelesaian pekerjaan 5. Komunikasi 5.1. Komunikasi Mengungkapkan pemikiran, mendengarkan dan memberikan tanggapan positif, serta membangun dialog secara efektif. 57

(75) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.2 Negosiasi Kemampuan meyakinkan pihak/orang lain, sehingga tercapai kesepakatan. Kurang mampu melakukan negosiasi sehingga perlu proses yang panjang utk meyakinkan orang lain Cukup mampu melakukan negosiasi sehingga hanya memerlukan beberapa kesempatan saja untuk meyakinkan pihak/orang lain. Mampu melakukan negosiasi sehinggahampir semua sasaran berhasil dalam waktu relatif singkat, hanya perlu beberapa kesempatan saja untuk meyakinkan pihak/orang lain. Sangat mampu melakukan negosiasi sehingga semua sasaran tercapai dalam waktu relatif singkat. Memahami dan menerima visi, misi, dan budaya organisasi tetapi kurang berupaya untuk mewujudkannya. Memahami, menerima visi, misi, dan budaya organisasi serta cukup berupaya untuk mewujudkannya. Memahami, menerima visi, misi, dan budaya organisasi serta selalu berupaya untuk mewujudkannya. Memahami, menerima visi, misi, dan budaya organisasi, konsisten untuk mewujudkannya, serta memberikan nilai tambah untuk organisasi. Kurang mengelola informasi. Cukup mampu mengelola sistem informasi, namun masih perlu proses jika sewaktu-waktu diperlukan. Mampu mengelola sistem informasi sehingga hampir semua informasi disampaikan tepat waktu & benar. Sangat mampu mengelola sistem informasi sehingga semua informasi disampaikan tepat waktu & benar. 6. Tata laksana organisasi 6.1. Komitmen terhadap organisasi Pemahaman, penerimaan dan kesiapsediaan mewujudkan visi, misi, dan budaya organisasi. 7. Pengelolaan Informasi 7.1. Pengelolaan informasi Mengelola sistem informasi yang terkait secara lengkap akurat, relevan, & mutakhir mampu sistem 58

(76) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 8. Pemecahan masalah 8.2. Pemecahan masalah Kemampuan masalah-masalah muncul 8.3. mengatasi yang Pengambilan keputusan Kemampuan untuk menggunakan wewenang dalam mengambil keputusan Kurang mampu mengatasi masalah dan melakukan antisipasi, sehingga masalah yang sama selalu muncul kembali. Cukup mampu mengatasi masalah dan melakukan antisipasi, sehingga masalah cukup terselesaikan. Mampu mengatasi masalah dan melakukan antisipasi, sehingga masalah terselesaikan. Sangat mampu mengatasi masalah dan melakukan antisipasi secara tepat dan akurat, sehingga masalah terselesaikan secara tuntas. Tidak berani mengambil keputusan dan tidak tegas Kadang-kadang berani dalam mengambil keputusan namun pertimbangannya kurang, sehingga hasilnya kurang tepat. Berani mengambil keputusan dengan pertimbangan yang cukup sehingga hasilnya tepat. Berani dan mampu mengambil keputusan secara tepat, akurat dan dapat dipertanggungjawabkan. Kurang memiliki pola berpikir strategis, sehingga perencanaan tindakannya kurang sesuai dengan kondisi tuntutan lingkungan. Cukup memiliki pola berpikir strategis, sehingga perencanaan tindakannya cukup sesuai dengan kondisi tuntutan lingkungan. Berpola pikir strategis, dan rencana tindakannya sesuai dengan kondisi tuntutan lingkungan. Sangat berpola pikir strategis, dan merencanakan tindakan sesuai dengan kondisi tuntutan lingkungan. 9. Strategi 9.1. Orientasi strategis Kemampuan untuk membuat suatu hubungan antara visi jangka panjang dengan kegiatan sehari-hari, dan memahami dampak dari rencana tindakannya 59

(77) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 10. Perencanaan, Pengorganisasian, Pengendalian 10.1. Perencanaan Sasaran & Prioritas Kurang mampu menyusun perencanaan dan target serta prioritas pekerjaan Cukup mampu menyusun perencanaan dan target serta prioritas pekerjaan Mampu menyusun perencanaan dan target serta prioritas pekerjaan Sangat mampu menyusun perencanaan dan target serta prioritas pekerjaan Kurang mampu mengatur beban kerja dan tugas serta mengkonsolidasikan hasil kerja bawahan Cukup mampu mengatur beban kerja dan tugas serta mengkonsolidasikan hasil kerja bawahan Mampu mengatur beban kerja dan tugas serta mengkonsolidasikan hasil kerja bawahan Sangat mampu mengatur beban kerja dan tugas serta mengkonsolidasikan hasil kerja bawahan Kurang mampu memberikan wewenang kepada bawahan serta memonitor hasilnya Cukup mampu memberikan wewenang kepada bawahan serta memonitor hasilnya Mampu memberikan wewenang kepada bawahan serta memonitor hasilnya. Sangat mampu memberikan wewenang kepada bawahan serta memonitor hasilnya Kemampuan menyusun perencanaan dan target serta prioritas pekerjaan. 10.2. Pengorganisasian Kerja Kemampuan mengatur beban kerja dan tugas serta mengkonsolidasikan hasil kerja bawahan 10.3. Pendelegasian pengawasan dan Kemampuan untuk memberikan wewenang kepada bawahan serta memonitor hasilnya 60

(78) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 10.4. Evaluasi dan Analisis Kurang mampu menyusun evaluasi dan analisis hasil pekerjaan Kemampuan untuk menyusun evaluasi dan analisis hasil pekerjaan Cukup mampu menyusun evaluasi dan analisis pekerjaan namun tingkat validitasnya masih kurang TOTAL NILAI .... Mampu menyusun evaluasi dan analisis pekerjaan dengan tingkat validitas yang cukup Sangat mampu menyusun evaluasi dan analisis pekerjaan dengan tingkat validitas yang tinggi NILAI RATA-RATA .... II. KESEPAKATAN Karyawan Atasan Langsung Atasan Atasan Langsung Tanggal: Tanggal: Tanggal: Nama: Nama: Nama: Jabatan: Jabatan: Jabatan: Tanda Tangan: Tanda Tangan: Tanda Tangan: III. KOMENTAR Karyawan Atasan Langsung Atasan Atasan Langsung 61

(79) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 3.6 Pengukuran variabel Pengukuran variabel tingkat engagement dilakukan dengan menganalisa jawaban kuesioner. Setiap responden dinilai tingkat engagement-nya dengan cara mengelompokkan hasil jawaban responden dalam 4 (empat) kategori yaitu actively engaged, engaged, disengaged, dan actively disengaged (Koscec, 2007). Berdasarkan Kuesioner variabel engagement pimpinan sekolah yang terdiri dari 12 pernyataan, maka diperoleh: Skor maksimum = 12 x 5 = 60 Skor minimum = 12 x 1 = 12 Rentang skor = 60 – 12 = 48 Interval kelas = 48 : 4 = 12 Dengan demikian skor engagement pimpinan sekolah dapat dikategorikan sebagai berikut: Tabel 3.6: Kategori Engagement Pimpinan Sekolah NILAI 4 3 2 1 SKOR 48 – 60 36 – 47 24 – 35 12 - 23 KATEGORI actively engaged engaged disengaged actively disengaged Sedangkan untuk pengukuran variabel penentu engagement, Skor maksimum tiap faktor = 4 x 5 = 20. Skor minimum = 4 x 1 = 4, Rentang nilai = 20 – 4 = 16, Interval kelas = 16 : 4 = 4 62

(80) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 3.7 Pengaruh Tiap Faktor terhadap Engagement NILAI 4 3 2 1 SKOR 16 – 20 12 – 15 8 – 11 4-7 KATEGORI Sangat mempengaruhi Mempengaruhi Tidak mempengaruhi Sangat tidak mempengaruhi Pengukuran variabel kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita dilakukan menggunakan Nilai DP3 Individu yang terdiri dari 60% Nilai DP3 IBSC dan 40% Nilai DP3 sikap kerja. Tabel 3.8 Contoh Penilaian Kinerja NILAI DP3 NO INDIVIDU IBSC SIKAP KERJA = 60% IBSC + 40% SIKAP KERJA =60%*83 + 40%*86 1 83 86 = 84,2 3.7 Metode Analisa Data Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini meliputi metode analisis deskriptif dan metode analisis Partial Least Square (PLS). Metode analisis deskriptif digunakan untuk memberikan gambaran mengenai responden dan variabel penelitian, sedangkan teknik analisis PLS digunakan untuk menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 63

(81) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 3.7.1 Deskripsi Responden Jumlah responden yang digunakan dalam penelitian ini sebanyak 101 orang yang seluruhnya merupakan pimpinan sekolah di 59 sekolah Yayasan Tarakanita. Berdasarkan hasil pengumpulan data, dibentuk tabel frekuensi yang menjelaskan karakteristik responden. 3.7.2 Deskripsi Variabel Penelitian Dalam penelitian ini, analisis deskriptif variabel penelitian digunakan untuk mengetahui gambaran pengaruh Career Progression, Collaboration, Communication, Organizational Leadership, Compensation & Benefit, Recognition, Supportive Management, Training & Development, dan Uniqueness terhadap Engagement pimpinan sekolah berdasarkan hasil pengisian kuesioner. Analisis deskriptif dilakukan dengan melihat nilai rata-rata dan standar deviasi masing-masing indikator. 3.7.3 Analisis PLS Dalam penelitian ini, analisis pengaruh variabel Career Progression, Collaboration, Communication, Organizational Leadership, Compensation & Benefit, Recognition, Supportive Management, Training & Development, dan Uniqueness terhadap Engagement pimpinan sekolah akan dianalisis dengan menggunakan analisis PLS. Oleh karena dalam penelitian ini, masing-masing variabel diukur dengan 4 indikator maka spesifikasi model PLS yang akan diestimasi dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 64

(82) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Gambar 3.2 Spesifikasi Model PLS Tahap – tahap dalam analisis PLS meliputi tahap pengujian outer model, tahap pengujian goodness of fit model dan tahap pengujian inner model. Berikut ini adalah pembahasan dari masing-masing tahap dalam analisis PLS tersebut: 3.7.3.1 Pengujian Outer Model Tahap pengujian model pengukuran meliputi pengujian Convergent Validity, Discriminant Validity dan Composite Reliability. Hasil analisis PLS dapat digunakan untuk menguji hipotesis penelitian jika seluruh indikator dalam model PLS telah memenuhi syarat validitas konvergen, validitas deskriminan dan reliabilitas komposit. 3.7.3.1.1 Validitas Konvergen Uji validitas konvergen dilakukan dengan melihat nilai loading factor masing-masing indikator terhadap konstruknya. Untuk penelitian konfirmatori, 65

(83) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI batas loading factor yang digunakan adalah sebesar 0,7, sedangkan untuk penelitian eksploratori maka batas loading factor yang digunakan adalah sebesar 0,6. Oleh karena penelitian ini merupakan penelitian konfirmatori, maka batas loading factor yang digunakan untuk menguji validitas konvergen masing-masing indikator adalah sebesar 0,7. Selain dengan melihat nilai loading factor masingmasing indikator, uji validitas konvergen juga dilakukan dengan melihat nilai AVE masing-masing konstruk, model dinyatakan telah memenuhi validitas konvergen yang disyaratkan jika masing-masing konstruk telah memiliki nilai AVE di atas 0,5. 3.7.3.1.2 Validitas Deskriminan (Descriminant Validity) Discriminant validity dilakukan untuk memastikan bahwa setiap konsep dari masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel lainnya. Model mempunyai discriminant validity yang baik jika nilai kuadrat AVE masingmasing konstruk eksogen melebihi korelasi antara konstruk tersebut dengan konstruk lainnya. 3.7.3.1.3 Composite Reliability dan Cronbach’s Alpha Reliabilitas konstruk dapat dinilai dari nilai Cronbach’s Alpha dan nilai Composite Reliability dari masing-masing konstruk. Konstruk dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika nilai Cronbach’s Alpha melebihi 0,7 dan nilai composite reliability melebihi 0,7. 66

(84) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 3.7.3.2 Pengujian Goodness of Fit Model Pengujian goodness of fit model dilakukan dengan melihat nilai R square, Q2 predictive relevance dan fit model PLS. Berikut ini adalah hasil pengujian goodness of fit model PLS tersebut : 3.7.3.2.1 R Square Nilai R square dapat menunjukkan kekuatan model PLS, dalam hal ini nilai R square sebesar 0,75 menunjukkan model PLS yang kuat, R square sebesar 0,50 menunjukkan model PLS yang moderate dan nilai R square sebesar 0,25 menunjukkan model PLS yang lemah (Ghozali; 2016: 78). 3.7.3.2.2 Q2 Predictive Relevance Dalam analisis PLS, Q2 menunjukkan kekuatan prediksi model. Nilai model sebesar 0,02 menunjukkan model memiliki predictive relevance lemah, nilai model sebesar 0,15 menunjukkan model memiliki predictive relevance moderate dan nilai model sebesar 0,35 menunjukkan model memiliki predictive relevance kuat. 3.7.3.2.3 Fit Model PLS Fit model PLS dapat dilihat dari nilai nilai SRMR model. Model PLS dinyatakan telah memenuhi kriteria goodness of fit model jika nilai SRMR < 0,10 dan model dinyatakan perfect fit jika nilai SRMR < 0,08. Hasil uji goodness of fit model PLS pada tabel 4.13 berikut menunjukkan bahwa nilai SRMR model PLS adalah sebesar 0,072. Oleh karena nilai SRMR model di bawah 0,10 maka model 67

(85) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI PLS ini dinyatakan fit, sehingga layak digunakan untuk menguji hipotesis penelitian. 3.7.3.3 Pengujian Inner Model Pengujian inner model meliputi uji signifikansi pengaruh parsial dan uji signifikansi pengaruh simultan. Seluruh pengujian ini digunakan untuk menguji hipotesis penelitian. 3.7.3.3.1 Uji Signifikansi Pengaruh Parsial Uji signifikansi digunakan untuk menguji pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. Hipotesis yang digunakan dalam pengujian ini adalah sebagai berikut : Ho : Variabel eksogen tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel endogen Ha : Variabel eksogen berpengaruh signifikan terhadap variabel endogen Berdasarkan hasil pengujian, jika nilai p value ≤ 0,05 atau t hitung ≥ 1, 96 maka Ho ditolak dan disimpulkan bahwa variabel eksogen berpengaruh signifikan terhadap variabel endogen, sedangkan jika nilai p value > 0,05 maka Ho diterima dan disimpulkan bahwa variabel eksogen tidak berpengaruh terhadap variabel endogen. Dari hasil uji signifikansi tersebut selanjutnya juga dapat diketahui arah pengaruh variabel eksogen terhadap endogen. Arah pengaruh tersebut dapat diketahui dari nilai original sampel masing-masing variabel. Apabila arah pengaruh bertanda positif maka pengaruh variabel eksogen terhadap endogen 68

(86) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI adalah positif/searah sedangkan apabila original sampel bertanda negatif maka arah pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen adalah berlawanan. 3.7.3.3.2 Besar Pengaruh Parsial (Effect Size /F Square / F2) Dalam analisis PLS, nilai F square (F2) menunjukkan besar pengaruh parsial masing-masing variabel prediktor terhadap variabel endogen. Menurut Cohen (1988), nilai F square yang diperoleh selanjutnya dapat dikategorikan dalam kategori berpengaruh kecil (F2 = 0,02), berpengaruh menengah (F2 = 0,15) dan berpengaruh besar (F2 = 0,35). 69

(87) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI BAB IV PROFIL YAYASAN TARAKANITA Bab ini akan menjelaskan gambaran umum Yayasan Tarakanita, khususnya mengenai sejarah, perkembangan kondisi jumlah peserta didik dan unit terkini, demografi atau keadaan sumber daya manusia, rencana strategis dan praktek pengelolaan sumber daya manusia berbasis kompetensi (CBHRM) yang dijalankan oleh Yayasan Tarakanita. 4.1 Gambaran Umum Yayasan Tarakanita. Yayasan Tarakanita didirikan oleh Suster-Suster Cintakasih Santo Carolus Borromeus (Suster CB) pada pada tanggal 7 Juli 1952 di Yogyakarta. Suster CB merupakan salah satu Tarekat atau Kongregasi Suster-suster yang berasal dari Mastricht, Belanda. Suster CB mulai berkarya di Indonesia sejak tahun 1918, utamanya dalam bidang pendidikan, kesehatan, dan sosial pastoral. Karya pertama Suster CB di Indonesia adalah di bidang kesehatan yaitu pendirian rumah sakit Sint. Carolus Jakarta pada tahun 1918, yang selanjutnya berkembang dengan karya rumah sakit lainnya diantaranya: Rumah Sakit Borromeus Bandung, dan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta. Dalam bidang pendidikan, karya Suster CB diawali dengan mendirikan Sekolah Dasar Sint. Carolus di Bengkulu pada tahun 1929. Saat ini Provinsialat (Kantor Pusat Suster-suster CB) di Indonesia berada di Jl. Colombo 19A, Yogyakarta, berdampingan atau satu kompleks dengan RS. Panti Rapih Yogyakarta. 70

(88) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Memahami pentingnya badan hukum untuk menaungi sekolah-sekolah yang dimiliki, maka pada tahun 1952 para pimpinan Suster CB bersama beberapa awam pemerhati pendidikan mendirikan Yayasan Tarakanita. Pada awalnya Yayasan Tarakanita bergerak dalam bidang pendidikan dasar, menengah dan pendidikan tinggi. Memahami semakin kompleksnya pengelolaan pendidikan, maka pada akhir tahun 2005 Yayasan Tarakanita memutuskan untuk fokus dalam bidang pendidikan dasar dan menengah dengan fokus mengelola sekolah jenjang KB/TK sampai dengan SMA/SMK, sedangkan untuk pengelolaan sekolah tinggi dan akademi, didirikanlah Yayasan Pendidikan Tinggi Tarakanita (YPTT) yang menaungi Sekolah Tinggi Ilmu Komunikasi dan Sekretari Tarakanita, Jakarta (STARKI) serta Akademi Kesejahteraan Sosial, Yogyakarta (AKS). Saat ini Kantor Pusat Yayasan Tarakanita berkedudukan di Jl. Salemba Tengah No. 23, Jakarta Pusat yang mengelola lima puluh sembilan sekolah dan tujuh kantor wilayah yang berkedudukan di Jakarta, Yogyakarta, Surabaya, Lahat, Bengkulu, Jawa Tengah, dan Tangerang. Yayasan Tarakanita berkomitmen mengimplementasikan Pendidikan Karakter Tarakanita (PKT) yang kontekstual dengan perkembangan jaman. Komitmen tersebut sangat lekat dengan aspek environment (kontribusi lembaga kepada lingkungan) di mana secara empiris merupakan nilai-nilai yang diwariskan oleh para pendahulu. Inilah yang diharapkan menjadi pembeda (diferensiasi) Yayasan Tarakanita di mata masyarakat. 71

