Gaya kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap kepuasan kerja dan motivasi kerja.

110 

Full text

(1)

viii ABSTRAK

GAYA KEPEMIMPINAN DAN PENGARUHNYA TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA

Studi Kasus Pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta

Melia Lestari Palete Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta 2007

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk 1) mengetahui apakah gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, 2) mengetahui apakah gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja, dan 3) mengetahui apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja.

Teknik pengumpulan data adalah dengan menggunakan kuesioner, dokumentasi, observasi, dan studi kepustakaan. Teknik sampling yang digunakan adalah purposive sampling, dan responden yang diteliti berjumlah 47 orang yang merupakan pegawai tetap. Teknik analisis data yang digunakan adalah SEM (Structural Equation Modelling) dan Sturges. Sedangkan gaya kepemimpinan yang diteliti digolongkan menjadi 3 berdasarkan hasil studi Iowa University, yaitu : otokratik, demokratik, danlaissez faire.

(2)

ix ABSTRACT

THE INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE TOWARDS JOB SATISFACTION AND MOTIVATION

A Case Study at Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta

Melia Lestari Palete Sanata Dharma University

Yogyakarta 2007

The aims of this research were to know 1) whether or not the leadership style has significant influence toward job satisfaction, 2) whether or not the leadership style has significant influence toward job motivation, 3) whether or not job satisfaction has significant influence toward job motivation.

The data collection techniques used in this research were questionnaires, documentation, observation, and library study. The sampling technique used was purposive sampling, and the number of the respondents was 47 permanent employees of the institution. The data analysis techniques which were used were SEM (Structural Equation Modeling) and Sturges. While the leadership styles were classified into three types based on the study result of IOWA university that were: Autocratic, Democratic, and Laissez faire.

(3)

GAYA KEPEMIMPINAN DAN PENGARUHNYA TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA

Studi Kasus Pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta

SKRIPSI

Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat Untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Disusun Oleh : Melia Lestari Palete

022214077

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

(4)

GAYA KEPEMIMPINAN DAN PENGARUHNYA TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA

Studi Kasus Pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta

SKRIPSI

Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat Untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Disusun Oleh : Melia Lestari Palete

022214077

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2008

(5)
(6)
(7)

iv

Halaman Persembahan

Dedicated to:

Tuhan Yesus, Bunda Maria, dan Santa Agnes pelindungku yang selalu

membimbingku dan menjagaku.

Mama ‘n Babam yang selalu ada disampingku setiap waktu, inilah bukti

baktiku (I Love You, Mom and Bam).

Kakak ku tercinta (Aristo Morgan Palete).

All of my Grandpa’s and my Grandma’s, my Uncle and my Auntie,

thanks for the unless support.

My best friends (Titin & Chies).

(8)

v

Halaman Motto

The Gift You have

I look at some gifted people, some GOD-given gifted people, and often

times I wish I could do what they do. But GOD does not want us to

feel guilty.

Use the gifts you have, because GOD never calls us to do more than

that!!

For which he has equipped us.

As soon as a prayer, from your heart has been given. It’s heard and recorded by your Father in heaven. For prayer travels faster, than light, it is true. And will always be answered in the right time for you. ~Maryann V. Shue~

Thank You for everyone that come into my life, thanks for being there for me. Thanks for all the love that You all share with me, I’m blessed to have

(9)
(10)
(11)
(12)

viii ABSTRAK

GAYA KEPEMIMPINAN DAN PENGARUHNYA TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA

Studi Kasus Pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta

Melia Lestari Palete Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta 2007

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk 1) mengetahui apakah gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, 2) mengetahui apakah gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja, dan 3) mengetahui apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja.

Teknik pengumpulan data adalah dengan menggunakan kuesioner, dokumentasi, observasi, dan studi kepustakaan. Teknik sampling yang digunakan adalah purposive sampling, dan responden yang diteliti berjumlah 47 orang yang merupakan pegawai tetap. Teknik analisis data yang digunakan adalah SEM (Structural Equation Modelling) dan Sturges. Sedangkan gaya kepemimpinan yang diteliti digolongkan menjadi 3 berdasarkan hasil studi Iowa University, yaitu : otokratik, demokratik, danlaissez faire.