(89) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 4.2 Visi dan Misi Yayasan Tarakanita Visi: Yayasan Tarakanita, sebagai Yayasan Pendidikan Katolik yang dijiwai oleh semangat Tarekat Suster-Suster Cintakasih St. Carolus Borromeus, bercitacita menjadi penyelenggara karya pelayanan pendidikan yang dilandasi semangat cinta kasih dengan menekankan terbentuknya manusia dengan kepribadian yang utuh: berwatak baik, beriman, jujur, bersikap adil, cerdas, mandiri, kreatif, terampil, berbudi-pekerti luhur, berwawasan kebangsaan dan digerakkan oleh kasih Allah yang berbelarasa terhadap manusia, terutama mereka yang miskin, tersisih dan menderita. Misi: Guna mewujudkan cita-cita luhur yang telah digariskan dalam Visi, Yayasan Tarakanita mengemban misi sebagai berikut: 1. Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik. 2. Ikut serta menciptakan iklim religius dan suasana kasih yang membawa manusia pada sikap beriman, berbakti, dan memuliakan Allah, serta hidupnya digerakkan oleh kasih Allah yang berbelarasa terhadap manusia, terutama kepada mereka yang miskin, tersisih dan menderita. 3. Melakukan koordinasi dan menciptakan iklim yang kondusif di sekolahsekolah yang dikelolanya guna terselenggaranya proses pembelajaran melalui pengajaran, pelatihan, dan bimbingan terhadap peserta didik, sedemikian rupa sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh. 72

(90) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 4. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah diselenggarakan pendidikan tentang religiositas dan pendidikan nilai yang membantu peserta didik mengembangkan watak yang baik, sikap jujur, adil dan budipekerti yang luhur. 5. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah, keunggulan akademik sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan, sehingga peserta didik terbentuk menjadi pribadi yang cerdas, mandiri, kreatif dan terampil. 6. Mengupayakan agar sekolah-sekolah ikut menjalankan fungsi integrasi bangsa dengan ikut memerangi berbagai bentuk diskriminasi sosial dan menciptakan iklim yang mengembangkan semangat persaudaraan sejati dalam masyarakat yang majemuk. 7. Ikut serta mengembangkan penghargaan akan harkat dan martabat manusia, khususnya kaum perempuan dengan membebaskannya dari belenggu kebodohan, keterbelakangan dan ketidakadilan. 8. Sesuai dengan arah dasar misi Tarekat Suster-Suster Cinta Kasih Santo Carolus Borromeus, ikut serta dalam perjuangan menegakkan keadilan, menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan. Visi dan misi tersebut diperjuangkan melalui pendidikan karakter Tarakanita (PKT) yang terdiri atas Compassion, celebration, competence, conviction, creativity, community. Nilai-nilai tersebut diperkaya dengan kejujuran, kedisiplinan serta Keadilan Perdamaian dan Keutuhan Ciptaan (KPKC), secara keseluruhan dikenal dengan sebutan Cc5+. 73

(91) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 4.3 Unit Sekolah dan Perkembangan Jumlah Peserta Didik. Sampai dengan tahun ajaran 2017, Yayasan Tarakanita memiliki lima puluh sembilan sekolah yang tersebar di Jakarta, Tangerang, Yogyakarta, Jawa Tengah, Surakarta, Lahat, dan Bengkulu. Dari unit sekolah yang ada, terdapat tiga sekolah khusus perempuan dan berasrama (boarding school) yaitu SMA Stella Duce 1 dan SMA Stella Duce 2 Yogyakarta, serta SMA Tarakanita 1 Jakarta. Sekolah-sekolah yang dimiliki Yayasan Tarakanita seperti terdapat pada tabel 4.1. berikut: Tabel 4.1. Daftar Nama Sekolah Yayasan Tarakanita No. Nama Unit Sekolah Kantor Wilayah Jakarta 1. KB/TK Tarakanita 1 2. KB/TK Tarakanita 2 3. KB/TK Tarakanita 3 4. KB/TK Tarakanita 4 5. KB/TK Tarakanita 5 6. SD Tarakanita 1 7. SD Tarakanita 2 8. SD Tarakanita 3 9. SD Tarakanita 4 10. SD Tarakanita 5 11. SMP Tarakanita 1 12. SMP Tarakanita 2 13. SMP Tarakanita 3 14. SMP Tarakanita 4 15. SMP Tarakanita 5 16. SMA Tarakanita 1 17. SMA Tarakanita 2 18. SMK Tarakanita Kantor Wilayah Tangerang 19. KB/TK Tarakanita Gading Serpong 20. KB/TK Tarakanita Citra Raya 21. SD Tarakanita Gading Serpong 22. SD Tarakanita Citra Raya 23. SMP Tarakanita Gading Serpong 24. SMP Tarakanita Citra Raya 25. SMA Tarakanita Gading Serpong 26. SMA Tarakanita Citra Raya Alamat Kebayoran Baru (Blok B), Jakarta Selatan Kebayoran Baru (Blok Q), Jakarta Selatan Patal Senayan, Jakarta Selatan Pluit, Jakarta Utara Rawamagun, Jakarta Timur Kebayoran Baru (Blok B), Jakarta Selatan Kebayoran Baru (Blok Q), Jakarta Selatan Patal Senayan, Jakarta Selatan Pluit, Jakarta Utara Rawamangun, Jakarta Timur Kebayoran Baru (Blok Q), Jakarta Selatan Pluit, Jakarta Utara Patal Senayan, Jakarta Selatan Rawamangun, Jakarta Timur Kebayoran Baru (Blok B), Jakarta Selatan Kebayoran Baru (Puloraya), Jakarta Selatan Pluit, Jakarta Utara Kebayoran Baru (Puloraya), Jakarta Selatan Gading Serpong-Paramount Tangerang Citra Raya Tangerang Gading Serpong-Paramount Tangerang Citra Raya Tangerang Gading Serpong-Paramount Tangerang Citra Raya Tangerang Gading Serpong-Paramount Tangerang Citra Raya Tangerang 74

(92) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI No. Nama Unit Sekolah Kantor Wilayah Yoyakarta 27. KB/TK Tarakanita Bumijo 28. SD Tarakanita Bumijo 29. SD Tarakanita Ngembesan 30. SMP Stella Duce 1 31. SMP Stella Duce 2 32. SMA Stella Duce 1 33. SMA Stella Duce 2 34. SMA Stella Duce Bantul Kantor Wilayah Jawa Tengah 35. KB/TK Pius X 36. KB/TK Tarakanita Solo Baru 37. SD Tarakanita Magelang 38. SD Tarakanita Solo Baru 39. SMP Tarakanita Magelang 40. SMP Tarakanita Solo Baru 41. SMP Tarakanita Pendowo 42. SMA Tarakanita Magelang 43. SMK Pius X Kantor Wilayah Lahat 44. KB/TK Sint. Yosef 45. SD Sint. Yosef 46. SMP Sint. Yosef 47. SMA Sint. Yosef Kantor Wilayah Bengkulu 48. KB/TK Sint. Carolus 49. SD Sint. Carolus 50. SMP Sint. Carolus 51. SMA Sint. Carolus Kantor Wilayah Surabaya 52. KB/TK St. Carolus 53. KB/TK RA. Kartini 54. SD St. Carolus 55. SD St. Yosef 56. SD RA. Kartini 57. SMP St. Yosef 58. SMP St. Yosef 59. SMA St. Carolus Alamat Bumijo, Yogyakarta Bumijo, Yogyakarta Ngembesan, Merapi Dagen, Yogyakarta Pugeran, Yogyakarta Sabirin, Yogyakarta Dr. Sutomo, Yogyakarta Ganjuran, Bantul, Yogyakarta Magelang, Jawa Tengah Solo, Jawa Tengah Magelang, Jawa Tengah Solo, Jawa Tengah Magelang, Jawa Tengah Solo, Jawa Tengah Ngablak, Jawa Tengah Magelang, Jawa Tengah Magelang, Jawa Tengah Kota lahat, Sumatera Selatan Kota lahat, Sumatera Selatan Kota lahat, Sumatera Selatan Kota lahat, Sumatera Selatan Kota Bengkulu Kota Bengkulu Kota Bengkulu Kota Bengkulu Kota Surabaya Kota Surabaya Kota Surabaya Kota Surabaya Kota Surabaya Kota Surabaya Kota Surabaya Kota Surabaya Sumber: Data Unit SekolahTarakanita, 2017. Saat ini Yayasan Tarakanita tengah berjuang untuk memenangkan tingkat persaingan dalam “perebutan” memperoleh peserta didik baru. Yayasan Tarakanita tengah berusaha untuk kembali mendapatkan kepercayaan masyarakat 75

(93) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI yang ditunjukkan melalui jumlah peserta didik. Kondisi terkini berdasarkan laporan PPDB tahun 2016/2017, bahwa pencapaian jumlah peserta didik secara keseluruhan adalah 21.270 peserta didik dari total daya tampung 25.815 (ketercapaian 82%). Dari jumlah tersebut 5.583 (26%) berada di Jakarta, 3.943 (19%) di Tangerang, 3.533 (17%) di Yogyakarta, 2.862 (13%) di Surabaya, 2.540 (12%) di Jawa Tengah, 1.588 (7%) di Lahat, dan 1.221 (6%) di Bengkulu. Seperti dalam Rencana Strategis Yayasan Tarakanita 2013-2018 bahwa pencapaian jumlah peserta didik diharapkan bisa mencapai 93%. 4.4 Profil Sumber Daya Manusia. Sebagai langkah antisipasi dalam menghadapi tingkat persaingan, Yayasan Tarakanita secara berkesinambungan dan intensif berinvestasi dalam pengelolaan dan pengembangan kapabilitas sumber daya manusia. Delapan tahun terakhir, Yayasan Tarakanita bersama konsultan independen tengah melakukan proses pembenahan sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Proses ini menjadi sangat penting mengingat jumlah karyawan Yayasan Tarakanita yang mencapai 1.869 karyawan yang tersebar pada seluruh cakupan wilayah operasional. 4.4.1 Karyawan Berdasarkan Jumlah, Gender, dan Persebaran Yayasan Tarakanita selalu berupaya menjaga jumlah karyawan khususnya tenaga edukatif (guru) sesuai dengan tuntutan rasio ideal penyelenggaraan sekolah, dengan tetap memperhatikan efisiensi dan efektivitas SDM serta menjamin kualitas pelayanan kepada peserta didik yang dilayani. Jumlah 76

(94) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI karyawan nasional Yayasan Tarakanita per Juli 2017 adalah 1.869 orang. Adapun jumlah karyawan berdasarkan jenis kelamin disajikan pada tabel 4.2. Tabel 4.2. Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin No. 1. 2. JENIS KELAMIN JUMLAH PERSENTASE Laki-Laki 934 50 % Perempuan 935 50 % JUMLAH 1.869 100 % Sumber: Laporan tahunan Biro SDM Yayasan Tarakanita, 2017 Berdasarkan tabel 4.2 tampak bahwa komposisi karyawan Yayasan Tarakanita menurut gender, berimbang antara laki-laki dan perempuan. Sedangkan menurut persebaran wilayah, karyawan Yayasan Tarakanita tersebar di tujuh wilayah dengan jumlah seperti pada tabel 4.3. Tabel 4.3. Persebaran Karyawan Antar Wilayah Wilayah Jumlah Karyawan Persentase Kanwil Jakarta 599 32% Kanwil Yogyakarta 331 18% Kanwil Tangerang 269 14% Kanwil Surabaya 227 12% Kanwil Jawa Tengah 209 11% Kanwil Lahat 122 7% Kanwil Bengkulu 112 6% Jumlah Total 1.869 100% Sumber: Laporan Tahunan Biro SDM Yayasan Tarakanita, 2017 Tabel 4.3 menunjukkan populasi sebagian besar karyawan Yayasan Tarakanita berada di wilayah Jakarta (32%), yang diikuti Yogyakarta (18%) dan selanjutnya bertutur-turut Tangerang, Surabaya, Jawa Tengah, Lahat dan Bengkulu. 77

(95) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 4.4.2 Karyawan Berdasarkan Fungsi/Tugas/Tanggung Jawab dan Status Hubungan Kerja Berdasarkan fungsinya, karyawan Yayasan Tarakanita dibedakan atas guru, staf/administrasi, dan pembantu pelaksana (office boy dan satuan pengamanan/satpam). Sedangkan menurut hubungan kerjanya dibedakan atas karyawan tetap dan karyawan tidak tetap. Karyawan tidak tetap terdiri dari karyawan purnawaktu (dalam proses menjadi karyawan tetap) dan karyawan penggal waktu (kontrak). Sebaran dari karyawan menurut fungsi/tugas/tanggung jawabnya dan hubungan kerja tampak pada tabel 4.4. dan dalam bentuk grafik seperti pada gambar 4.1. Tabel 4.4 Karyawan Berdasarkan Fungsi Staf/Admisitrasi Pembantu Pelaksana Tidak Tidak Tetap Tetap Tidak Tetap Tetap Tetap Tetap 937 205 335 41 263 88 Sumber: Laporan Tahunan Biro SDM Yayasan Tarakanita, 2017 Guru Total 1.869 Gambar 4.1 Karyawan Berdasar Status Hubungan Kerja 78

(96) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 4.4 menunjukkan bahwa 1142 karyawan berstatus sebagai guru, 376 karyawan sebagai staf/administrasi, dan 351 karyawan sebagai pembantu pelaksana (office boy dan satpam). Berdasarkan status hubungan kerja, mayoritas karyawan Yayasan Tarakanita (82%) berstatus karyawan tetap dan sisanya 18% merupakan karyawan tidak/belum tetap. 4.4.3 Karyawan Berdasarkan Usia Usia karyawan Yayasan Tarakanita cukup bervariasi antara kurang dari 32 tahun sampai usia 56 tahun, usia pensiun di Yayasan Tarakanita. Berdasarkan persebaran usia karyawan, mayoritas karyawan dalam usia produktif (< 48 tahun). Persebaran karyawan berdasarkan usia ditampilkan dalam gambar 4.2. ≥ 48 tahun 23% 18 - 32 tahun 24% 33 - 47 tahun 53% Gambar 4.2 Karyawan Berdasar Kelompok Usia Berdasarkan gambar 4.2 dapat diketahui bahwa usia responden menggambarkan usia yang kurang lebih merata, menggambarkan kurva normal. 79

(97) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Persentase terbesar yaitu 53 persen pada karyawan usia produktif 33-47 tahun. Sedangkan jumlah terkecil di atas usia 48 tahun dengan persentase 23 persen, dan usia 18-32 tahun berjumlah 24 persen. Kondisi seperti ini menjadi potensi yang dapat diharapkan untuk mampu mendorong produktifitas demi peningkatan kontribusi karyawan kepada Yayasan. 4.4.4 Kompetensi Karyawan. Hasil evaluasi kompetensi yang dilakukan oleh Tarakanita Assessment Center (TAC) Oktober 2016, melalui perangkat multi rater kompetensi dan praktek unjuk kerja yang disusun bersama PPM Assessment Center dengan penilaian melibatkan atasan langsung, karyawan yang bersangkutan dan rekan kerja, menunjukkan bahwa terdapat kesenjangan yang cukup besar antara level kompetensi sesuai dengan golongan ruang, dengan level kompetensi nyata yang dimiliki karyawan khususnya tenaga eduktif (guru) yang merupakan populasi terbesar dari karyawan. Pada karyawan edukatif (guru) sejumlah 46% guru dinyatakan memiliki kompetensi di bawah tuntutan terhadap golongan ruang yang saat ini dimiliki, 37% memenuhi, dan 18% guru di atas tuntutan. Sebaran kompetensi guru terhadap golongan ruang ditampilkan pada tabel 4.5. 80

(98) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 4.5. Sebaran Kompetensi Guru Terhadap Golongan Ruang Sumber: Evaluasi Kompetensi Guru, TAC 2016 4.4.5 Jumlah Kepala Sekolah dan Wakil Kepala Sekolah Berdasarkan laporan tahunan biro SDM Yayasan Tarakanita pada bulan Juli 2016 diperoleh data jumlah kepala sekolah dan wakil kepala sekolah di Yayasan Tarakanita adalah 168 orang. Seperti disajikan pada table 4.6 berikut ini, Tabel 4.6 No 1 Jumlah Kepala Sekolah dan Wakil Kepala Sekolah JABATAN JUMLAH Kepala Sekolah 60 2 Wakil kepala Sekolah 108 Sumber: Laporan tahunan Biro SDM Yayasan Tarakanita, 2016 4.4.6 Profil Kompetensi Pimpinan Sekolah. Hasil evaluasi kompetensi yang dilakukan oleh Tarakanita Assessment Center (TAC) Oktober 2016, melalui perangkat multi rater kompetensi dan 81

(99) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI praktek unjuk kerja yang disusun bersama PPM Assessment Center dengan penilaian melibatkan atasan langsung, yang bersangkutan dan rekan kerja, menunjukkan bahwa 12% pimpinan sekolah memenuhi tuntutan level kompetensi sesuai jabatannya dan 88% pimpinan sekolah berada di atas tuntutan level kompetensinya. Sebaran kompetensi pimpinan sekolah ditampilkan pada tabel 4.7. Tabel 4.7. Sebaran Level Kompetensi Pimpinan Sekolah terhadap Level Kompetensi Minimum JABATAN Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Total JUM LAH KOM. IDEAL. MIN -1 0 1 2 3 4 5 6 108 D1 0 5 3 5 4 17 17 57 60 C2 0 15 7 11 6 9 12 0 0 20 10 16 10 26 29 57 0% 12% 6% 10% 6% 15% 17% 34% 0% 12% 168 Kesenjangan Level kompetensi Persentase 88% Sumber: Evaluasi Kompetensi Kepala Sekolah dan Wakil Kepala Sekolah, TAC 2016. Berdasarkan tabel 4.7 dapat diketahui bahwa semua pimpinan sekolah memenuhi tuntutan level kompetensi minimum sebagai pimpinan sekolah, bahkan 88% pimpinan sekolah memiliki kompetensi di atas tuntutan kompetensi minimum. Kondisi seperti ini sangat mendukung untuk perkembangan organisasi, mengingat pimpinan sekolah mempunyai posisi yang strategis. 82

(100) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 4.5 Rencana Strategis Sesuai perkembangan organisasi dalam menemukan bentuk, struktur serta manajemen yang tepat, maka Yayasan Tarakanita secara berkelanjutan mengadakan perubahan-perubahan serta penyesuaian-penyesuaian pada delapan bidang hasil pokok standar pendidikan (Kurikulum, Manajemen, Kesiswaan, Sumber Daya Manusia, Sarana Prasarana, Hubungan Masyarakat, Teknologi Informasi dan Komunikasi, dan Keuangan). Yayasan Tarakanita berupaya melakukan perubahan secara internal dan responsif terhadap faktorfaktor eksternal. Hal ini dilakukan agar mampu mengimbangi perubahan dan tuntutan yang terjadi di masyarakat. Secara internal Yayasan Tarakanita telah melakukan berbagai pembenahan dan pengembangan program. Yayasan Tarakanita telah memilih menggunakan pendekatan manajemen Balanced Score Card sebagai strategi organisasi. Balanced Score Card yang menjadi alat manajemen dalam mengupayakan (1) peningkatan kualitas akademik, non akademik disertai pemenuhan daya tampung sekolah, (2) pengembangan profesionalitas guru dan tenaga kependidikan, (3) peningkatan mutu manajemen dan sumber daya, (4) penataan manajemen kelembagaan, (5) peningkatan citra lembaga dengan pelayanan prima, (6) pemenuhan sarana prasarana pembelajaran, (7) pengelolaan IT, dan (8) efisiensi keuangan. Berdasarkan analisis eksternal dan internal, Yayasan Tarakanita telah merumuskan Rencana Strategis 2013/2014 – 2017/2018. Rencana Strategis 83

(101) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Yayasan Tarakanita disusun mengacu pada keyakinan dasar, visi-misi Yayasan Tarakanita dan analisis isu strategis. Sasaran Yayasan Tarakanita 2013/2014 – 2017/2018 adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan kualitas akademik, non akademik dan karakter Tarakanita dengan pengembangan berbagai macam metode dan strategi pembelajaran. Peningkatan ini merupakan perwujudan visi Yayasan Tarakanita sebagai penyelenggara karya pelayanan pendidikan yang dilandasi semangat cintakasih, dengan menekankan terbentuknya manusia dengan kepribadian yang utuh: berwatak baik, beriman, jujur, bersikap adil, cerdas, mandiri, kreatif, terampil, berbudi-pekerti luhur, berwawasan kebangsaan, dan digerakkan oleh kasih Allah yang berbelarasa terhadap manusia, terutama mereka yang miskin, tersisih dan menderita. 2. Meningkatkan aktivitas dan kualitas partisipasi serta keterlibatan lembaga sebagai bagian dari perwujudan misi pendidikan Gereja Katolik yang berbasis pada kebutuhan masyarakat. 3. Melakukan koordinasi dan menciptakan iklim yang kondusif di unit-unit karya guna terselenggaranya proses pembelajaran melalui pengajaran, pelatihan, dan bimbingan terhadap peserta didik, sedemikian rupa sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh. 4. Mengupayakan optimalisasi penggunaan dan pengembangan sarana dan prasarana dengan lebih efisien, efektif, menarik dan berwawasan lingkungan. 84

(102) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5. Meningkatkan partisipasi orangtua dalam proses pembelajaran peserta didik melalui FKKSKM. 6. Meningkatkan kapabilitas SDM dan organisasi yang didukung dengan sistem manajemen yang terintegrasi. 7. Mengembangkan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai keTarakanitaan yang bermuara pada peningkatan kepuasan orang tua peserta didik. 8. Meningkatkan efektifitas dan efisiensi pengelolaan keuangan. Untuk mencapai sasaran di atas, Yayasan Tarakanita memerlukan strategi untuk mengembangkan kebijakan-kebijakan maupun operasional. Penggambaran pola strategi Yayasan Tarakanita nampak pada gambar 4.3. ORGANISASI Strategi Pengembangan Kebijakan FUNGSIONAL Strategi Operasional UNIT KARYA Gambar 4.3 Pola Strategi Organisasi 85

(103) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Strategi operasional diperlukan sebagai acuan bagi unit karya untuk mencapai sasaran-sasaran yang diharapkan. Strategi operasional tampak pada gambar 4.4. Gambar 4.4 Strategi Operasional Unit Karya Strategi-strategi operasional tersebut diharapkan akan menjadi lebih mudah dilaksanakan dengan dukungan penyempurnaan kebijakan-kebijakan terkait. Pengembangan kebijakan Yayasan Tarakanita secara menyeluruh dilakukan dengan tahapan seperti pada gambar 4.5. Gambar 4.5 Fokus Strategi Pengembangan Kebijakan 86

(104) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Fokus yang dirancang berdasar periode waktu, diharapkan akan memperlancar proses pengembangan kebijakan yang diperlukan. Fokus strategi organisasi sebagai arah mengembangkan kebijakan adalah sebagai berikut : 1. Periode 2013/2014 Pada tahap pertama rencana strategi ditetapkan pemetaan organisasi sebagai fokus utama. Pemetaan organisasi dilakukan untuk mendapatkan gambaran tentang kondisi, baik sumber daya maupun output organisasi sebagai masukan konsolidasi internal. 2. Periode 2014/2015 Berdasarkan hasil pemetaan sumber daya dan ouput organisasi yang menjadi titik perhatian berikutnya adalah konsolidasi internal untuk mencapai efektivitas dan efisiensi organisasi. 3. Periode 2015/2016 Fokus berikutnya adalah penetapan dan standarisasi proses maupun output organisasi sebagai acuan persiapan reorientasi berdasarkan hasil konsolidasi internal pada tahap sebelumya. 4. Periode 2016/2017 Setelah implementasi strandarisasi proses maupun output organisasi, periode berikutnya diharapkan organisasi berfokus pada melakukan reorientasi organisasi. 5. Periode 2017/2018 Menitikberatkan pada kesiapan organisasi untuk mendefinisikan dirinya menjadi “Tarakanita Baru” yang mampu menjawab tantangan jaman. 87

(105) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Secara skematis pemahaman strategi terhadap kepentingan organisasi – unit karya - fungsional tampak pada gambar 4.6 Gambar 4.6 Pola Strategi dan Strategi Yayasan Tarakanita Penyempurnaan kebijakan-kebijakan yang dilaksanakan oleh setiap fungsional organisasi yang dihasilkan sesuai dengan fokus strategi pada setiap periode diharapkan bisa mendorong pelaksanaan setiap strategi operasional di unit karya. Berikutnya, strategy map renstra Yayasan Tarakanita 2013/2014– 2017/2018 mengangkat customer perspective menjadi perspective paling atas sebagai perwujudan visi misi Yayasan Tarakanita. Dalam rumusan ringkas 88

(106) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI sebagai rumusan visi eksekusi “Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan” akan menjadi roh utama yang menjadi ultimate goal. Perwujudan visi ini melalui outcome yaitu mencapai peserta didik yang unggul akademis dan berkarakter Tarakanita yang diikuti perolehan jumlah peserta didik yang maksimal di setiap unit sekolah. Untuk menggapai visi tersebut diungkit melalui customer perspective yang di dalamnya memiliki strategi objektif peningkatan kualitas akademik, peningkatan karakter Tarakanita, peningkatan kualitas non akademik, peningkatan kepuasan orangtua peserta didik, dan peningkatan jumlah peserta didik. Sebagai bentuk perhatian lembaga kepada masyarakat dalam environment perspective diungkit dengan strategi objektif implementasi budaya hidup KPKC dan peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat. Strategi objektif customer dan environment ditopang oleh strategi objektif pada perspektif internal yang meliputi: 1. Implementasi desain Kurikulum Standar Nasional Plus (PKT). 2. Implementasi strategi dan metode pembelajaran dan pengembangan peserta didik melalui Pembiasaan Penggunaan Bahasa Asing dalam Pembelajaran, Experiential Learning, Pembelajaran berbasis TIK, dan Pembelajaran berbasis Riset. 3. Implementasi keterlibatan orangtua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah. 4. Optimalisasi penggunaan dan pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan. 5. Implementasi Management Information System (MIS). 89

(107) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 6. Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran. 7. Penjaminan mutu. Sebagai perspektif yang mendasari upaya pencapaian visi adalah learning and growth perspective dan financial perspective. Learning and growth perspective dan financial perspective menjadi perspective pengungkit paling dasar. Strategi objektif yang dipilih sebagai pengungkit dalam learning and growth perspective adalah peningkatan kapabilitas SDM dan pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan. Semua strategi objektif pemicu pencapaian outcome tersebut ditopang oleh financial perspective dengan peningkatan efektivitas dan efisiensi pengelolaan keuangan. Pemenuhan dan peningkatan target financial akan dicapai seiring dengan optimalisasi pencapaian jumlah peserta didik. Pemenuhan dan peningkatan target finansial menjadi penopang seluruh perspektif, baik customer, internal, maupun learning and growth perspective. Strategy map Yayasan Tarakanita digambarkan dalam gambar 4.7 90

(108) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Gambar 4.7 Strategy Map Yayasan Tarakanita 91

(109) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 5.1 Hasil Penelitian Hasil yang diperoleh dari penelitian ini terdiri dari hasil analisis deskriptif gambaran karakteristik responden, hasil analisis deskriptif gambaran variabel penelitian, hasil analisis PLS dan hasil analisis korelasi antar dimensi yang membentuk variabel dalam penelitian ini. 5.2 Deskripsi data 5.2.1 Deskripsi Responden Jumlah responden yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebanyak 101 orang yang seluruhnya merupakan kepala sekolah dan wakil kepala sekolah yang telah menjabat lebih dari 1 (satu) tahun. Berikut ini adalah hasil analisis deskriptif karakteristik jenis kelamin, usia, jabatan dan masa kerja responden: 5.2.1.1. Jenis Kelamin Responden Berdasarkan hasil analisis deskriptif jenis kelamin responden pada tabel 5.1, dari 101 responden yang diteliti, sebagian besar responden berjenis kelamin perempuan (54,46%) sedangkan sisanya sebanyak 45,54% responden berjenis kelamin laki- laki. Tabel 5.1 Jenis Kelamin Responden Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Frekuensi (f) 46 55 Persentase (%) 45,54 54,46 Sumber: Lampiran C 92

(110) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.2.1.2. Usia Responden Berdasarkan hasil analisis deskriptif usia responden pada tabel 5.2, dari 101 responden yang diteliti, sebagian besar responden berusia 41 – 50 tahun (54,46%), sedangkan sisanya sebanyak 23,76% responden berusia 31 – 40 tahun dan sebanyak 21,78% responden berusia > 50 tahun. Tabel 5.2 Usia Responden Usia 31-40 41-50 >50 Frekuensi (f) 24 55 22 Persentase (%) 23,76 54,46 21,78 Sumber: Lampiran C 5.2.1.3. Jabatan Responden Berdasarkan hasil analisis deskriptif jabatan responden pada tabel 5.3, dari 101 responden yang diteliti, sebagian besar responden merupakan wakil kepala sekolah (58,42%), sedangkan sisanya sebanyak 41,58% responden merupakan kepala sekolah. Tabel 5.3 Jabatan Responden Jabatan Kepala Sekolah Wakil Kepala Sekolah Frekuensi (f) 42 59 Persentase (%) 41,58 58,42 Sumber: Lampiran C 5.2.1.4. Masa Kerja Responden Berdasarkan hasil analisis deskriptif masa kerja responden pada tabel 5.4, dari 101 responden yang diteliti, sebagian besar responden telah memiliki masa kerja 21-25 tahun (23,76%), sedangkan sisanya sebanyak 20,79% responden telah bekerja 11 -15 tahun, sebanyak 15,84% responden telah bekerja 5-10 tahun, sebanyak 2,97% responden telah bekerja selama < 5 tahun, sebanyak 18,81% 93

(111) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI responden telah bekerja 16-20 tahun dan sebanyak 17,82% responden telah bekerja selama >25 tahun. Tabel 5.4 Masa Kerja Responden Masa Kerja <5 5-10 11-15 16 - 20 21 - 25 > 25 Frekuensi (f) 3 16 21 19 24 18 Persentase (%) 2,97 15,84 20,79 18,81 23,76 17,82 Sumber: Lampiran C 5.2.2 Deskripsi Variabel Penelitian Dalam penelitian ini, analisis deskripsi variabel penelitian digunakan untuk mengetahui gambaran variabel penelitian berdasarkan hasil pengisian kuesioner. 5.2.2.1. Career Progession Career progression menunjukkan ada tidaknya peluang bagi responden untuk tumbuh dan berkembang di Yayasan Tarakanita. Tabel 5.5 Hasil Analisis Deskriptif Career Progression Indikator Mean Tarakanita membuka kesempatan luas kepada saya untuk 4,287 mencapai karir pekerjaan Atasan memberi kesempatan saya untuk mencoba hal-hal 4,218 baru untuk mendukung karir saya Saya telah memahami tentang jalur pertumbuhan karir 3,891 (career path) di Tarakanita Saya merasa sistem karir di Tarakanita menarik 3,970 Rata-rata Stdev 0,698 0,769 0,760 0,670 4,092 94

(112) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Berdasarkan hasil analisis deskriptif pada tabel 5.5, perkembangan karir di Yayasan Tarakanita cenderung baik. Sebagian besar pimpinan sekolah di Yayasan tersebut merasa bahwa Yayasan Tarakanita telah memberikan kesempatan kepada mereka untuk meningkatkan karir, di samping itu atasan juga telah memberikan kesempatan kepada mereka untuk mencoba hal baru, meskipun beberapa pimpinan sekolah kurang memahami tentang jalur pertumbuhan karir dan merasa sistem karir di Yayasan ini kurang menarik. 5.2.2.2. Collaboration Collaboration menunjukkan apakah mereka dapat dengan mudah bekerjasama dengan tim lain atau rekan kerja tanpa barier, dan sampai sejauh mana orang-orang dari berbagai latar belakang atau dengan berbagai pendapat dapat berkolaborasi untuk mencapai tujuan Yayasan Tarakanita. Tabel 5.6 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Collaboration Indikator Mean Dalam pekerjaan, saya melihat karyawan dengan latar 3,970 belakang, usia, masa kerja yang berbeda, mampu bekerja sama dengan baik Stdev 0,754 Di lingkungan kerja saya, antar pimpinan sekolah (kepala sekolah dan wakil) sangat mudah untuk saling bekerjasama 4,218 0,832 Beban pekerjaan di unit saya terbagi dengan adil 3,891 0,733 Kerjasama unit sekolah dengan Yayasan terjalin baik 4,188 0,628 Rata-rata 4,067 95

(113) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Berdasarkan hasil analisis deskriptif variabel kolaborasi pada tabel 5.6, kolaborasi antar pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita cenderung baik, sebagian besar responden menyatakan bahwa di lingkungan kerjanya, antar pimpinan sekolah sangat mudah dalam menjalin kerjasama, kerjasama tersebut juga berjalan baik dan beban pekerjaan yang diberikan Yayasan pada pimpinan sekolah cukup adil. 5.2.2.3. Communication Communication menunjukkan apakah mereka mendapatkan cukup informasi dari Yayasan Tarakanita tentang apa yang terjadi, dan apakah mereka merasa didengarkan, serta ada kebebasan untuk berkomunikasi. Tabel 5.7 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Communication Indikator Mean Stdev Secara kontinyu saya menerima informasi dari atasan mengenai perkembangan Yayasan Tarakanita Saya bebas berkomunikasi dengan atasan, bahkan ketika materi yang dikomunikasikan adalah hal yang tidak menyenangkan Saya bebas berkomunikasi dengan bawahan dan rekan sejawat tanpa dibatasi oleh atasan Ada komunikasi yang terbuka antara Yayasan dan karyawan Rata-rata 4,069 0,652 4,089 0,801 4,228 0,691 4,040 0,662 4,107 Berdasarkan hasil analisis deskriptif variabel communication pada tabel 5.7, komunikasi yang terjalin antar pimpinan sekolah cenderung tinggi. Sebagian besar responden menyatakan bahwa dalam bekerja, secara kontinyu mereka menerima 96

(114) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI informasi dari atasan mengenai perkembangan yayasan, di samping itu, mereka juga bebas berkomunikasi dengan atasan dan komunikasi selalu berjalan terbuka. 5.2.2.4. Organization Leadership Organizational Leadership menunjukkan apakah mereka percaya dan mempercayai pemimpin organisasi mereka. Tabel 5.8 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Organization Leadership Indikator Mean Stdev Saya yakin akan kemampuan para pemegang jabatan strategis di Yayasan Tarakanita 4,248 0,639 Saya memperoleh informasi yang cukup dari Yayasan tentang perkembangan Tarakanita 4,158 0,543 Para pemegang jabatan puncak mampu mengkomunikasikan mimpi dan visi organisasi ke depan, sehingga memotivasi saya untuk terlibat Atasan saya menjadi inspirasi yang baik dalam kepemimpinan saya 4,178 0,639 4,040 0,774 Rata-rata 4,156 Berdasarkan hasil analisis deskriptif variabel organizational leadership pada tabel 5.8, kepemimpinan organisasi di Yayasan Tarakanita cenderung baik. Sebagian besar responden menyatakan bahwa mereka yakin dan mampu memegang jabatan mereka sebagai pimpinan, mereka juga selalu mendapatkan informasi mengenai perkembangan yayasan, mereka juga dapat saling mengkomunikasikan mimpi dan visi organisasi ke depan, sehingga memotivasi mereka untuk terlibat dan atasan mereka dapat menjadi inspirasi yang baik dalam kepemimpinannya. 97

(115) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.2.2.5. Compensation and Benefit Compensation & benefit menunjukkan apakah orang merasa cukup diberi kompensasi. Tabel 5.9 Hasil Analisis Deksriptif Variabel Compensation and Benefit Indikator Mean Stdev Pendapatan yang saya terima cukup adil dan menarik 4,218 0,729 Pendapatan yang saya peroleh di Tarakanita lebih baik jika dibandingkan dengan pendapatan dengan jabatan yang sama di sekolah/organisasi pendidikan sejenis lainnya Pendapatan saya sesuai dengan kinerja saya 4,158 0,821 4,158 0,703 Pendapatan yang saya terima mampu memotivasi saya berkontribusi lebih 4,267 0,662 Rata-rata 4,200 Hasil analisis deskriptif variabel kompensasi dan benefit pada tabel 5.9 menunjukkan bahwa pemberian kompensasi dan benefit oleh Yayasan kepada para pimpinan sekolah cenderung baik. Sebagian besar responden merasa bahwa pendapatan yang diterima cukup adil dan menarik, pendapatan mereka lebih baik dibandingkan dengan yayasan lainnya, selain itu mereka juga merasa bahwa pendapatan mereka sesuai dengan beban kerjanya dan pendapatan tersebut mampu memotivasi mereka untuk bekerja lebih baik. 98