(13)

ix ABSTRACT

THE INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE TOWARDS JOB SATISFACTION AND MOTIVATION

A Case Study at Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta

Melia Lestari Palete Sanata Dharma University

Yogyakarta 2007

The aims of this research were to know 1) whether or not the leadership style has significant influence toward job satisfaction, 2) whether or not the leadership style has significant influence toward job motivation, 3) whether or not job satisfaction has significant influence toward job motivation.

The data collection techniques used in this research were questionnaires, documentation, observation, and library study. The sampling technique used was purposive sampling, and the number of the respondents was 47 permanent employees of the institution. The data analysis techniques which were used were SEM (Structural Equation Modeling) and Sturges. While the leadership styles were classified into three types based on the study result of IOWA university that were: Autocratic, Democratic, and Laissez faire.

(14)

x

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan karunia Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini yang berjudul “Gaya Kepemimpinan dan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja”, studi kasus pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI, Jl. Argolobang no. 17 Baciro Yogyakarta.

Dalam proses penyusunan skripsi ini, penulis menyadari banyak pihak yang telah membantu dan memberikan dorongan sehingga pada akhirnya skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik. Oleh karena itu, pada kesempatan kali ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, M.S., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

2. Bapak Drs. Hendra Poerwanto G, M.Si, selaku Kaprodi Manajemen.

3. Bapak Dr. H. Herry Maridjo, M. Si, selaku Dosen Pembimbing I yang dengan sabar telah berkenan memberikan pengarahan, bimbingan dan masukan yang sangat bermanfaat bagi penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

(15)

xi

5. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, M.S., selaku dosen penguji yang dengan sabar telah bersedia meluangkan waktunya untuk menguji penulis dan memberikan masukan yang sangat bermanfaat.

6. Bapak Theo Simbolon yang telah membantu penulis untuk mengadakan penelitian di Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta. 7. Seluruh karyawan kantor Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI

Yogyakarta yang telah membantu penulis selama melakukan penelitian.

8. My parents Mama ‘n Babam, thanks for your love, prayers, kindness, care and support in my life. For that I would never be grateful enough. I love you ma…bam…

9. My Brother (Morgan “Kamboti”) thanks for your attention, support and prayers. You’re the greatest brother for me I’m so blessed to have you.

10.For Nicodemus Putro Agustioko (Iput), thanks for your kindness, support, carefulness and your love. God sent you to accompany me to face all the hardest time and I made it!!!!

11.My best friends ‘Titin and Chies’, thanks for the joy we share together, I know where to go when I’m down…That’s what friends are for!!!!!

12. Temen-temenku khususnya Man B ’02 mari berjuang untuk masa depan!!!! 13. Temen-temen seperjuangan MPT kuthanksya dukungannya.

14. Temen-temen kos ku Bromo 4 (M’Noi, Mira, Tata, Rani, Elka, Dian ‘NOE’, Rossa) mungkin ini salah satu kost paling ”sempurna” untuk ditempati (ribut, nangis, ketawa, berantem) semuanya ada,sweet memories for me.

(16)

xii

Semoga Allah Bapa yang maha baik selalu melimpahkan kasih Nya kepada semua pihak yang telah banyak membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh sebab itu kritik dan saran yang bersifat membangun dari pembaca sangat penulis harapkan demi kesempurnaan penulisan ini. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

Yogyakarta, 2007

(17)

xiii DAFTAR ISI

Halaman Judul... i

Halaman Persetujuan ... ii

Halaman Pengesahan ... iii

Halaman Persembahan ... iv

Halaman Motto... v

Halaman Pernyataan Persetujuan Publikasi ... vi

Pernyataan Keaslian Karya ... vii

Abstrak ... viii

Abstract ... ix

Kata Pengantar ... x

Daftar Isi... xiii

Daftar Gambar... xvi

Daftar Tabel ... xvii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah... 1