(116) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.2.2.6. Recognition Recognition menunjukkan apakah orang merasa bahwa mereka dikenali dan dihargai. Tabel 5.10 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Recognition Indikator Mean Stdev Di Tarakanita, karyawan yang berkinerja unggul diakui dan dipromosikan 4,406 0,619 Setiap keberhasilan pekerjaan di lingkungan kerja saya, selalu disyukuri dan dirayakan bersama 4,178 0,684 Saya selalu menerima pengakuan/umpan balik dari atasan saya, khususnya ketika saya melakukan pekerjaan dengan baik Karyawan berprestasi mendapatkan penghargaan yang layak 4,030 0,670 4,099 0,656 Rata-rata 4,178 Berdasarkan hasil analisis deskriptif variabel recognition pada tabel 5.10, yayasan ini memiliki pengakuan yang cenderung baik, sebagian besar responden menyatakan bahwa yayasan ini telah memiliki kinerja yang unggul dan diakui serta sedang dipromosikan, atasan di yayasan ini juga dapat memberikan umpan balik sehingga pimpinan sekolah dapat bekerja lebih baik dan di yayasan ini, penghargaan juga diberikan kepada karyawan yang berprestasi. 99

(117) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.2.2.7. Supportive Management Supportive management, apakah manajer mendukung team mereka sukses. Tabel 5.11 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Supportive Management Indikator Mean Stdev Atasan saya konsisten dengan apa yang disampaikan dan yang dilakukan Atasan tidak segan menunjukkan kepada saya kinerja saya yang tidak sesuai dengan harapan Atasan saya menyediakan waktu untuk menunjukkan kepada saya kekuatan saya dan hal-hal yang perlu saya kembangkan Atasan saya merupakan mentor/pendamping yang baik untuk saya Rata-rata 3,960 0,747 4,010 0,768 3,861 0,800 4,030 0,818 3,965 Hasil analisis deskriptif variabel supportive management pada tabel 5.11 menunjukkan bahwa support manajemen kepada pimpinan sekolah cenderung tinggi. Sebagian besar responden menilai bahwa atasan mereka konsisten dengan apa yang disampaikan dan yang dilakukan, atasan juga tidak segan menunjukkan kinerja yang baik, selalu menyediakan waktu untuk memperbaiki pekerjaan dan atasan mereka dapat menjadi mentor/pendamping yang baik. 5.2.2.8. Training and Development Training & development, apakah orang merasa memiliki pelatihan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka. 100

(118) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 5.12 Hasil Analisis Deskriptif Training and Development Indikator Mean Stdev Setiap karyawan memiliki rencana pengembangan kompetensi individu Yayasan memiliki sistem pelatihan dan pengembangan kompetensi sesuai kebutuhan karyawan Saya memiliki kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan sesuai kebutuhan pekerjaan dan pengembangan karir saya kedepan Yayasan memiliki fasilitas pelatihan dan pengembangan kompetensi karyawan Rata-rata 4,020 0,748 3,990 0,700 4,089 0,750 4,109 0,720 4,052 Berdasarkan hasil analisis deskriptif variabel training and development pada tabel 5.12, sebagian besar responden menilai bahwa training and development yang diberikan Yayasan cenderung baik. 5.2.2.9. Uniqueness Uniqueness, apakah orang merasa ada keunikan/kekhasan dari organisasinya. Tabel 5.13 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Uniqueness Indikator Mean Stdev Spiritualitas pendiri (Bunda Elisabeth) menginspirasi saya untuk terus berkarya di Tarakanita Bekerja di sekolah Tarakanita, turut mendukung perkembangan hidup rohani saya (Celebration) Semangat belarasa (Compassion) di lingkungan kerja, sangat saya rasakan Semangat persaudaraan (Community) di lingkungan kerja membuat saya nyaman Rata-rata 4,634 0,543 4,683 0,546 4,366 0,659 4,376 0,646 4,515 101

(119) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Hasil analisis deskriptif variabel uniqueness pada tabel 5.13 menunjukkan bahwa Yayasan ini cukup unik dan menarik terutama dalam hal celebration, compassion, community dan spiritualitas pendiri. 5.2.2.10. Engagement Engagement menunjukkan sikap positif anggota organisasi pada organisasi yang diikutinya. Tabel 5.14 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Engagement Indikator Mean Stdev Saat bekerja, saya merasa sangat berenergi (Vigor) 4,218 0,482 Dalam bekerja, saya pantang menyerah, bahkan ketika sesuatu tidak berjalan dengan baik (Vigor) Saat bangun di pagi hari, saya merasa semangat ingin pergi bekerja (Vigor) Saya dapat terus bekerja dalam waktu yang lama (Vigor) 4,218 0,576 4,119 0,553 4,030 0,699 Saya merasa pekerjaan yang saya lakukan memiliki arti dan tujuan tersendiri bagi saya (Dedication) Saya merasa antusias dengan pekerjaan saya (Dedication) 4,436 0,573 4,257 0,577 Saya bangga dengan yang saya lakukan (Dedication) 4,376 0,614 Pekerjaan saya menginspirasi saya (Dedication) 4,337 0,605 Ketika saya bekerja, saya seakan lupa akan segala sesuatu di sekeliling saya (Absorption) Saya merasa senang, ketika saya bekerja dengan penuh semangat (Absorption) Waktu berlalu cepat, ketika saya bekerja (Absorption) 3,149 0,942 4,475 0,610 4,267 0,631 Sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan saya (Absorption) 3,535 0,855 Rata-rata 4,118 Berdasarkan hasil analisis deskriptif pada tabel 5.14, engagement pimpinan sekolah cenderung tinggi. 102

(120) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.2.2.11. Kinerja Dalam penelitian ini, kinerja diukur dengan 3 kategori penilaian yaitu IBSC, sikap kerja dan individu. Tabel 5.15 Hasil Analisis Deskriptif Kinerja Penilaian Nilai Persentase IBSC 0,845 84,545 SIKAP KERJA 0,864 86,402 INDIVIDU 0,853 85,288 Berdasarkan hasil analisis deskriptif variabel kinerja pada tabel 5.15, sebagian besar pimpinan sekolah di yayasan ini memiliki kinerja yang cenderung tinggi. 5.2.3 Analisis PLS Dalam penelitian ini, analisis faktor penentu tingkat engagement dan dampaknya terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita akan dianalisis dengan menggunakan analisis PLS. Oleh karena seluruh faktor penentu tingkat engagement diukur dengan 4 indikator, variabel engagement diukur dengan 12 indikator dan variabel kinerja diukur dengan 3 indikator maka spesifikasi model PLS yang akan diestimasi dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 103

(121) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Gambar 5.1 Spesifikasi Model PLS 104

(122) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tahap – tahap dalam analisis PLS meliputi tahap pengujian outer model, tahap pengujian goodness of fit model dan tahap pengujian inner model. Berikut ini adalah pembahasan dari masing-masing tahap dalam analisis PLS tersebut: 5.2.3.1. Pengujian Outer Model Tahap pengujian model pengukuran meliputi pengujian Convergent Validity, Discriminant Validity dan Composite Reliability. Hasil analisis PLS dapat digunakan untuk menguji hipotesis penelitian jika seluruh indikator dalam model PLS telah memenuhi syarat validitas konvergen, validitas deskriminan dan reliabilitas komposit. 5.2.3.1.1. Validitas Konvergen Uji validitas konvergen dilakukan dengan melihat nilai loading factor masing-masing indikator terhadap konstruknya. Untuk penelitian konfirmatori, batas loading factor yang digunakan adalah sebesar 0,7, sedangkan untuk penelitian eksploratori batas loading factor yang digunakan adalah sebesar 0,6. Oleh karena penelitian ini merupakan penelitian konfirmatori, maka batas loading factor yang digunakan untuk menguji validitas konvergen masing-masing indikator adalah sebesar 0,7. Berikut ini adalah hasil estimasi model PLS: 105

(123) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Gambar 5.2 Hasil Estimasi Model PLS (Algorithm) 106

(124) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Berdasarkan hasil estimasi model pada gambar 5.2, seluruh indikator telah memiliki nilai loading factor di atas 0,7, hal ini menunjukkan bahwa seluruh indikator valid dalam mengukur konstruknya sehingga dapat digunakan dalam penelitian. Nilai loading factor masing – masing indikator terhadap konstruknya dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 5.16 Nilai Loading Factor Indikator CB1 CB2 CB3 CB4 CL1 CL2 CL3 CL4 CM1 CM2 CM3 CM4 CP1 CP2 CP3 CP4 EG1 EG10 EG11 EG12 EG2 EG3 EG4 EG5 EG6 EG7 EG8 EG9 KIN1 KIN2 KIN3 OL1 OL2 OL3 OL4 RE1 RE2 RE3 RE4 CB 0,973 0,933 0,947 0,925 CL CM CP EG KIN OL RE SM TD UN 0,963 0,974 0,974 0,943 0,904 0,924 0,959 0,953 0,951 0,947 0,953 0,931 0,898 0,784 0,844 0,881 0,909 0,908 0,940 0,887 0,921 0,907 0,924 0,866 0,953 0,970 0,952 0,923 0,934 0,965 0,933 0,928 0,940 0,947 0,925 107

(125) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI CB CL CM CP EG KIN OL SM1 SM2 SM3 SM4 TD1 TD2 TD3 TD4 UN1 UN2 UN3 UN4 RE SM 0,965 0,941 0,969 0,955 TD UN 0,925 0,936 0,962 0,933 0,976 0,942 0,966 0,942 Selain dengan melihat nilai loading factor masing-masing indikator, uji validitas konvergen juga dilakukan dengan melihat nilai AVE masing-masing konstruk, model dinyatakan telah memenuhi validitas konvergen yang disyaratkan jika masing-masing konstruk telah memiliki nilai AVE di atas 0,5. Tabel 5.17 Nilai AVE CB CL CM CP EG KIN OL RE SM TD UN Average Variance Extracted (AVE) 0,892 0,929 0,875 0,894 0,792 0,918 0,882 0,875 0,917 0,882 0,915 Hasil analisis pada tabel di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk telah memiliki nilai AVE di atas 0,5 yang berarti seluruh konstruk telah memenuhi validitas konvergen yang baik. 108

(126) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.2.3.1.2. Validitas Diskriminan (Discriminant Validity) Discriminant validity dilakukan untuk memastikan bahwa setiap konsep dari masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel lainnya. Model mempunyai discriminant validity yang baik jika nilai kuadrat AVE masingmasing konstruk eksogen melebihi korelasi antara konstruk tersebut dengan konstruk lainnya. Hasil pengujian discriminant validity diperoleh sebagai berikut: Tabel 5.18 Validitas Diskriminan CB CL CM CP EG KIN OL RE SM TD CB 0,945 CL -0,695 0,964 CM -0,620 0,394 0,935 CP -0,799 0,580 0,587 0,945 EG -0,559 0,580 0,425 0,678 0,890 KIN -0,328 0,192 0,294 0,422 0,528 0,958 OL -0,816 0,577 0,500 0,769 0,646 0,435 0,939 RE -0,823 0,757 0,436 0,718 0,593 0,331 0,741 0,935 SM -0,806 0,630 0,569 0,803 0,665 0,450 0,817 0,773 0,958 TD -0,789 0,565 0,573 0,792 0,619 0,408 0,808 0,739 0,817 0,939 UN -0,844 0,705 0,510 0,833 0,687 0,433 0,767 0,789 0,766 0,794 UN 0,957 Hasil uji validitas diskriminan pada tabel di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk telah memiliki nilai kuadrat AVE di atas nilai korelasi dengan konstruk laten lainnya sehingga dapat disimpulkan bahwa model telah memenuhi validitas diskriminan yang baik. 109

(127) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.2.3.1.3. Composite Reliability dan Cronbach’s Alpha Reliabilitas konstruk dapat dinilai dari nilai Cronbach’s Alpha dan nilai Composite Reliability dari masing-masing konstruk. Konstruk dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika nilai Cronbach’s Alpha melebihi 0,7 dan nilai composite reliability melebihi 0,7. Tabel 5.19 Reliabilitas Konstruk Cronbach's Alpha Composite Reliability CB 0,960 0,971 CL 0,974 0,981 CM 0,952 0,965 CP 0,960 0,971 EG 0,976 0,979 KIN 0,955 0,971 OL 0,955 0,968 RE 0,952 0,965 SM 0,970 0,978 TD 0,956 0,968 UN 0,969 0,977 Berdasarkan hasil uji reliabilitas di atas, nilai Cronbach’s Alpha seluruh konstruk > 0,7, nilai composite reliability > 0,7 dan nilai AVE seluruh konstruk > 0,5 yang berarti seluruh konstruk telah memenuhi reliabilitas konstruk yang baik. 5.2.3.2.Pengujian Goodness of fit Model Pengujian goodness of fit model dilakukan dengan melihat nilai R square, Q2 predictive relevance dan fit model PLS. Berikut ini adalah hasil pengujian goodness of fit model PLS tersebut: 110

(128) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.2.3.2.1. R Square Nilai R square dapat menunjukkan kekuatan model PLS, dalam hal ini nilai R square sebesar 0,75 menunjukkan model PLS yang kuat kuat, R square sebesar 0,50 menunjukkan model PLS yang moderate dan nilai R square sebesar 0,25 menunjukkan model PLS yang lemah. (Ghozali; 2016: 78). Tabel 5.20 R Square Model R Square R Square Adjusted EG 0,604 0,565 KIN 0,279 0,272 Berdasarkan hasil perhitungan nilai R square model PLS pada tabel 5.9, nilai R square variabel engagement (EG) adalah sebesar 0,604, sedangkan nilai R square variabel kinerja (KIN) adalah sebesar 0,279. Oleh karena nilai R square model PLS dapat melebihi 0,50 maka dinyatakan bahwa model PLS yang diestimasi dalam penelitian ini memiliki kekuatan model pada kategori moderate. 5.2.3.2.2. Q2 Predictive Relevance Dalam analisis PLS, Q2 menunjukkan kekuatan prediksi model. Nilai Q2 model sebesar 0,02 menunjukkan model memiliki predictive relevance lemah, nilai Q2 model sebesar 0,15 menunjukkan model memiliki predictive relevance moderate dan nilai Q2 model sebesar 0,35 menunjukkan model memiliki predictive relevance kuat. Tabel 5.21 Q2 Predictive Relevance CB CL CM CP EG SSO 404,000 404,000 404,000 404,000 1.212,000 SSE 404,000 404,000 404,000 404,000 680,467 Q² (=1-SSE/SSO) 0,439 111

(129) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI SSO 303,000 404,000 404,000 404,000 404,000 404,000 KIN OL RE SM TD UN SSE 230,530 404,000 404,000 404,000 404,000 404,000 Q² (=1-SSE/SSO) 0,239 Hasil analisis menunjukkan bahwa nilai Q2 model dengan variabel endogen engagement adalah sebesar 0,439 dan pada variabel kinerja adalah 0,239, hal ini menunjukkan bahwa model PLS memiliki predictive relevance kuat. 5.2.3.2.3. Fit Model PLS Fit model PLS dapat dilihat dari nilai nilai SRMR model. Model PLS dinyatakan telah memenuhi kriteria goodness of fit model jika nilai SRMR < 0,10 dan model dinyatakan perfect fit jika nilai SRMR < 0,08. Hasil uji goodness of fit model PLS pada tabel 5.11 berikut menunjukkan bahwa nilai SRMR model PLS adalah sebesar 0,049. Oleh karena nilai SRMR model di bawah 0,10 maka model PLS ini dinyatakan fit, sehingga layak digunakan untuk menguji hipotesis penelitian. Tabel 5.22 Fit Model PLS SRMR Saturated Model Estimated Model 0,049 0,053 5.2.3.3.Pengujian Inner Model Pengujian inner model meliputi uji signifikansi pengaruh parsial dan uji signifikansi pengaruh simultan. Seluruh pengujian ini digunakan untuk menguji hipotesis penelitian. 112

(130) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.2.3.3.1. Uji Signifikansi Pengaruh Parsial Uji signifikansi digunakan untuk menguji pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. Hipotesis yang digunakan dalam pengujian ini adalah sebagai berikut: Ho: Variabel eksogen tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel endogen Ha: Variabel eksogen berpengaruh signifikan terhadap variabel endogen Berdasarkan hasil pengujian, jika nilai t statistik ≥ 1,96, atau nilai P value ≤ 0,05 maka Ho ditolak dan disimpulkan bahwa variabel eksogen berpengaruh signifikan terhadap variabel endogen. Sedangkan jika nilai t statistic < 1,96 atau nilai P value > 0,05 maka Ho diterima dan disimpulkan bahwa variabel eksogen tidak berpengaruh terhadap variabel endogen. Dari hasil uji signifikansi tersebut selanjutnya juga dapat diketahui arah hubungan pengaruh variabel eksogen terhadap endogen. Arah hubungan tersebut dapat diketahui dari nilai original sampel masing-masing hubungan pengaruh. Apabila arah hubungan pengaruh bertanda positif maka pengaruh variabel eksogen terhadap endogen adalah positif/searah sedangkan apabila original sampel bertanda negatif maka arah hubungan pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen adalah berlawanan. 113

(131) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Hasil estimasi model sebagai acuan untuk menguji hipotesis dalam penelitian ini dapat dilihat pada gambar berikut: Gambar 5.3 Hasil Estimasi Model PLS (Bootstrapping) 114

(132) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Hasil uji signifikansi pada taraf signifikan 5% dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 5.23 Hasil Uji Signifikansi CB -> EG Original Sample (O) 0,587 0,580 Standard Deviation (STDEV) 0,145 CL -> EG 0,241 0,262 0,107 2,248 0,013 CM -> EG 0,096 0,088 0,099 0,974 0,165 CP -> EG 0,252 0,266 0,149 1,696 0,045 EG -> KIN 0,528 0,527 0,068 7,799 0,000 OL -> EG 0,295 0,301 0,149 1,979 0,024 RE -> EG 0,010 0,000 0,143 0,071 0,472 SM -> EG 0,217 0,209 0,126 1,725 0,043 TD -> EG -0,030 -0,025 0,162 0,187 0,426 UN -> EG 0,377 0,359 0,195 1,936 0,027 Sample Mean (M) T Statistics (|O/STDEV|) P Values 4,048 0,000 Berdasarkan hasil analisis tersebut, nilai p value pengaruh variabel career progession (CP), collaboration (CL), organizational leadership (OL), compensation and benefit (CB), supportive manajement (SM) dan uniquiness (UN) terhadap engagement < 0,05 dengan original sampel bertanda positif, hal ini menunjukkan bahwa variabel carreer progession (CP), collaboration (CL), organizational leadership (OL), compensation and benefit (CB), supportive manajement (SM) dan uniquiness (UN) merupakan faktor yang mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil analisis selanjutnya menunjukkan bahwa nilai signifikan pengaruh engagement pimpinan sekolah terhadap kinerja pimpinan sekolah (EG  KIN) < 0,05 dengan original sampel bertanda positif, hal ini menunjukkan bahwa engagement pimpinan sekolah berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pimpinan sekolah, semakin tinggi engagement pimpinan sekolah maka semakin tinggi kinerja pimpinan sekolah. 115

(133) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Besar Pengaruh Parsial (Effect Size /F Square / F2) 5.2.3.3.2. Dalam analisis PLS, nilai Fsquare (F2) menunjukkan besar pengaruh parsial masing-masing variabel prediktor terhadap variabel endogen. Menurut Cohen (1988), nilai Fsquare yang diperoleh selanjutnya dapat dikategorikan dalam kategori berpengaruh kecil (F2 = 0,02), berpengaruh menengah (F2 = 0,15) dan berpengaruh besar (F2 = 0,35). Berikut ini adalah nilai F2 masing-masing variabel eksogen terhadap variabel endogen: Tabel 5.24 Besar Pengaruh Parsial (F2) CB CL CM CP EG CB 0,136 CL 0,055 CM 0,012 CP 0,035 EG KIN OL RE SM TD UN 0,387 KIN OL 0,051 RE 0,000 SM 0,025 TD 0,001 UN 0,064 Berdasarkan tabel 5.24 diperoleh beberapa hasil yaitu variabel compensation and benefit merupakan faktor yang paling besar pengaruhnya terhadap tinggi rendahnya engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita, dan engagement berpengaruh besar terhadap kinerja pimpinan sekolah. 116

(134) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.3 Pengujian Hipotesis Berdasarkan hasil analisis PLS, diperoleh hasil pengujian hipotesis sebagai berikut: Tabel 5.25 Hasil Pengujian Hipotesis Penelitian Uraian Career progression berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 2 Collaboration berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah. 2,248 0,000 diterima 3 Communication berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 0,974 0,165 tidak diterima 4 Organizationalleadership berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 1,979 0,024 diterima 5 Compensation & benefit berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 4,048 0,045 diterima 6 Recognition berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 0,071 0,472 tidak diterima 7 Supportive management berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 1,725 0,043 diterima 8 Training & development berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 0,185 0,427 tidak diterima 9 Uniquiness Yayasan Tarakanita berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Tingkat engagement berpengaruh terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 10 T Statistik 1,696 Kesimpulan P Values 0,045 diterima Hipotesis 1 1,936 0,027 diterima 7,799 0.000 diterima 117

(135) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.4 Pembahasan Pada bagian ini dijelaskan mengenai pengaruh dari masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat. 5.4.1. Career progression berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Berdasarkan hasil penelitian di atas, nilai p value adalah 0,045 < 0,05, serta nilai koefisien regresi positip, sehingga disimpulkan career progression berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Semakin tinggi pemahaman pimpinan sekolah terhadap career progression maka semakin tinggi tingkat engagement pimpinan sekolah tersebut. Demikian juga sebaliknya semakin rendah pemahaman pimpinan sekolah terhadap career progrestion maka semakin rendah pula tingkat engagementnya. Hasil ini menunjukkan dalam implementasinya, sistem manajemen karir dan penempatan yang dijalankan Yayasan Tarakanita dipahami secara positif dan baik oleh pimpinan sekolah. Sistem manajemen karir dan penempatan memandu setiap individu di Yayasan Tarakanita untuk tumbuh dalam peran dan tanggung jawab yang harus diemban dari waktu ke waktu. Adanya pengaruh yang nyata antara kesempatan karir dengan tingkat engagement pimpinan sekolah juga menunjukkan bahwa pertumbuhan dan sistem karir yang dikembangkan oleh Yayasan Tarakanita, dipandang fair, mampu memberikan dorongan dan kesempatan kepada karyawan untuk terus bertumbuh kembang pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi, 118

(136) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI dan dipandang berhasil mendapatkan dan mempertahankan karyawan berprestasi (talented) melalui pemberian kesempatan karir yang menarik. Pimpinan sekolah memahami bahwa Tarakanita membuka kesempatan luas untuk mencapai karir pekerjaan, dan memberikan kesempatan untuk mencoba hal-hal baru yang mendukung perkembangan karirnya. Kesempatan pengembangan karir di yayasan Tarakanita bukan berdasarkan senioritas atau masa kerja tetapi berdasarkan kompetensi karyawan. Yayasan Tarakanita menerapkan 2 (dua) kebijakan pola pertumbuhan karir bagi karyawan fungsi Pendidikan yaitu karir jenjang kompetensi dan karir jabatan struktural. Karir jenjang kompetensi dikembangkan dengan mempertimbangkan level pengembangan penguasaan kompetensi para pemegang pekerjaan serta fokus peran yang diwujudkan oleh karyawan pada level kompetensi tertentu. Jenjang karir kompetensi karyawan fungsi pendidik diawali dari jenjang D2 dan berakhir di A1 dengan terdapat tuntutan peran pada setiap jenjangnya. Sedangkan pola karir struktural memandu karyawan untuk mengemban jabatan struktural yang tersedia mulai dari kepala staf tata usaha, wakil kepala sekolah, kepala sekolah dan seterusnya hingga jabatan struktural Kepala Biro dan Divisi di Kantor Pusat Yayasan. Gambar berikut menunjukkan contoh pola karir guru, baik karir kompetensi maupun karir struktural di tingkat sekolah yang dikembangkan Yayasan Tarakanita. 119

(137) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI JENJANG KOMPETENSI MASA PEMBINAAN (tahun) A1 4 A2 4 perc 3 B1 4 B2 4 perc 3 NON STRUKTURAL STRUKTURAL Guru A1 Guru A2 Guru B1 Kepala Sekolah Guru B2 Wakil Kepala Sekolah C1 4 C2 4 perc 3 D1 4 D2 4 perc 3 Guru C1 Guru C2 Guru D1 Guru D2 Gambar 5.4 Pola Karir Guru SD, SMP, SMA/K Yayasan Tarakanita 5.4.2. Collaboration berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Dari hasil penelitian di atas nilai p value adalah 0,000 < 0,05, serta nilai koefisien regresi positip, sehingga disimpulkan collaboration berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Semakin baik kolaborasi antar pimpinan sekolah maka semakin baik tingkat engagementnya, demikian sebaliknya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kolaborasi antar pimpinan sekolah (kepala sekolah dan wakil kepala sekolah) dipandang positif dalam 120

(138) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI pengaruhnya terhadap engagement mereka. Artinya kolaborasi dalam bentuk kerjasama team struktural unit sekolah terjalin dengan baik dan melalui hubungan interpersonal yang mendukung dan saling percaya. Kerjasama pimpinan sekolah dengan yayasan juga terjalin baik, sehingga menyebabkan para pimpinan sekolah merasa nyaman, bersemangat, dan meningkatkan dedikasi mereka. Selain itu mereka juga melihat bahwa di yayasan Tarakanita kerjasama dengan sesama karyawan yang berbeda latar belakang, usia, masa kerja juga berjalan dengan baik. Adanya pengaruh yang positif antara kolaborasi antar pimpinan (kepala sekolah dan wakil) terhadap engagement mereka mendukung ketercapaian target-target kinerja unit. Hal ini mengingat Organization Balanced Score Card (OBSC) yang digunakan Yayasan Tarakanita sebagai alat manajemen dalam pencapaian kinerja organisasi menuntut adanya kolaborasi dalam wujud kerjasama team kerja yang solid. Kolaborasi antara kepala sekolah dengan para wakil kepala sekolah dilakukan untuk memastikan ketercapaian Key Performanced indicator (KPI) sekolah optimal sesuai target yang telah ditetapkan. Kolaborasi antar pemangku jabatan di sekolah diperlukan agar delapan bidang sebagai standar pengelolaan disekolah berjalan dengan baik dan akhirnya dapat mencapai target-target KPI yang ditetapkan sesuai jangka waktu program kerja yaitu selama 2 (dua) semester atau satu tahun ajaran. 121

(139) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.4.3. Communication tidak berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil penelitian menunjukkan nilai p value adalah 0,165 > 0,05, sehingga dapat disimpulkan communication tidak berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Artinya baik atau tidaknya komunikasi antar pimpinan sekolah tidak berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hal ini disebabkan karena komunikasi yang terjadi selama ini bersifat formal, informasional, dan instruksional. Kebebasan untuk berkomunikasi dengan atasan maupun bawahan memang tersedia, namun komunikasi dari hati ke hati belum sungguh baik. Selain itu ada faktor lain yang lebih mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil penelitian ini bertentangan dengan Lockwood (2007), yang dalam jurnalnya mengungkapkan bahwa engagement dipengaruhi oleh komunikasi yang terjadi di dalam organisasi. Faktor penentu komunikasi pimpinan menurut Shaw (2005) terdiri dari tiga dimensi yaitu: Time, Willingness, dan Skills. Dalam prakteknya di Yayasan Tarakanita, ketiga dimensi ini masih menjadi persoalan serius yang menjadi concern bagian SDM Kantor Pusat Yayasan. Pertama adalah mengenai kemampuan atasan menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi intensif dengan bawahan. Tuntutan peran struktural di Yayasan Tarakanita terutama karena pemenuhan target dan sasaran organisasi dalam bentuk pencapaian key performance indicator yang 122

(140) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI harus dicapai masing-masing pimpinan, pemenuhan excellent operation di masing-masing unit yang dipimpin karena tuntutan stakeholder/peserta didik/orang tua/wali, serta tuntutan pemenuhan standar pendidikan yang ditekankan oleh dinas pendidikan menjadikan ketersediaan waktu menjadi tantangan bagi masing-masing atasan. Kedua menyangkut kesediaan atau niat pimpinan/atasan untuk meningkatkan komunikasi dengan bawahan dan terutama komunikasi yang tidak sebatas pada informasi perkembangan organisasi. Dalam praktek di Tarakanita, komunikasi yang selama ini terjadi masih bersifat formal, informasional mengenai perkembangan Yayasan Tarakanita, dan instruksional pada pencapaian sasaran dan target atau Key Performance Indicator unit yang dipimpin. Persoalan komunikasi di Tarakanita juga terjadi karena budaya kerja yang ada. Sebagai organisasi pendidikan, Yayasan Tarakanita masih dihadapkan pada budaya kerja yang belum terbiasa dengan pola komunikasi terbuka antar individu (di Tarakanita dikenal dengan budaya ewuh pakewuh). Kebebasan untuk berkomunikasi dengan atasan maupun bawahan juga tersedia, namun belum dimanfaatkan dengan baik. Organisasi sudah menetapkan pola komunikasi intens yang tercatat dalam buku wawan hati dan wajib dilakukan oleh setiap pimpinan kepada bawahannya minimal 3 (tiga) kali dalam satu tahun, namun di lapangan pola ini masih jarang ditepati oleh setiap pimpinan. Ketiga adalah menyangkut skills atau kemampuan komunikasi atasan dengan masing-masing bawahan. Kondisi ini ditunjukkan dengan kesulitan 123

(141) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI organisasi untuk mengimplementasikan budaya komunikasi dalam bentuk temu ambisi dan wawan hati antara kepala sekolah dengan wakil kepala sekolah maupun dengan bawahan. Ketiga dimensi ini kiranya yang mengakibatkan meskipun engagement cukup tinggi, tetapi variabel komunikasi tidak turut mempengaruhi, selain itu dimungkinkan juga karena ada faktor lain yang lebih berpengaruh terhadap engagement pimpinan sekolah di Tarakanita. 5.4.4. Organizationalleadership berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil penelitian menunjukkan nilai p value adalah 0,024 < 0,05, serta nilai koefisien regresi positip, sehingga disimpulkan Organizationa lleadership berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Semakin baik kepemimpinan organisasi maka semakin tinggi tingkat engagement pimpinan sekolah. Demikian juga sebaliknya. Hal ini mendukung hasil penelitian yang dilakukan oleh Wallace dan Trinka (2009), yang menunjukkan bahwa keterlibatan terjadi secara alami saat para pemimpin memberi inspirasi. Kepemimpinan diidentifikasi sebagai faktor fundamental untuk keterlibatan karyawan. Mendukung pula penelitian Lockwood (2007), yang dalam jurnalnya menyatakan bahwa engagement dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Responden dalam penelitian ini menyatakan bahwa mereka yakin akan kemampuan para pemegang jabatan strategis di Yayasan Tarakanita. Keterlibatan pimpinan strategis dalam organisasi (Kantor Wilayah maupun 124

(142) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Kantor Pusat) dalam mengarahkan para kepala sekolah dan wakil kepala sekolah di unit mutlak diperlukan, mengingat pola sistem kinerja organisasi di Yayasan Tarakanita bertingkat yaitu pencapaian kinerja unit sekolah akan mempengaruhi kinerja kantor wilayah dan pencapaian kinerja setiap kantor wilayah akan mempengaruhi kinerja kantor pusat secara keseluruhan. Kondisi ini memaksa adanya monitoring serta keterlibatan dan pendampingan antar pimpinan. Pimpinan strategis di kantor wilayah harus secara intens melakukan pendampingan kepada kepala sekolah dan wakil demikian pula kantor pusat terhadap setiap wilayah. Selain itu, diperlukan kapabilitas yang memadai pimpinan strategis organisasi di tingkat wilayah dan pusat untuk mengkomunikasikan tujuan organisasi dan kemampuan untuk menyampaikan informasi mengenai perkembangan Yayasan, sehingga memotivasi para kepala sekolah dan wakil untuk terlibat. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa para kepala sekolah dan wakil menganggap bahwa atasan mereka dapat menjadi inspirasi yang baik dalam kepemimpinan organisasi. 5.4.5. Compensation & benefit berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil penelitian menunjukkan nilai p value adalah 0,045 < 0,05, serta nilai koefisien regresi positip, sehingga disimpulkan compensation & benefit berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Semakin tinggi compensation & benefit yang diberikan oleh organisasi semakin tinggi tingkat engagement pimpinan sekolah. 125

(143) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Demikian juga sebaliknya, semakin rendah compensation & benefit yang diberikan oleh organisasi maka semakin rendah tingkat engagement pimpinan sekolah. Kebijakan imbal jasa yang ditetapkan organisasi nampak berdampak pada apresiasi positif pimpinan sekolah terhadap organisasi. Sejak tahun 2014, Yayasan Tarakanita melakukan perbaikan dalam bentuk modernisasi system imbal jasa organisasi. Pada jabatan struktural termasuk kepada pimpinan sekolah, Yayasan menetapkan model imbal jasa keseluruhan yaitu imbal jasa total dengan mendasarkan pada performance dan kinerja individu sebagai dasar penetapan. Selain itu Yayasan Tarakanita setiap tahun selalu melakukan riset balas jasa antar organisasi maupun riset indeks tingkat kepuasan balas jasa terhadap masing-masing karyawan. Upaya ini dilakukan organisasi untuk dapat menarik, memotivasi, mengembangkan, dan mempertahankan individu terbaik dalam organisasi. Yayasan berupaya memastikan imbal jasa yang diberikan kompetitif, transparan, serta tepat waktu. Termasuk di dalamnya Yayasan juga menerapkan adanya sistem penghargaan kinerja dalam sistem imbal jasa yang transparan berdasarkan indeks pencapaian kinerja individu dan koefisien pencapaian kinerja unit. Selain itu Yayasan Tarakanita juga memberikan benefit berupa: penghargaan kinerja atau variable pay, tunjangan hari raya (THR) sebesar penghasilan satu bulan, berbagai program soft loan seperti pinjaman perumahan, pinjaman renovasi rumah, pengenaan biaya pendidikan yang sangat rendah (bebas uang masuk, uang pengembangan, dan SPP tarif dasar) 126

(144) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI bagi anak karyawan yang bersekolah di Tarakanita, fasilitas studi lanjut S1 dan S2, bantuan konsumsi dan transport harian, biaya kesehatan, dan cuti panjang selama tiga puluh hari bagi pimpinan sekolah yang menjabat selama enam tahun berturut-turut dengan memperoleh kompensasi tambahan sebesar setengah penghasilan sebulan dan benefit-benefit lainnya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa para pimpinan sekolah memberikan respon yang positif terhadap sistem imbal jasa yang diterapkan Yayasan Tarakanita, mereka menilai bahwa imbal jasa yang diterima dari Yayasan Tarakanita cukup adil dan menarik, serta sesuai dengan beban kerjanya. Hasil penelitian ini juga didukung oleh penelitian Kahn (1990), yang mengamati bahwa tingkat keterlibatan karyawan adalah fungsi dari persepsi mereka terhadap manfaat yang mereka terima. Semakin tinggi manfaat yang mereka terima maka semakin tinggi pula engagement mereka. 5.4.6. Recognition tidak berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil penelitian menunjukkan nilai p value adalah 0,472 > 0,05 sehingga disimpulkan recognition tidak berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Semakin tinggi recognition yang diberikan oleh organisasi tidak berarti semakin tinggi tingkat engagement pimpinan sekolah. Demikian pula sebaliknya semakin rendah recognition yang diberikan organisasi tidak berarti semakin rendah engagement pimpinan sekolah. 127

(145) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Hasil penelitian ini tidak sesuai dengan hasil studi Saks dan Rotman (2006), yang mengungkapkan bahwa pengakuan penghargaan merupakan anteseden signifikan dari keterlibatan karyawan. Melihat dari proses yang terjadi di Yayasan Tarakanita nampak bahwa pengakuan penghargaan bagi para pimpinan sekolah masih menjadi catatan negatif yang penting diperhatikan organisasi. Para pimpinan sekolah merasakan bahwa organisasi dalam hal ini atasan-atasan mereka belum memberikan pengakuan yang tepat atas kinerja para pimpinan sekolah. Kondisi ini kemungkinan terjadi akibat organisasi lebih terfokus pada hasil pencapaian target yang dibebankan kepada masing-masing unit namun kurang memberikan feedback dan apresiasi atas proses yang dilakukan pimpinan sekolah. Perbaikan sistem yang menuntun pengakuan penghargaan atas kinerja antar jabatan perlu dilakukan, agar organisasi mampu menjaga komitmen pimpinan sekolah melalui keterlibatan penuh demi peningkatan kinerjanya. 5.4.7. Supportive management berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil penelitian menunjukkan nilai p value adalah 0,043 < 0,05, serta nilai koefisien regresi positip, sehingga disimpulkan supportive management berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Semakin tinggi supportive management akan semakin tinggi tingkat engagement pimpinan sekolah. Demikian pula sebaliknya semakin 128