B. Rumusan Masalah ... 4

C. Batasan Masalah... 5

D. Tujuan Penelitian... 5

E. Manfaat Penelitian ... 5

BAB II KAJIAN PUSTAKA ... 7

(18)

xiv

B. Kepemimpinan ... 8

C. Kepuasan Kerja ... 18

D. Pengertian Motivasi dan Jenis-jenis Teori Motivasi ... 21

E. Penelitian Terdahulu ... 34

F. Kerangka Konseptual... 36

G. Hipotesis... 36

BAB III METODE PENELITIAN... 36

A. Jenis Penelitian... 36

B. Waktu dan Lokasi Penelitian... 36

C. Subjek dan Objek Penelitian ... 36

D. Variabel Penelitian ... 38

E. Jenis Data... 40

F. Populasi dan Sampel ... 40

G. Teknik Sampling ... 41

H. Instrumen Penelitian... 41

I. Teknik Pengumpulan Data ... 41

J. Teknik Pengujian Instrumen... 42

K. Teknik Analisis Data... 44

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 48

A. Sejarah Organisasi... 48

1.Visi ... 48

2. Misi ... 48

(19)

xv

B. Struktur Organisasi... 49

1. Sub bagian Tata Usaha... 49

2. Seksi Pemolaan Kawasan Hutan ... 49

3. Seksi Informasi Sumberdaya Hutan... 50

4. Kelompok Jabatan Fungsional ... 50

C. Tugas Balai Pemantapan Kawasan Hutan ... 51

D. Fungsi Balai Pemantapan Kawasan Hutan... 51

E. Tata Kerja Balai Pemantapan Kawasan Hutan ... 52

F. Sarana Pendukung Balai Pemantapan Kawasan Hutan ... 53

G. Output yang Dihasilkan Balai Pemantapan Kawasan Hutan ... 55

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ... 56

A. Hasil Pengujian Instrumen dengan Analisis Validitas dan Reliabilitas.. 56

B. Analisis Data ... 61

C. Pembahasan ... 69

BAB VI KESIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN PENELITIAN ... 73

A. Kesimpulan ... 73

B. Saran ... 74

C. Keterbatasan Penelitian ... 75

DAFTAR PUSTAKA ... 77

(20)

xvi

DAFTAR GAMBAR

Gambar II. 1 Kerangka Konseptual ... 36

Gambar V. 1 Model AMOS yang Belum Fit... 62

Gambar V. 2 Model AMOS yang Fit... 63

(21)

xviii

DAFTAR TABEL

Tabel V.1 Hasil Pengujian Validitas... 57

Tabel V.2 Hasil Pengujian Validitas... 58

Tabel V.3 Hasil Pengujian Validitas... 59

Tabel V.4 Hasil Pengujian Reliabilitas ... 60

Tabel V.5 Hasil Pengujian Reliabilitas ... 60

Tabel V.6 Hasil Pengujian Reliabilitas ... 60

(22)

1 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pada suatu organisasi terdapat bermacam-macam fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Keempat fungsi manajemen tersebut merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Jika salah satu fungsi manajemen tersebut tidak dapat berfungsi dengan baik, akan dapat menimbulkan ketimpangan-ketimpangan dalam suatu kegiatan, sehingga akan mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi. Agar fungsi manajemen dapat dilaksanakan, maka diperlukan seorang pemimpin yang berkualitas dengan gaya kepemimpinan yang mampu mengendalikan kelangsungan hidup suatu organisasi.

(23)

Kepemimpinan organisasi tidak sama dengan manajemen, oleh karena itu tidak semua pemimpin adalah manajer, dan juga tidak semua manajer adalah pemimpin. Manajer cenderung memandang kerja sebagai suatu proses yang memungkinkan, mencakup suatu kombinasi dari orang dan gagasan yang berinteraksi untuk menetapkan strategi dan mengambil keputusan.

Sedangkan pemimpin bekerja dari posisi berisiko tinggi dan memang mereka secara temperamental ingin mencari risiko dan bahaya, teristimewa bila kesempatan dan ganjaran tampak tinggi (Suwarto, 1999: 180).

Menurut Silalahi (2001: 20-21), kualitas kepemimpinan yang baik dari seorang pemimpin dapat membawa perusahaan meraih “competitive success”. Namun tidak semua gaya kepemimpinan dapat mencapai “competitive success” tersebut. Seorang pemimpin harus dapat memahami gaya kepemimpinannya, dan berupaya mencegah para pekerjanya menjadi korban pekerjaan. Pemimpin akan mengembangkan tekad dan komitmen pribadi terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Dengan komitmen, pekerja akan termotivasi untuk bekerja dengan kualitas optimal, dan menjadikan pekerjaan sebagai tantangan yang menghasilkan nilai, bukan sebagai beban.