(146) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI rendah supportive management maka semakin rendah pula tingkat engagement pimpinan sekolah. Dari penelitian ini menunjukkan bahwa dukungan manajemen kepada pimpinan sekolah cenderung tinggi, karena sebagian besar responden menilai bahwa atasan mereka konsisten dengan apa yang disampaikan dan dilakukan, atasan juga tidak segan menunjukkan kinerja yang baik, serta selalu menyediakan waktu dan bersedia menjadi mentor/pendamping yang baik. Struktur organisasi yang dipilih Yayasan ramping tetapi mendorong terjadinya dukungan yang intensif antar lini. Struktur yang powerfull dalam hal mendukung terjadinya supportive management nampak jelas pada struktur organisasi di Kantor Wilayah Jakarta, yaitu adanya jabatan kepala jenjang pada setiap jenjang sekolah yang dikelola. Adanya jabatan kepala jenjang dimaksudkan untuk memberikan pendampingan manajemen tingkat wilayah kepada setiap pimpinan sekolah yang menjadi bawahannya. Kepala jenjang KB/TK, SD, dan SMP di wilayah Jakarta masing-masing mendampingi lima sekolah, sedangkan kepala jenjang SMA/SMK mendampingi tiga sekolah SMA/K. Melalui struktur organisasi yang demikian, maka masing-masing pimpinan sekolah akan terdampingi dengan intens. 129

(147) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.4.8. Training & development tidak berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil penelitian menunjukkan nilai p value adalah 0,427 > 0,05, sehingga disimpulkan training & development tidak berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil penelitian ini tidak sesuai dengan penelitian paradise (2008), yang mengungkapkan bahwa pelatihan dan pengembangan karir merupakan dimensi penting yang harus dipertimbangkan dalam proses keterlibatan karyawan. Pelatihan meningkatkan akurasi layanan sehingga berdampak pada kinerja dan keterlibatan karyawan. Kondisi dimana para pimpinan sekolah menyatakan bahwa pelatihan dan pengembangan tidak berpengaruh terhadap tingkat employee engagement ditengarai karena pilihan kebijakan yang diambil Yayasan Tarakanita dalam hal ini Biro SDM dan Tarakanita Development Center terhadap program prioritas pelatihan dan pengembangan. Sistem pelatihan dan pengembangan kompetensi Yayasan Tarakanita dalam tiga tahun terakhir lebih menitikberatkan pada pengayaan kompetensi kepada para guru. Kebijakan ini diambil dengan pertimbangan bahwa berdasarkan hasil evaluasi kompetensi tahun 2016 yang dilakukan oleh Tarakanita Assessment Center yaitu unit penilai kompetensi yang dimiliki organisasi menggunakan perangkat multirater kompetensi (penilaian 360 derajat oleh atasan, diri sendiri dan rekan) serta unjuk kerja, menunjukkan bahwa sebanyak 46% guru memerlukan perhatian khusus dalam pengembangan kompetensi 130

(148) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI karena memiliki gap kompetensi yang tinggi terhadap tuntutan ideal. Sedangkan hasil assesment pimpinan sekolah pada tahun 2016 menunjukkan semua pimpinan sekolah memenuhi tuntutan level kompetensi minimum sebagai pimpinan sekolah, bahkan 88% pimpinan sekolah memiliki kompetensi di atas tuntutan kompetensi minimum. Berdasar hasil tersebut maka organisasi memberikan perhatian melalui sumber daya yang dimiliki untuk melakukan berbagai pengembangan kompetensi guru, antara lain dengan menetapkan hari khusus belajar guru atau Hari Studi Guru (HSG), fasilitas studi lanjut, program mentoring, in class training, pembentukan community learning di unit-unit, serta pembangunan sarana pelatihan dan pengembangan yang cukup megah dan modern bernama Tarakanita Development Center (TDC) yang berlokasi di Jakarta dan Surabaya. Fokus dan prioritas pengembangan pada guru berakibat porsi pelatihan dan pengembangan kepada pemegang jabatan struktural termasuk kepala sekolah dan wakil menjadi berkurang dan lebih mengandalkan pada self development yang dilakukan masing-masing individu kepala sekolah dan wakil, serta mengikuti program pelatihan dan pengembangan yang diadakan oleh dinas pendidikan. Kondisi ini patut diwaspadai dan dibenahi mengingat pengembangan kompetensi karyawan akan lebih optimal manakala para leader di sekolah juga terus diasah kompetensinya, termasuk kompetensi dalam pengembangan bawahan. 131

(149) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5.4.9. Uniqueness berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil penelitian menunjukkan nilai p value adalah 0,027 < 0,05, serta nilai koefisien regresi positip, sehingga disimpulkan uniqueness berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Semakin tinggi pemahaman pimpinan sekolah terhadap uniqueness Yayasan Tarakanita semakin tinggi tingkat engagementnya. Demikian pula sebaliknya semakin rendah pemahaman pimpinan sekolah terhadap uniqueness Yayasan Tarakanita maka semakin rendah pula tingkat engagementnya. Kondisi ini sejalan dengan Employee Opinion Survey (EOS) yang rutin dilakukan setiap dua tahun sekali oleh Biro SDM Yayasan Tarakanita kepada karyawan. Hasil EOS terakhir (Juli 2018) menunjukkan hasil bahwa mayoritas karyawan bertahan di Tarakanita karena alasan keunikan yang dimiliki dan diperjuangkan organisasi. Keunikan tersebut meliputi nilai dan spiritualitas yang dihidupi yaitu nilai dan spiritualitas pendiri Kongregasi Suster-suster Carolus Borromeus (CB) yaitu Bunda Elisabeth, visi dan misi organisasi, serta budaya kerja, hubungan kerja, dan lingkungan kerja (Hasil riset internal EOS oleh Biro SDM Yayasan Tarakanita, 2018). 5.4.10. Tingkat engagement berpengaruh terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil penelitian menunjukkan nilai p value adalah 0,000 < 0,05, serta nilai koefisien regresi positip, sehingga disimpulkan tingkat engagement 132

(150) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI berpengaruh terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Semakin tinggi tingkat engagement pimpinan sekolah maka semakin tinggi kinerjanya. Demikian pula sebaliknya semakin rendah tingkat engagement pimpinan sekolah semakin rendah pula kinerjanya. Dalam kaitannya dengan kondisi di Tarakanita, menunjukkan bahwa tingkat engagement para pimpinan sekolah sejalan dengan peningkatan kinerja pimpinan sekolah. Tingkat engagement pimpinan sekolah berpengaruh terhadap kinerjanya, karena mereka memiliki semangat, ketangguhan, dan dedikasi yang tinggi. Hal ini memberikan gambaran yang menarik atas keterlibatan para pimpinan sekolah dalam mendukung kinerja organisasi. Hasil penelitian ini mendukung hasil penelitian Demorouti dan Cropanzano (2010), yang berpendapat bahwa keterlibatan karyawan dapat menyebabkan peningkatan kinerja. Temuan ini juga didukung oleh penelitian Halbesleben (2010), Mone dan London (2010), yang mengungkapkan bahwa ada hubungan positif antara keterlibatan karyawan dan kinerja individu. Selain itu didukung juga hasil penelitian Baumruk dan Gorman (2006), yang mengatakan jika karyawan memiliki rasa keterlibatan yang tinggi dengan organisasi, maka akan meningkatkan tiga perilaku umum yaitu say, stay, dan strive yang akan meningkatkan kinerja organisasi. 133

(151) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI BAB VI KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN 6.1 Kesimpulan Berdasarkan temuan dalam penelitian, yang telah disampaikan pada bab-bab sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 6.1.1. Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita adalah; career progression, collaboration, organization leadership, compensation and benefit, supportive management, dan uniqueness. Artinya semakin baik career progression, collaboration, organization leadership, compensation and benefit, supportive management, dan uniqueness di Yayasan Tarakanita, maka pimpinan sekolah akan semakin engaged terhadap Tarakanita, demikian pula sebaliknya. Kondisi ini menunjukkan bahwa praktek SDM organisasi dalam mendukung karir yang menarik, terjadinya kolaborasi antar pimpinan sekolah, keterlibatan atasan di tingkat wilayah dalam menginspirasi pimpinan di sekolah, kebijakan imbal jasa yang ditetapkan, dukungan manajemen tingkat wilayah dan pusat, serta mengkondisikan budaya dan lingkungan kerja yang khas, cukup tepat dijalankan oleh Yayasan Tarakanita dalam rangka mempertahankan tingkat engagement para pimpinan sekolah. 134

(152) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 6.1.2. Tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita berdampak positif terhadap kinerja. Semakin tinggi engagement pimpinan sekolah maka akan berakibat semakin tinggi kinerja yang dihasilkannya bagi organisasi, demikian pula sebaliknya. Fakta ini sesuai dengan strategi organisasi yang dijalankan oleh Yayasan Tarakanita, dimana organisasi menginginkan terjadinya pertumbuhan kinerja organisasi yang didorong dengan keterlibatan para pimpinan sekolah. Keterlibatan penuh para pimpinan sekolah tercapai karena mereka memiliki tingkat engagement yang diharapkan. 6.2 Keterbatasan Penelitian Dalam penelitian ini peneliti menyadari masih terdapat beberapa keterbatasan yang dapat menjadi dasar dan arahan bagi penelitian selanjutnya antara lain: 6.2.1. Responden dalam penelitian ini masih terbatas pada pimpinan sekolah (kepala sekolah dan wakil kepala sekolah) di Yayasan Tarakanita. 6.2.2. Faktor yang diduga mempengaruhi engagement pimpinan sekolah masih terbatas: career progression, collaboration, organization leadership, compensation and benefit, supportive management, dan uniquenes, communication, training and development, dan 135

(153) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI recognition, belum termasuk faktor budaya masyarakat maupun makna kerja. 6.3 Saran Berdasarkan temuan dari penelitian ini, dapat disampaikan beberapa saran bagi Yayasan Tarakanita maupun untuk penelitian selanjutnya. Adapun saran-saran tersebut sebagai berikut: 6.3.1. Bagi Yayasan Tarakanita Beberapa saran yang dapat disampaikan agar praktek pengelolaan SDM di Yayasan Tarakanita menjadi lebih optimal adalah: 6.3.1.1. Yayasan Tarakanita perlu mendorong unit kerja/departemen human capital yang saat ini disebut Biro Personalia agar melakukan analisa lebih mendalam pada praktek human capital yang dijalankan, khususnya kepada para pimpinan sekolah. Hal ini diperlukan agar menjamin praktek human capital dalam jangka panjang tetap mengedepankan pengembangan dan pertumbuhan kapabilitas para pimpinan sekolah. Salah satu bentuk evaluasi praktek human capital sesuai temuan penelitian ini adalah; faktor training and development terbukti tidak berpengaruh terhadap engagement pimpinan sekolah akibat kebijakan training and development yang selama ini lebih fokus menyasar peningkatan guru kapabilitas dan para kurang memperhatikan pimpinan sekolah, 136

(154) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI dikhawatirkan dalam jangka panjang organisasi akan memiliki masalah baru yaitu gap kompetensi para pimpinan sekolah. Kondisi ini harus dibenahi segera dengan menyusun sistem dan perangkat pertumbuhan kapabilitas pimpinan sekolah melalui sistem pengembangan dan pelatihan pimpinan sekolah yang sistematis, berjenjang dan terencana. 6.3.1.2. Yayasan Tarakanita perlu memperbaiki pola dan sistem komunikasi (communication), serta memperbaiki sistem dalam memberikan recognition kepada pimpinan sekolah. Kedua hal ini dalam jangka panjang juga dikhawatirkan akan sangat mempengaruhi motivasi para pimpinan sekolah manakala diabaikan oleh organisasi. 6.3.1.3. Dalam penelitian ini responden masih terbatas pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita, maka dipandang perlu untuk mengadakan penelitian lebih lanjut, apakah training and development, communication, dan recognition berpengaruh terhadap engagement guru muda di sekolah Tarakanita? Hal ini untuk mengetahui secara lebih mendalam bagaimana pengaruh ketiga faktor tersebut terhadap engagement karyawan di Yayasan Tarakanita. 6.3.1.4. Yayasan Tarakanita mempertahankan atau meningkatkan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat engagement 137

(155) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI pimpinan sekolah , mengingat tingkat engagement pimpinan sekolah berpengaruh signifikan terhadap kinerjanya. 6.3.2. Bagi Penelitian Selanjutnya Penelitian mengenai praktek pengelolaan human capital di bidang pendidikan khususnya pendidikan dasar dan menengah yang dijalankan organisasi non pemerintah/swasta belum banyak dilakukan. Di sisi lain, bidang pendidikan terus tumbuh sebagai salah satu bidang yang diminati para pelaku usaha, terbukti dengan menjamurnya sekolah-sekolah baru yang didukung oleh organisasi/korporasi besar yang core bisnisnya bukan di bidang pendidikan. Penelitian mengenai engagement di dunia pendidikan dapat dikembangkan dengan berbagai faktor-faktor lain yang menyertainya. Demikian pula ada baiknya penelitian semacam ini dikembangkan lebih lanjut sampai dengan penyusunan rancangan strategi organisasi dalam keberhasilan praktek pengelolaan human capital yang dimiliki organisasi, misalnya upaya untuk mencari, menghasilkan, mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan pimpinan sekolah. Selain itu dari hasil penelitian ini juga menggugah orang untuk meneliti lebih lanjut tentang pengaruh situasi masyarakat (dan budaya) dan makna kerja terhadap “hierarki” faktor penentu engagement. 138

(156) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI DAFTAR PUSTAKA Amstrong, Mischael. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Sofyan dan Haryanto. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. Anitha J. (2014). Determinants of Employee Engagement and Their Impact on Employee Performance. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 63 Issue: 3, pp.308-323. Baumruk R., and Gorman B. (2006). Why Managers are Crucial to Increasing Engagement. Melcrum Publishing. Blessing White (2006). “Employee engagement report 2006”, Diambil dari: www.blessingwhite.com (October 10, 2015). Demerouti, E. and Cropanzano, R. (2010). From thought to action: employee work engagement and job performance, in Bakker, A.B. and Leiter, M.P. (Eds), Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research, Psychology Press, Hove, pp. 147-163. Gallup. (2002). The High Cost of Disengaged Employees. Gallup Business Journal, April 15, Diambil dari: http://businessjournal.gallup.com/content/247/the-high-cost-ofdisengaged-employees.aspx Halbesleben, J.R.B. (2010). “A Meta-analysis of Work Engagement: Relationships with Burnout, Demands, Resources, and Consequences”, in Bakker, A.B. and Leiter, M.P. (Eds), Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research, Psychology Press, Hove, pp. 102-117. Harter, J.K., Schmidt, F.L. and Keyes, C.L. (2002). Well-being in the workplace and its relationship to business outcomes: a review of the Gallup studies, in Keyes, C.L. and Haidt, J. (Eds), Flourishing: The Positive Person and the Good Life, American Psychological Association, Washington, DC, pp. 205-224. Haryono, S. (2017). Metode SEM untuk Penelitian Manajemen dengan AMOS LISREL PLS. Jakarta: Luxima Metro Media. Kahn, W.A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, Vol. 33 No. 4, pp. 692-724. 139

(157) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Kevin, K. (2012). Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (A Real-World Guide for busy Managers) 2nd Edition. New York: The Kruse Group. Koscec, M (2007), Energizing Organizations: A New Method for Measuring Employee Engagement to Boost Profit and Corporate Success. New York: Universe, Inc Lockwood, R. (2007). Leveraging Employee Engagement for Competitive Edvantage: HR’s Strategic Role. HR Magazine, vol.52 No.3, pp 1-11. Lubis, A. A. (2012). Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Employee Engagement di PT XYZ. Tesis. Luthans, F. (2005). Organizational Behavior. New York: Mc Graw-hill. Mangkunegara, Anwar Prabu. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Remaja Rosdakarya. Marrs, S., Menzel, J. (2015). How to Design an Employee Engagement Survey. http://www.qualtrics.com/support/wp-content/uploads/2017/10/QualtricsE Mathis, R.L. & Jackson. J.H. (2006). Human Resource Management: Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat. May, D.R., Gilson, R.L. and Harter, L.M. (2004). The Psychological Conditions of Meaningfulness, Safety and Availability and The Engagement of The Human Spirit at Work. Journal of Occupational and Organisational Psychology, Vol. 77 No. 1, pp. 11-37. Miles, R.H. (2001). Beyond The Age of Dilbert: Accelerating Corporate Transformations by Rapidly Engaging All Employees. Organisational Dynamics. Vol. 29 No. 4, pp. 313-321. Mone, E.M. and London, M. (2010). Employee Engagement Through Effective Performance Management: A Practical Guide for Managers. New York Nurlaila, (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia I. Ternate: LepKhair. Paradise, A (2008). Influences Engagement. ASTD. Training and Development. Vol. 62 No. 1, pp. 54-59. 140

(158) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Rich, B.L., Lepine, J.A. and Crawford, E.R. (2010). Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance. Academy of Management Journal. Vol. 53 No. 3, pp. 617-635. Rivai, Vethzal & Basri. (2005). Peformance Appraisal: Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Robbins, Stephen P., (2006). Perilaku Organisasi, Jakarta: Gramedia Robinson, D. Perryman, S. and Hayday, S. (2004). The Drivers of Employee Engagement. Institute for Employeement Studies. Brighton. Rothwell, W. J. (2014). Creating Engaged Employees. New York: Asosiasi Pengembangan Bakat Saks, A.M. (2006). Antecedents and Consequences of Employee Engagement. Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 No. 6, pp. 600-619. Schaufeli, W., & Bakker, A. (2003). Occupational Health Psychology Unit. Ultrech Work Engagement Scale. Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B. (2010). Defining and Measuring Work Engagement: Bringing Clarity to The Concept. in Bakker, A.B. and Leiter, M.P. (Eds), Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research. Psychology Press. Hove, NY. pp. 10-24. Shaw, K (2005). An Engagement Strategy Process for Communicators. Sugiyono. (2015). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta. Syawal. (2012). Pedoman Penilaian Kinerja Kepala Sekolah/Madrasah. Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan. Wallace, L. and Trinka, J. (2009). Leadership and Employee Engagement. Public Management Vol. 91 No. 5. pp. 10-13. 141

(159) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI DAFTAR LAMPIRAN LAMPIRAN A - KUESIONER Skor Variabel No Pernyataan 1 2 3 4 5 Career progression/ kesempatan karir (Sarah Marrs dan Jordan Menzel, 2017) Collaboration/ kerjasama kolaborasi(Sara h Marrs dan Jordan Menzel, 2017) Communication / komunikasi (Sarah Marrs dan Jordan Menzel, 2017) 1 Tarakanita membuka kesempatan luas kepada saya untuk mencapai karir pekerjaan 2 Atasan memberi kesempatan saya untuk mencoba hal-hal baru untuk mendukung karir saya 3 Saya telah pertumbuhan Tarakanita 4 Saya merasa sistem karir di Tarakanita menarik 1 Dalam pekerjaan, saya melihat karyawan dengan latar belakang, usia, masa kerja yang berbeda, mampu bekerja sama dengan baik 2 Di lingkungan kerja saya, antar pimpinan sekolah (kepala sekolah dan wakil) sangat mudah untuk saling bekerjasama 3 Beban pekerjaan di unit saya terbagi dengan adil 4 Kerjasama unit sekolah dengan Yayasan terjalin baik 1 Secara kontinyu saya menerima informasi dari atasan mengenai perkembangan Yayasan Tarakanita 2 Saya bebas berkomunikasi dengan atasan, bahkan ketika materi yang dikomunikasikan adalah hal yang tidak menyenangkan 3 Saya bebas berkomunikasi dengan bawahan dan rekan sejawat tanpa dibatasi oleh atasan 4 Ada komunikasi yang Yayasan dan karyawan memahami tentang jalur karir (career path) di terbuka antara 142

(160) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Skor Variabel No Pernyataan 1 2 3 4 5 1 Saya yakin akan kemampuan para pemegang jabatan strategis di Yayasan Tarakanita 2 Saya memperoleh informasi yang cukup dari Yayasan tentang perkembangan Tarakanita 3 Para pemegang jabatan puncak mampu mengkomunikasikan mimpi dan visi organisasi kedepan, sehingga memotivasi saya untuk terlibat 4 Atasan saya menjadi inspirasi yang baik dalam kepemimpinan saya 1 Pendapatan yang saya terima cukup adil dan menarik 2 Pendapatan yang saya peroleh di Tarakanita lebih baik jika dibandingkan dengan pendapatan dengan jabatan yang sama di sekolah/organisasi pendidikan sejenis lainnya 3 Pendapatan saya sesuai dengan kinerja saya 4 Pendapatan yang saya terima mampu memotivasi saya berkontribusi lebih 1 Di Tarakanita, karyawan yang berkinerja unggul diakui dan dipromosikan 2 Setiap keberhasilan pekerjaan di lingkungan kerja saya, selalu disyukuri dan dirayakan bersama 3 Saya selalu menerima pengakuan/umpan balik dari atasan saya, khususnya ketika saya melakukan pekerjaan dengan baik 4 Karyawan berprestasi penghargaan yang layak Supportive management 1 Atasan saya konsisten dengan apa yang disampaikan dan yang dilakukan (Sarah Marrs dan Jordan Menzel, 2017) 2 Atasan tidak segan menunjukkan kepada saya kinerja saya yang tidak sesuai dengan harapan Organizational Leadership/ kepemimpinan organisasi (Sarah Marrs dan Jordan Menzel, 2017) Compentation & benefit (Sarah Marrs dan Jordan Menzel, 2017) Recognation/ pengakuan (Sarah Marrs dan Jordan Menzel, 2017) mendapatkan 143

(161) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Skor Variabel No Pernyataan 1 2 3 4 5 Training & development (Sarah Marrs dan Jordan Menzel, 2017) Uniqueiness 3 Atasan saya menyediakan waktu untuk menunjukkan kepada saya kekuatan saya dan hal-hal yang perlu saya kembangkan 4 Atasan saya merupakan mentor/pendamping yang baik untuk saya 1 Setiap karyawan memiliki rencana pengembangan kompetensi individu 2 Yayasan memiliki Sistem Pelatihan dan Pengembangan kompetensi sesuai kebutuhan karyawan 3 Saya memiliki kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan sesuai kebutuhan pekerjaan dan pengembangan karir saya kedepan 4 Yayasan memiliki fasilitas pelatihan dan pengembangan kompetensi karyawan 1 Spriritualitas pendiri (Bunda Elisabeth) menginspirasi saya untuk terus berkarya di Tarakanita 2 Bekerja di sekolah Tarakanita, turut mendukung perkembangan hidup Rohani saya (Celebration) 3 Semangat belarasa (Compassion) lingkungan kerja, sangat saya rasakan 4 Semangat persaudaraan (Community) di lingkungan kerja membuat saya nyaman (Hasil FGD) di Sumber: Modifikasi dari “How to Design an Employee Engagement Survey” (Sarah Marrs dan Jordan Menzel), Schaufeli & Bakker, 2003, dan Hasil FGD dengan Personalia Yayasan Tarakanita Pusat 144

(162) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LAMPIRAN B – DATA DEMOGRAFI RESPONDEN No Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Jenis Kelamin L L P P L P P P P P P L P L L P P L L L L L L L L P P L P P P P L P L L L Umur > 50 41-50 41-50 > 50 41-50 > 50 31-40 31-40 41-50 > 50 41-50 31-40 > 50 41-50 41-50 41-50 41-50 41-50 31-40 31-40 21-30 > 50 41-50 31-40 41-50 41-50 41-50 > 50 41-50 41-50 41-50 41-50 > 50 41-50 41-50 41-50 > 50 Jabatan Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Masa Kerja >25 11-15 >25 >25 16-20 >25 11-15 <5 21-25 16-20 11-15 11-15 >25 21-25 21-25 21-25 6-10 21-25 11-15 6-10 <5 16-20 21-25 6-10 11-15 16-20 >25 16-20 >25 11-15 6-10 21-25 21-25 6-10 11-15 16-20 >25 145

(163) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI No Resp 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 Jenis Kelamin P L P P L P P L P P L P L P P L L P L P L P P L L P L P P P P P P L L L P L L Umur Jabatan Masa Kerja 41-50 41-50 > 50 31-40 31-40 > 50 31-40 31-40 41-50 41-50 41-50 41-50 41-50 41-50 > 50 41-50 41-50 41-50 41-50 31-40 31-40 41-50 > 50 41-50 > 50 41-50 31-40 31-40 41-50 41-50 > 50 31-40 Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah 21-25 21-25 >25 11-15 16-20 >25 11-15 11-15 21-25 11-15 16-20 11-15 16-20 21-25 21-25 16-20 16-20 21-25 16-20 6-10 11-15 >25 >25 6-10 16-20 16-20 6-10 6-10 16-20 11-15 21-25 11-15 31-40 > 50 31-40 31-40 41-50 41-50 31-40 Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah 6-10 >25 6-10 6-10 21-25 21-25 6-10 146

(164) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI No Resp 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 Jenis Kelamin P L L P P P P P L L P P L P P P L L P P L L P L P Umur Jabatan 41-50 41-50 31-40 > 50 31-40 Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah 31-40 41-50 41-50 41-50 > 50 31-40 31-40 > 50 41-50 41-50 41-50 > 50 41-50 41-50 > 50 41-50 41-50 41-50 41-50 41-50 Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Wakil kepala sekolah Wakil kepala sekolah Kepala sekolah Kepala sekolah Masa Kerja 11-15 21-25 6-10 21-25 6-10 11-15 16-20 21-25 11-15 21-25 <5 6-10 >25 11-15 16-20 >25 21-25 16-20 >25 >25 16-20 11-15 21-25 >25 21-25 147

(165) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LAMPIRAN C RESPONDEN – HASIL Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Umur 31-40 41-50 >50 Jabatan Kepala Sekolah Wakil Kepala Sekolah Masa Kerja <5 5-10 11-15 16 - 20 21 - 25 > 25 ANALISIS DESKRIPTIF KARAKTERISTIK Frekuensi (f) 46 55 Persentase (%) 45,54 54,46 Frekuensi (f) 24 55 22 Persentase (%) 23,76 54,46 21,78 Frekuensi (f) 42 59 Persentase (%) 41,58 58,42 Frekuensi (f) 3 16 21 19 24 18 Persentase (%) 2,97 15,84 20,79 18,81 23,76 17,82 148

(166) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LAMPIRAN D – DATA HASIL PENGISIAN KUESIONER NO. Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Career Progression 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 3 5 4 3 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 3 4 2 4 4 2 4 5 4 4 Collaboration 4 3 4 5 4 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 5 5 5 3 4 3 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 3 5 3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 3 4 3 3 4 4 Organizational Leadership Communication 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 3 3 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 3 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 3 5 5 5 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 3 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 3 5 4 4 4 5 4 4 Compentation & Benefit 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 3 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 3 4 5 3 5 5 3 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 3 5 5 3 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 3 5 5 3 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 149

(167) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Career Progression 4 5 4 5 3 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 2 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 4 5 4 4 5 3 3 4 5 3 5 4 5 3 3 4 4 Collaboration 4 4 3 5 5 4 3 4 5 4 3 4 4 3 5 4 5 3 3 4 4 4 5 4 5 3 5 4 3 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 2 5 3 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 3 2 4 5 4 4 3 5 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 2 3 5 Organizational Leadership Communication 4 5 4 5 3 4 4 4 5 5 4 5 4 3 5 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 3 5 3 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 1 4 4 4 4 5 3 5 3 5 4 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 2 3 4 4 3 5 5 5 3 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 5 2 5 3 4 3 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 5 3 5 3 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 5 4 4 3 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 3 5 4 3 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 Compentation & Benefit 4 4 2 5 3 5 4 4 5 3 3 5 4 3 2 4 4 4 3 4 5 4 5 3 5 3 4 3 5 4 5 4 4 3 4 5 3 5 3 4 4 5 3 5 4 5 3 4 3 5 4 5 4 2 3 4 5 3 4 3 5 4 5 4 5 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 3 4 3 4 4 5 5 5 3 5 3 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 3 4 3 4 4 5 150

(168) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 Career Progression 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 5 3 5 5 5 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 5 4 4 5 5 4 3 5 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 Collaboration 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 5 4 3 3 3 2 3 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 3 4 3 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4 3 3 4 5 Organizational Leadership Communication 5 5 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 5 3 5 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 3 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 3 4 4 4 5 3 4 4 4 4 5 5 4 3 5 4 Compentation & Benefit 4 5 4 5 5 4 4 3 3 5 3 4 4 4 4 5 4 4 3 5 4 4 5 4 5 5 3 4 5 3 4 4 5 3 4 4 5 5 4 3 5 4 4 5 3 5 5 3 4 5 3 3 4 4 3 4 4 5 5 5 3 5 4 5 5 4 5 5 3 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 5 4 5 5 3 4 4 3 4 3 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 151

(169) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 Career Progression Collaboration Organizational Leadership Communication Compentation & Benefit 4 3 4 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 3 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 5 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 4 4 5 3 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 4 4 3 5 3 4 5 5 3 4 3 5 4 4 5 5 4 4 3 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 3 5 4 5 5 5 2 5 4 4 5 4 3 4 5 5 5 4 4 1 5 3 4 4 4 5 3 5 5 5 4 5 2 4 3 4 4 4 5 3 5 5 4 4 5 2 5 3 4 4 5 3 4 4 4 5 2 5 2 5 3 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 1 5 2 4 4 5 4 2 4 4 5 3 5 2 5 4 4 4 5 3 4 4 4 5 3 5 2 5 4 4 5 4 3 4 4 4 5 4 4 2 5 4 2 4 4 2 4 4 4 5 4 5 1 5 4 2 4 5 3 4 4 4 5 4 5 2 5 3 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 2 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 2 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 2 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 1 4 3 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 2 5 4 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 2 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 2 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 2 5 152

(170) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 Career Progression 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 2 4 5 4 4 5 5 4 4 5 3 5 4 5 4 5 5 4 4 2 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 5 5 3 4 4 5 2 3 4 4 Collaboration 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 Organizational Leadership Communication 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 2 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 2 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 3 4 4 4 5 4 4 4 Compentation & Benefit 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 3 3 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 3 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4 153

(171) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Supportive Management Recognation 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 3 2 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 3 2 3 5 4 5 4 4 4 5 5 2 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 2 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 3 5 4 4 4 5 3 5 5 2 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 4 4 4 Training & Development 3 5 5 2 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 3 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 3 5 4 5 3 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 2 5 Uniqueness 3 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 3 5 4 5 5 4 5 5 154

(172) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 Supportive Management Recognation 4 5 3 3 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 3 5 4 5 5 5 3 5 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 2 5 4 5 3 4 5 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 3 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 2 5 3 4 4 5 5 4 3 5 4 3 4 4 5 3 4 3 4 4 5 2 4 4 4 3 5 5 4 4 5 5 4 3 4 5 4 4 2 4 4 3 2 4 3 4 3 5 5 3 4 5 4 4 3 3 4 4 3 4 5 4 4 Training & Development 2 5 3 4 3 5 5 4 3 5 4 3 3 4 4 3 3 4 5 5 5 3 3 3 5 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 5 3 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4 5 5 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 5 3 3 4 5 4 4 3 5 5 4 3 4 4 3 5 4 4 4 5 Uniqueness 4 5 3 3 3 5 5 3 3 3 4 3 3 4 4 3 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 5 3 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 3 2 5 4 4 5 4 5 4 4 3 5 5 4 4 5 5 3 4 4 4 4 3 5 5 4 5 155

(173) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 Supportive Management Recognation 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 3 5 3 4 4 3 5 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 5 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 3 5 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 5 4 4 3 3 5 2 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 Training & Development 4 3 5 4 4 3 3 5 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 2 3 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 3 4 4 4 5 4 4 2 4 5 5 5 4 4 4 4 3 Uniqueness 4 4 5 4 3 4 4 5 5 5 4 2 3 5 5 5 4 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 3 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 3 5 5 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 156

(174) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 Supportive Management Recognation 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 2 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 1 5 4 4 4 3 4 4 4 5 3 4 5 4 3 4 4 4 5 3 4 2 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 3 4 2 5 4 4 4 5 4 4 5 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 1 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 4 4 2 4 4 4 Training & Development 4 4 4 5 4 5 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 1 4 4 4 4 3 4 4 4 5 3 3 4 4 4 4 5 5 5 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 2 5 2 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 5 3 4 4 5 2 5 2 4 4 4 Uniqueness 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 2 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 2 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 5 4 4 4 4 5 3 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 2 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 2 5 4 4 157

(175) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 Supportive Management Recognation 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 3 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 1 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 5 4 4 1 3 3 4 3 4 4 Training & Development 5 4 4 5 5 5 4 5 4 3 2 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 3 5 4 5 5 4 Uniqueness 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 158

(176) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 ENGAGEMENT 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 3 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 3 4 4 3 4 5 3 3 4 4 4 3 4 4 3 5 4 5 5 5 4 3 4 5 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 3 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 3 4 5 5 4 3 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 3 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 2 4 4 2 4 4 3 3 3 4 2 3 4 3 4 3 4 3 2 3 3 3 2 2 4 5 2 2 4 3 3 3 3 5 2 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 3 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 3 4 3 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 3 5 4 5 4 5 4 5 5 3 5 3 4 5 4 4 5 5 4 4 3 4 2 4 3 4 4 4 3 3 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 2 2 4 4 3 5 3 5 4 4 4 159

(177) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 ENGAGEMENT 3 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 3 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 4 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 3 4 4 5 4 3 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 2 4 2 3 3 5 3 3 2 3 1 2 3 2 4 4 4 3 1 4 2 2 4 3 4 4 4 2 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 3 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 3 4 5 4 5 5 4 5 5 4 5 3 5 4 5 4 5 4 4 2 3 4 2 4 4 4 4 3 4 4 1 3 2 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 2 3 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 5 4 3 4 5 5 4 3 2 3 2 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 160

(178) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. Responden 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 ENGAGEMENT 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 3 5 4 4 5 4 5 5 4 4 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 4 3 4 3 4 4 4 3 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 3 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 3 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 3 5 4 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 3 5 4 4 4 4 5 5 4 4 3 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 3 4 2 5 5 4 3 3 2 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 3 2 2 4 2 3 5 5 4 5 3 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 2 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 5 4 5 5 3 4 3 2 4 4 2 4 161

(179) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LAMPIRAN E: DATA PENILAIAN KINERJA RESPONDEN NO. RESPONDEN WILAYAH TINGKAT ENGAGE MENT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 BENGKULU BENGKULU BENGKULU BENGKULU BENGKULU BENGKULU BENGKULU BENGKULU BENGKULU 3 3 3 4 3 4 3 3 4 10 BENGKULU 4 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAKARTA JAWA TENGAH JAWA TENGAH 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 NILAI KINERJA (DP3) IBSC SIKAP KERJA INDIVIDU 0,86 0,87 0,83 0,81 0,87 0,84 0,87 0,80 0,87 0,85 0,93 0,86 0,79 0,85 0,92 0,84 0,92 0,85 0,97 0,97 0,89 0,87 0,81 0,83 0,89 0,84 0,89 0,82 0,91 0,83 0,83 0,83 0,85 0,85 0,81 0,85 0,82 0,85 0,78 0,85 0,91 0,91 0,84 0,89 0,85 0,85 0,84 0,87 0,87 0,87 0,86 0,85 0,89 0,88 0,85 0,80 0,85 0,90 0,90 0,83 0,87 0,88 0,88 0,82 0,84 0,83 0,85 0,82 0,85 0,90 0,90 0,84 0,88 0,86 0,86 0,83 0,87 0,86 0,87 0,84 0,85 0,88 0,88 0,83 0,82 0,81 0,88 0,85 0,87 0,82 0,84 0,86 0,87 0,80 0,85 0,90 162