(24)

Tantangan berat yang dihadapi oleh setiap pimpinan ialah bagaimana setiap unsur pimpinan dapat menggerakkan orang lain, baik bawahan, kolega maupun atasannya, sehingga dengan sadar mereka secara bersama-sama bersedia berperilaku untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Itulah sebabnya kepemimpinan mempunyai kaitan yang erat dengan motivasi, sebab keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan, dan juga pemimpin itu dalam menciptakan motivasi dalam diri setiap orang bawahan, kolega maupun atasannya. Dengan demikian keberhasilan mendorong bawahan mencapai produktivitas kerja melalui pemahaman motivasi yang ada pada diri pegawai dan pemahaman motivasi yang ada di luar diri pekerja, akan sangat membantu mencapai produktivitas kerja secara optimal. Dengan memahami peranan penting motivasi, manajer akan dapat mengembangkan prestasi kerja bawahannya dan dapat meningkatkan kepuasan kerja dari pemimpin maupun bawahannya.

(25)

Selain itu ada keterkaitan antara motivasi kerja dan kepuasan kerja yaitu motivasi yang diberikan oleh pemimpin akan memicu kepuasan kerja karyawan dan dapat membantu perkembangan sebuah organisasi. Di dalam memberikan motivasi, pemimpin perlu merencanakan secara matang mengenai alat-alat motivasi yang akan digunakan serta mengetahui secara jelas faktor-faktor motivasi kerja. Hal ini dimaksudkan agar tidak terjadi kesalahan dalam memberikan motivasi karena pemberian motivasi yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan karyawan akan menciptakan mutu hubungan kerja yang baik antara sesama maupun antara karyawan dengan pihak pimpinan. Proses untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dapat disebabkan oleh beberapa hal antara lain motivasi yang diberikan secara maksimal sehingga mereka merasa diperhatikan.

Berdasarkan uraian tersebut di atas, penulis tertarik mengambil topik “Gaya Kepemimpinan dan Pengaruhnya Terhadap Motivasi Kerja dan

Kepuasan Kerja”.

B. Rumusan Masalah

1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja?

2. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja?

(26)

C. Batasan Masalah

Di sini penulis membatasi masalah pada:

1. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja. 2. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja. 3. Pengaruh kepuasan kerja terhadap motivasi kerja

D. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja. 2. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja. 3. Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap motivasi kerja.

E. Manfaat Penelitian

1. Bagi Perusahaan

Sebagai bahan referensi dan pertimbangan dalam pengembangan gaya kepemimpinan manajemen dalam organisasi atau perusahaan sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.

2. Bagi Penulis

(27)

3. Bagi Universitas Sanata Dharma

(28)

7 BAB II

KAJIAN PUSTAKA

A. Pengertian Manajemen dan Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Manajemen

Menurut Griffin (2004: 7), manajemen (management) adalah suatu rangkaian aktivitas (termasuk perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian) yang diarahkan pada sumber-sumber daya organisasi (manusia, finansial, fisik, dan informasi) dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Efektif berarti membuat keputusan yang tepat dan mengimplementasikannya dengan sukses, dan efisien berarti menggunakan sumber-sumber daya secara bijaksana dan dengan cara yang hemat biaya.

Definisi lain menurut Simamora (2004 : 4) manajemen merupakan proses pendayagunaan bahan baku dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

2. Manajemen Sumberdaya Manusia

(29)

pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan (Simamora, 2004: 4-5).

Menurut Suryasudarma (2003: 1), manajemen sumberdaya manusia merupakan kegiatan mengelola, yaitu kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengontrol atas pengadaan, pengembangan dan evaluasi, pemberian imbalan dan perlindungan, serta memelihara relasi yang baik dengan para pekerja atau serikat pekerja (sumberdaya manusia) di dalam suatu lembaga bisnis (pencari laba) atau non-bisnis (nirlaba) demi tujuan-tujuan organisasional, individual dan kemasyarakatan.

B. Kepemimpinan

1. Pengertian kepemimpinan

(30)

kesatuan, dan menyelesaikan perselisihan di tingkat kelompok. Akhirnya, para pemimpin membangun budaya dan menciptakan perubahan di tingkat organisasi.

Kepemimpinan berbeda dari manajemen, walaupun kepemimpinan dan manajemen saling tumpang tindih, masing-masing melibatkan sekelompok aktivitas atau fungsi yang unik. Secara luas, manajer biasanya melaksanakan fungsi-fungsi yang berkaitan dengan perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian, sementara pemimpin berurusan dengan aspek-aspek antar pribadi dari pekerjaan seorang manajer. Pemimpin memberikan inspirasi kepada orang lain, memberikan dukungan emosional, dan mencoba untuk membuat para karyawan bergerak ke arah tujuan umum. Para pemimpin juga memainkan suatu peranan kunci dalam menciptakan suatu visi dan rencana strategis untuk suatu organisasi. Manajer, selanjutnya bertugas untuk menerapkan visi dan rencana strategis tersebut (Kreitner dan Kinicki, 2005 : 300 - 301).

2. Macam-macam Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan ada beberapa macam yaitu antara lain (O’Leary, 2001: 17) :

a. Gaya kepemimpinan diktator

(31)

sedangkan orang yang dipimpinnya hanya menerima instruksi, pemberitahuan, tugas serta perintah yang harus dikerjakan, tanpa boleh membantah. Gaya kepemimpinan diktator sering juga disebut otoriter, totaliter, dan tirani. Ciri-ciri kepemimpinan diktator adalah:

1) Tidak diperkenankan bertanya.

Diktator menetapkan hukum di dalam kelompoknya dan mengharapkan setiap orang melakukannya tanpa mempertanyakan kewenangannya.

2) Pengetahuan adalah kekuatan.

Diktator dengan tepat mempercayai pengetahuan adalah salah satu kunci kekuasaan. Karena alasan ini, diktator seringkali menyimpan sendiri pengetahuan yang sangat penting dari suatu unit atau organisasi dan menyebarkan bagian-bagian informasi hanya pada basis yang perlu diketahui.

3) Tidak boleh ada kesalahan.

(32)

Kelemahan gaya kepemimpinan diktator :

1) Gaya kepemimpinan diktator dapat menyulitkan pemimpin maupun para anggota tim. Diktator tidak biasa menciptakan lingkungan kerja yang kreatif dan pasti. Diktator juga terbuka terhadap risiko yang sangat tinggi dibenci oleh unitnya.

2) Diktator juga tidak akan mengenyam manfaat kreativitas timnya. Jika seorang pengawas tidak tahu apa-apa tentang status dan sasaran-sasaran tim, para anggota tim tidak akan mampu memperlihatkan kemampuan terbaik mereka.

b. Gaya kepemimpinan demokratis

Pemimpin berusaha memastikan bahwa kelompoknya mendapatkan informasi memadai dan berpartisipasi dalam tujuan tim sebagai satu kesatuan. Artinya, sang pemimpin melakukan suatu kebijakan tidak cukup hanya berbicara, tetapi berdasarkan konstitusi atau peraturan yang telah disepakati bersama bukan berdasarkan kemauan sendiri atau kekuatan sendiri (kekerasan).

Ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis adalah sebagai berikut : 1) Partisipasi.

(33)

2) Mendorong perdebatan.

Pemimpin mengakui nilai perdebatan dan kompetisi dan mendorong para anggota tim untuk berperan serta dalam menyusun arah baru untuk unit mereka.

3) Kekuasaan memveto

Kekuasaan mutlak sang pemimpin yang mempunyai gaya kepemimpinan ini mendapatkan tambahan sebutan “relatif”. Meskipun pemimpin mendorong adanya partisipasi, pada akhirnya dirinyalah yang membuat keputusan akhir atas semua hal yang penting bagi unit

c. Gaya kepemimpinan kemitraan

Ciri-ciri gaya kepemimpinan ini adalah : 1) Kesejajaran

Pemimpin tidak lebih daripada anggota kelompok yang lain, seseorang yang mungkin memiliki pengalaman lebih, tentu saja, tetapi juga seorang yang tidak menarik bobot yang lebih besar dibandingkan pribadi-pribadi lain dalam kelompok.

2). Visi kelompok

Semua anggota kelompok berpartisipasi dalam pembuatan keputusan dan dalam menetapkan arah untuk unit.

3). Berbagi tanggung jawab

(34)

Menurut studi kepemimpinan Universitas Iowa ada beberapa gaya kepemimpinan yang sering dianut oleh para manajer dalam sebuah perusahaan/ organisasi.