(180) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. RESPONDEN 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 WILAYAH TINGKAT ENGAGE MENT JAWA TENGAH JAWA TENGAH JAWA TENGAH JAWA TENGAH JAWA TENGAH JAWA TENGAH JAWA TENGAH JAWA TENGAH JAWA TENGAH JAWA TENGAH JAWA TENGAH JAWA TENGAH LAHAT LAHAT LAHAT LAHAT LAHAT LAHAT LAHAT LAHAT LAHAT 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 SURABAYA SURABAYA SURABAYA SURABAYA SURABAYA SURABAYA SURABAYA SURABAYA SURABAYA SURABAYA SURABAYA SURABAYA 4 4 4 4 2 3 4 4 3 4 4 4 NILAI KINERJA (DP3) IBSC SIKAP KERJA INDIVIDU 0,83 0,83 0,81 0,83 0,82 0,82 0,85 0,85 0,85 0,85 0,81 0,81 0,85 0,80 0,87 0,83 0,78 0,81 0,84 0,80 0,82 0,82 0,86 0,78 0,81 0,90 0,80 0,81 0,84 0,79 0,79 0,87 0,86 0,85 0,85 0,84 0,85 0,85 0,85 0,85 0,84 0,81 0,78 0,84 0,86 0,80 0,86 0,87 0,81 0,80 0,81 0,81 0,86 0,85 0,90 0,88 0,82 0,85 0,82 0,81 0,82 0,83 0,83 0,83 0,84 0,86 0,80 0,81 0,87 0,80 0,80 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,86 0,84 0,90 0,86 0,85 0,83 0,85 0,85 0,83 0,81 0,81 0,84 1,07 0,89 0,83 0,87 0,83 0,82 0,87 0,82 0,80 0,88 163

(181) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. RESPONDEN 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 WILAYAH SURABAYA SURABAYA SURABAYA TANGERANG TANGERANG TANGERANG TANGERANG TANGERANG TANGERANG TANGERANG TANGERANG TANGERANG TANGERANG TANGERANG TANGERANG YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA TINGKAT ENGAGE MENT 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 NILAI KINERJA (DP3) IBSC SIKAP KERJA INDIVIDU 0,83 0,84 0,86 0,83 0,85 0,86 0,86 0,86 0,86 0,85 0,85 0,87 0,87 0,86 0,87 0,83 0,87 0,86 0,90 0,91 0,89 0,92 0,87 0,91 0,89 0,97 0,94 0,87 0,87 0,87 0,85 0,91 0,84 0,92 0,85 0,89 0,87 0,85 0,84 0,84 0,83 0,84 0,86 0,83 0,86 0,84 0,87 0,87 0,88 0,87 0,86 0,81 0,82 0,95 0,86 0,87 0,86 0,87 0,86 0,97 0,96 0,95 0,92 0,94 0,87 0,84 0,86 0,87 0,87 0,86 0,86 0,88 0,87 0,91 0,89 0,85 0,85 0,87 0,86 0,88 0,86 0,86 0,86 0,87 0,85 0,86 0,85 0,85 0,84 0,85 0,84 0,83 0,89 0,91 0,90 0,89 0,89 0,89 0,86 164

(182) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI NO. RESPONDEN 99 100 101 WILAYAH YOGYAKARTA YOGYAKARTA YOGYAKARTA TINGKAT ENGAGE MENT 4 4 4 NILAI KINERJA (DP3) IBSC SIKAP KERJA INDIVIDU 0,83 0,83 0,83 0,81 0,82 0,81 0,82 0,82 0,82 165

(183) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LAMPIRAN F-HASIL PENELITIAN ANALISIS DESKRIPTIF VARIABEL Tabel 5.5 Hasil Analisis Deskriptif Career Progression Indikator Mean Stdev Tarakanita membuka kesempatan luas kepada saya untuk mencapai karir pekerjaan Atasan memberi kesempatan saya untuk mencoba hal-hal baru untuk mendukung karir saya Saya telah memahami tentang jalur pertumbuhan karir (career path) di Tarakanita Saya merasa sistem karir di Tarakanita menarik 4,287 0,698 4,218 0,769 3,891 0,760 3,970 0,670 Rata-rata 4,092 Tabel 5.6 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Collaboration Indikator Mean Stdev Dalam pekerjaan, saya melihat karyawan dengan latar belakang, usia, masa kerja yang berbeda, mampu bekerja sama dengan baik Di lingkungan kerja saya, antar Pimpinan Sekolah (Kepala Sekolah dan Wakil) sangat mudah untuk saling bekerjasama Beban pekerjaan di unit saya terbagi dengan adil 3,970 0,754 4,218 0,832 3,891 0,733 Kerjasama unit sekolah dengan Yayasan terjalin baik 4,188 0,628 Rata-rata 4,067 Tabel 5.7 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Communication Indikator Mean Stdev Secara kontinyu saya menerima informasi dari atasan mengenai perkembangan Yayasan Tarakanita Saya bebas berkomunikasi dengan atasan, bahkan ketika materi yang dikomunikasikan adalah hal yang tidak menyenangkan Saya bebas berkomunikasi dengan bawahan dan rekan sejawat tanpa dibatasi oleh atasan Ada komunikasi yang terbuka antara Yayasan dan karyawan 4,069 0,652 4,089 0,801 4,228 0,691 4,040 0,662 Rata-rata 4,107 166

(184) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 5.8 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Organization Leadership Indikator Mean Stdev Saya yakin akan kemampuan para pemegang jabatan strategis di Yayasan Tarakanita Saya memperoleh informasi yang cukup dari Yayasan tentang perkembangan Tarakanita Para pemegang jabatan puncak mampu mengkomunikasikan mimpi dan visi organisasi kedepan, sehingga memotivasi saya untuk terlibat Atasan saya menjadi inspirasi yang baik dalam kepemimpinan saya Rata-rata 4,248 0,639 4,158 0,543 4,178 0,639 4,040 0,774 4,156 Tabel 5.9 Hasil Analisis Deksriptif Variabel Compensation and Benefit Indikator Mean Stdev Pendapatan yang saya terima cukup adil dan menarik 4,218 0,729 Pendapatan yang saya peroleh di Tarakanita lebih baik jika dibandingkan dengan pendapatan dengan jabatan yang sama di sekolah/organisasi pendidikan sejenis lainnya Pendapatan saya sesuai dengan kinerja saya 4,158 0,821 4,158 0,703 Pendapatan yang saya terima mampu memotivasi saya berkontribusi lebih Rata-rata 4,267 0,662 4,200 Tabel 5.10 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Recognition Indikator Mean Stdev Di Tarakanita, karyawan yang berkinerja unggul diakui dan dipromosikan Setiap keberhasilan pekerjaan di lingkungan kerja saya, selalu disyukuri dan dirayakan bersama Saya selalu menerima pengakuan/umpan balik dari atasan saya, khususnya ketika saya melakukan pekerjaan dengan baik Karyawan berprestasi mendapatkan penghargaan yang layak 4,406 0,619 4,178 0,684 4,030 0,670 4,099 0,656 Rata-rata 4,178 167

(185) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 5.11 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Supportive Management Indikator Mean Stdev Atasan saya konsisten dengan apa yang disampaikan dan yang dilakukan Atasan tidak segan menunjukkan kepada saya kinerja saya yang tidak sesuai dengan harapan Atasan saya menyediakan waktu untuk menunjukkan kepada saya kekuatan saya dan hal-hal yang perlu saya kembangkan Atasan saya merupakan mentor/pendamping yang baik untuk saya Rata-rata 3,960 0,747 4,010 0,768 3,861 0,800 4,030 0,818 3,965 Tabel 5.12 Hasil Analisis Deskriptif Training and Development Indikator Mean Stdev Setiap karyawan memiliki rencana pengembangan kompetensi individu Yayasan memiliki Sistem Pelatihan dan Pengembangan kompetensi sesuai kebutuhan karyawan Saya memiliki kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan sesuai kebutuhan pekerjaan dan pengembangan karir saya kedepan Yayasan memiliki fasilitas pelatihan dan pengembangan kompetensi karyawan Rata-rata 4,020 0,748 3,990 0,700 4,089 0,750 4,109 0,720 4,052 Tabel 5.13 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Uniqueness Indikator Mean Stdev Spriritualitas pendiri (Bunda Elisabeth) menginspirasi saya untuk terus berkarya di Tarakanita Bekerja di sekolah Tarakanita, turut mendukung perkembangan hidup Rohani saya (Celebration) Semangat belarasa (Compassion) di lingkungan kerja, sangat saya rasakan Semangat persaudaraan (Community) di lingkungan kerja membuat saya nyaman Rata-rata 4,634 0,543 4,683 0,546 4,366 0,659 4,376 0,646 4,515 168

(186) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 5.14 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Engagement Indikator Mean Stdev Saat bekerja, saya merasa sangat berenergi (Vigor) 4,218 0,482 Dalam bekerja, saya pantang menyerah, bahkan ketika sesuatu tidak berjalan dengan baik (Vigor) Saat bangun di pagi hari, saya merasa semangat ingin pergi bekerja (Vigor) Saya dapat terus bekerja dalam waktu yang lama (Vigor) 4,218 0,576 4,119 0,553 4,030 0,699 Saya merasa pekerjaan yang saya lakukan memiliki arti dan tujuan tersendiri bagi saya (Dedication) Saya merasa antusias dengan pekerjaan saya (Dedication) 4,436 0,573 4,257 0,577 Saya bangga dengan yang saya lakukan (Dedication) 4,376 0,614 Pekerjaan saya menginspirasi saya (Dedication) 4,337 0,605 Ketika saya bekerja, saya seakan lupa akan segala sesuatu di sekeliling saya (Absorption) Saya merasa senang, ketika saya bekerja dengan penuh semangat (Absorption) Waktu berlalu cepat, ketika saya bekerja (Absorption) 3,149 0,942 4,475 0,610 4,267 0,631 Sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan saya (Absorption) 3,535 0,855 Rata-rata 4,118 Tabel 5.15 Hasil Analisis Deskriptif Kinerja Penilaian Nilai Persentase IBSC 0,845 84,545 SIKAP KERJA 0,864 86,402 INDIVIDU 0,853 85,288 169

(187) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LAMPIRAN G – KONSTRUKSI MODEL PLS KERANGKA MODEL PENELITIAN Gambar 3.1: Model Kerangka Pemikiran Modifikasi dari Penelitian Anitha (2014) & FGD 170

(188) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI SPESIFIKASI MODEL PLS 171

(189) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LAMPIRAN H – PENGUJIAN OUTER MODEL SPESIFIKASI MODEL PLS 172

(190) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI HASIL ESTIMASI MODEL PLS 173

(191) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI VALIDITAS KONVERGEN Outer Loadings CB1 CB2 CB3 CB4 CL1 CL2 CL3 CL4 CM1 CM2 CM3 CM4 CP1 CP2 CP3 CP4 EG1 EG10 EG11 CB 0,973 CL CM CP EG RE SM TD UN 0,963 0,974 0,974 0,943 0,904 0,924 0,959 0,953 0,951 0,947 0,953 0,931 0,898 0,784 0,844 0,881 0,909 0,908 0,940 0,887 0,921 EG7 EG8 EG9 KIN1 KIN2 KIN3 0,907 0,924 0,866 RE3 RE4 OL 0,933 0,947 0,925 EG12 EG2 EG3 EG4 EG5 EG6 OL1 OL2 OL3 OL4 RE1 RE2 KIN 0,953 0,970 0,952 0,923 0,934 0,965 0,933 0,928 0,940 0,947 0,925 174

(192) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI CB CL CM CP EG KIN OL RE SM1 SM2 SM3 SM4 TD1 TD2 TD3 TD4 SM 0,965 TD UN 0,941 0,969 0,955 0,925 0,936 0,962 0,933 UN1 UN2 UN3 UN4 0,976 0,942 0,966 0,942 Nilai AVE Average Variance Extracted (AVE) CB CL CM CP EG KIN OL RE SM TD UN 0,892 0,929 0,875 0,894 0,792 0,918 0,882 0,875 0,917 0,882 0,915 175

(193) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI VALIDITAS DESKRIMINAN Discriminant Validity Fornell-Larcker Criterion CB CL CM CP EG KIN OL RE SM TD CB 0,945 CL -0,695 0,964 CM -0,620 0,394 0,935 CP -0,799 0,580 0,587 0,945 EG -0,559 0,580 0,425 0,678 0,890 KIN -0,328 0,192 0,294 0,422 0,528 0,958 OL -0,816 0,577 0,500 0,769 0,646 0,435 0,939 RE -0,823 0,757 0,436 0,718 0,593 0,331 0,741 0,935 SM -0,806 0,630 0,569 0,803 0,665 0,450 0,817 0,773 0,958 TD -0,789 0,565 0,573 0,792 0,619 0,408 0,808 0,739 0,817 0,939 UN -0,844 0,705 0,510 0,833 0,687 0,433 0,767 0,789 0,766 0,794 UN 0,957 RELIABILITAS KONSTRUK 0,960 Composite Reliability 0,971 Average Variance Extracted (AVE) 0,892 0,974 0,978 0,981 0,929 CM 0,952 0,958 0,965 0,875 CP 0,960 0,961 0,971 0,894 EG 0,976 0,978 0,979 0,792 KIN 0,955 0,959 0,971 0,918 OL 0,955 0,960 0,968 0,882 RE 0,952 0,954 0,965 0,875 SM 0,970 0,971 0,978 0,917 TD 0,956 0,961 0,968 0,882 UN 0,969 0,970 0,977 0,915 Cronbach's Alpha rho_A CB 0,960 CL 176

(194) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LAMPIRAN I – PENGUJIAN GOODNESS OF FIT MODEL R SQUARE R Square R Square Adjusted EG 0,604 0,565 KIN 0,279 0,272 Q2 PREDICTIVE RELEVANCE (kekuatan prediksi model) SSO SSE Q² = (1-SSE/SSO) CB 404,000 404,000 CL 404,000 404,000 CM 404,000 404,000 CP 404,000 404,000 EG 1.212,000 680,467 0,439 KIN 303,000 230,530 0,239 OL 404,000 404,000 RE 404,000 404,000 SM 404,000 404,000 TD 404,000 404,000 UN 404,000 404,000 FIT MODEL Model_Fit Fit Summary SRMR Saturated Model Estimated Model 0,049 0,053 177

(195) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LAMPIRAN J – PENGUJIAN INNER MODEL HASIL ESTIMASI MODEL – BOOTSTRAPPING P VALUE 178

(196) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI T VALUE 179

(197) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI HASIL UJI SIGNIFIKANSI Mean, STDEV, T-Values, P-Values CB -> EG Original Sample (O) 0,587 Sample Mean (M) 0,580 Standard Deviation (STDEV) 0,145 CL -> EG 0,241 0,262 CM -> EG 0,096 0,088 CP -> EG 0,252 EG -> KIN T Statistics (|O/STDEV|) P Values 4,048 0,000 0,107 2,248 0,013 0,099 0,974 0,165 0,266 0,149 1,696 0,045 0,528 0,527 0,068 7,799 0,000 OL -> EG 0,295 0,301 0,149 1,979 0,024 RE -> EG 0,010 0,000 0,143 0,071 0,472 SM -> EG 0,217 0,209 0,126 1,725 0,043 TD -> EG -0,030 -0025 0,162 0,187 0,426 UN -> EG 0,377 0,359 0,195 1,936 0,027 F SQUARE CB CL CM CP EG KIN CB 0,136 CL 0,055 CM 0,012 CP 0,035 EG OL RE SM TD UN 0,387 KIN OL 0,051 RE 0,000 SM 0,025 TD 0,001 UN 0,064 R SQUARE R Square R Square Adjusted EG 0,604 0,565 KIN 0,279 0,272 180

(198) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LAMPIRAN K-HASIL PENGUJIAN HIPOTESIS Tabel 5.14 Hasil Pengujian Hipotesis T P Kesimpulan Statistik Values Hipotesis Uraian 1 Career progression, berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 1,696 0,045 diterima Collaboration berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 2,248 0,000 diterima Communication berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 0,974 0,165 tidak diterima Organizationalleadership berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 1,979 0,024 diterima Compensation & benefit berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 4,048 0,045 diterima Recognition berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 0,071 0,472 tidak diterima Supportive management berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita 1,725 0,043 diterima Training & development berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 0,185 0,427 tidak diterima Uniqueness Yayasan Tarakanita berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 1,936 0,027 diterima Tingkat engagement berpengaruh terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. 7,799 0,000 diterima 2 3 4 5 6 7 8 9 10 181

(199)

Dokumen baru

Tags

Dokumen yang terkait

Peran kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam meningkatkan kinerja guru. Survei pada Yayasan Tarakanita dan Yayasan Mardiwijana Gonzaga.
0
0
151
Pengaruh supervisi kepala sekolah dan kompensasi terhadap kinerja guru : studi kasus guru-guru di sekolah milik Yayasan Xaverius khususnya di Kota Metro, Lampung.
0
1
153
Pengaruh gaya kepemimpinan situasional pimpinan sekolah terhadap kompetensi profesional dan kinerja guru SMK di Kab. Katingan - Digital Library IAIN Palangka Raya
0
1
102
Persepsi masyarakat terhadap profesi guru ditinjau dari pekerjaan, tingkat pendidikan dan tingkat penghasilan - USD Repository
0
0
112
Sikap guru terhadap program sertifikasi dalam peningkatan kinerja guru : studi kasus guru-guru sekolah menengah atas di Kota Yogyakarta - USD Repository
0
0
111
Hubungan supervisi kepala sekolah dengan kinerja guru : studi kasus guru-guru sekolah menengah atas di Kota Yogyakarta - USD Repository
0
2
147
Kompetensi interpersonal siswa sekolah rumah dan siswa sekolah umum - USD Repository
0
1
150
Analisis tingkat kepentingan orang tua murid dan kinerja pelayanan sekolah dasar : studi kasus Sekolah Dasar (SD) Maria Purworejo - USD Repository
0
0
129
Perbedaan tingkat kebermaknaan hidup guru yang mengajar di sekolah umum dan yang mengajar di sekolah luar biasa - USD Repository
0
0
91
Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap hubungan kepuasan kerja dan kinerja karyawan - USD Repository
0
1
120
Hubungan antara tingkat dependensi dan tingkat stres pada mahasiswa - USD Repository
0
0
127
Studi kasus gambaran pengaruh sistem sekolah terhadap perilaku kenakalan siswa di sekolah X - USD Repository
0
0
158
Persepsi guru sekolah dasar di Kecamatan Kebonarum Kabupaten Klaten terhadap sertifikasi guru berdasarkan tingkat pendidikan, status guru, dan lokasi penugasan - USD Repository
0
0
167
Perbedaan tingkat regulasi emosi anak yang memasuki sekolah berdasarkan pola asuh - USD Repository
0
0
133
Perbedaan tingkat pemahaman guru ekonomi terhadap standar penilaian pendidikan ditinjau dari masa kerja, tingkat pendidikan, dan status sekolah : survei guru ekonomi SMA/MA di Kabupaten Sleman - USD Repository
0
0
145
Show more