Liipit dan White (dalam Sutarto, 1989: 72) berpendapat bahwa ada tiga macam gaya kepemimpinan yaitu :

1. Gaya kepemimpinan otokratik

Tannenbaum dan Schmidt (Dharma, 1998: 102) mendefinisikan gaya kepemimpinan otokratik sebagai gaya kepemimpinan yang menekankan pada tugas dan kekuasaannya berpusat pada satu ujung, sehingga semua kebijaksanaan ditentukan sendiri oleh pemimpin sedangkan definisi gaya kepemimpinan otokratik yang lain adalah sebagai berikut :

Gaya kepemimpinan otokratik adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cara segala kegiatan yang akan dilakukan diputuskan oleh pimpinan (Sutarto, 1989: 73).

(35)

tugas dan pekerjaan dari manajer mereka. Karyawan hanya melaksanakannya saja (Mangunhardjana, 1999: 28).

Gaya kepemimpinan otokratik ini mempunyai ciri-ciri sebagai berikut : a. Wewenang mutlak terpusat pada manajer.

b. Keputusan dibuat oleh manajer. c. Kebijaksanaan dibuat oleh manajer. d. Komunikasi berjalan searah.

e. Pengawasan terhadap tingkah laku, perbuatan atau kegiatan karyawan diawasi dengan ketat.

f. Prakarsa harus selalu dari manajer.

g. Karyawan tidak mempunyai kesempatan untuk memberikan ide, pendapat, pertimbangan dan saran.

h. Tugas bagi karyawan diberikan secara instruksi. i. Lebih banyak kritik daripada pujian.

j. Manajer menuntut prestasi sempurna dari karyawan tanpa syarat. k. Manajer menuntut kesetiaan karyawan secara mutlak.

l. Cenderung ada paksaan, ancaman dan hukuman. m. Kasar dalam bertindak dan kaku dalam bersikap.

n. Tanggung jawab keberhasilan perusahaan/ organisasi dipikul oleh manajer.

Kelebihan dari gaya kepemimpinan otokratik adalah pengambilan keputusan dapat dilakukan secara cepat dan tegas.

(36)

tampak tegang dan kaku, menimbulkan ketidakpuasan karyawan karena dalam pengambilan keputusan karyawan tidak dilibatkan sehingga keputusan yang diambil manajer terkadang bagi karyawan dirasa sebagai suatu hal yang dipaksakan, selain itu bisa juga merusak morak karyawan, meniadakan inisiatif, sering menimbulkan permusuhan dan keluhan.

2. Gaya kepemimpinan demokratik

Para ahli manajemen banyak mengemukakan pendapat mengenai pengertian gaya kepemimpinan demokratik. Menurut Tannenbaum dan Schmidt (dalam Dharma, 1998: 103). Gaya kepemimpinan demokratik didefinisikan sebagai gaya kepemimpinan yang menekankan hubungan manusia. Kepuasan pemimpin berasal dari kelompok yang dipimpin, yang pada dasarnya dapat menggerakkan diri dan kreatif di tempat kerja, sehingga kebijaksanaan terbuka bagi kelompok. Para ahli yang lain berpendapat bahwa gaya kepemimpinan demokratik didefinisikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan bersama antara manajer dan karyawan (Sutarto, 1989: 75).

(37)

diterapkan apabila perusahaan tersebut menghadapi masalah yang membutuhkan pemikiran yang banyak dan keterlibatan tinggi dari karyawan dalam pelaksanaannya. Menurut gaya kepemimpinan demokratik, perincian tugas dan pekerjaan itu tersusun melalui pembicaraan bersama dan dilaksanakan sesuai dengan pembicaraan bersama itu tanpa menutup kemungkinan untuk terjadi perubahan dalam pelaksanaannya (Mangunhardjana, 1999: 28).

Adapun ciri dari gaya kepemimpinan demokratik ini adalah sebagai berikut:

a. Wewenang manajer tidak mutlak.

b. Manajer bersedia melimpahkan sebagian wewenang kepada karyawan. c. Keputusan dibuat bersama antara manajer dan karyawan.

d. Kebijaksanaan dibuat bersama antara manajer dan karyawan. e. Komunikasi berjalan dua arah.

f. Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku dan kegiatan karyawan dilakukan secara wajar.

g. Prakarsa dapat datang dari manajer maupun karyawan.

h. Banyak kesempatan bagi karyawan untuk menyampaikan ide, pendapat, pertimbangan dan saran.

i. Tugas dari manajer bersifat permintaan. j. Pujian dan kritik seimbang.

(38)

n. Terdapat rasa saling percaya, saling menghormati dan menghargai. Setiap gaya kepemimpinan mempunyai kelebihan serta kekurangan, demikian juga gaya kepemimpinan demokratik ini. Kelebihan yang ada pada gaya kepemimpinan demokratik adalah tumbuhnya rasa ikut memiliki, karena manajer selalu berusaha melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan selain itu juga akan terbina moral yang tinggi. Adapun kekurangan dari gaya kepemimpinan demokratik ini adalah pengambilan keputusan dan tindakan kadang lamban, rasa tanggung jawab kurang, keputusan yang dibuat pun terkadang bukan merupakan keputusan yang baik.

3. Gaya kepemimpinanlaissez faire

Sutarto (1989: 77) mendefinisikan gaya kepemimpinan laissez faire sebagai berikut :

(39)

Adapun ciri-ciri dari gaya kepemimpinan laissez faire ini adalah sebagai berikut :

a. Manajer melakukan peranannya secara pasif.

b. Manajer memberikan kebebasan penuh kepada para karyawannya. c. Manajer menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan

kepada karyawan dalam artian manajer menginginkan agar karyawan bisa mengendalikan diri mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaannya.

d. Karyawan dituntut untuk memiliki keahlian yang tinggi.

Adapun kelebihan dari gaya kepemimpinan laissez faire ini adalah karyawan akan dapat mengembangkan kemampuan dirinya. Sedangkan kekurangannya adalah berupa kekacauan karena tiap pejabat bekerja menurut selera mereka masing-masing (Sutarto, 1989: 79).

C. Kepuasan Kerja

1. Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja yang dirasakan oleh para karyawan dalam sebuah organisasi adalah salah satu faktor penting yang memicu para karyawan bekerja secara maksimal, sehingga dapat memperoleh hasil yang memuaskan. Ada beberapa definisi mengenai kepuasan kerja, antara lain:

(40)

Kepuasan kerja menurut Handoko (2000: 193) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka.

Kepuasan kerja menurut Robbins (1996: 69): "Job satisfaction refers to an individual's general attitude toward his or her job. A person with a high level of job satisfaction holds positive attitudes toward the job, while a person who is dissatisfied with his or her jobs holds negative attitudes about the job".

Dari definisi di atas, dapat dilihat bahwa kepuasan kerja dinilai oleh masing-masing karyawan sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya masing-masing. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Burt (dalam As'ad, 2001: 50) yaitu:

a. Faktor hubungan antar karyawan

Kepuasan kerja yang dirasakan oleh para pegawai dalam suatu perusahaan berkaitan dengan hubungan antara manajer dengan para pegawai, hubungan kerja antar para pegawai, emosi dan situasi kerja, faktor fisis dan kondisi kerja, sugesti dari teman kerja.

b. Faktor individual

Kepuasan kerja yang dirasakan oleh para pegawai dalam suatu perusahaan yang berkaitan dengan sikap para pegawai terhadap pekerjaannya, umur dari para pegawai dan jenis kelamin.

c. Faktor-faktor luar (ekstern)

(41)

Selain faktor-faktor yang mempengaruhi terdapat pula beberapa faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja menurut Ghislli dan Brown (dalam As'ad, 2001: 55) yaitu:

a. Kedudukan (Posisi)

Banyak orang berpendapat bahwa pekerjaan yang lebih tinggi akan membuat pegawai merasa lebih puas dibandingkan dengan orang yang pekerjaannya lebih rendah. Sedangkan hasil dari beberapa penelitian menunjukkan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh tingkat pekerjaan. b. Pangkat (Golongan)

Seseorang yang mendapatkan kenaikan pangkat secara otomatis akan mengalami kenaikan gaji dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itulah yang akan membuat perubahan pada perilaku dan perasaan mcrcka. c. Umur

Kepuasan kerja juga mempunyai hubungan dengan umur pegawai. Pegawai yang berumur 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah umur yang dapat menyebabkan timbulnya perasaan tidak puas terhadap pekerjaannya.

d. Jaminan Finansial dan Jaminan Sosial

(42)

kepada para pegawai dalam bentuk non-material, misalnya: cuti tahunan, cuti besar, asuransi kesehatan, dan asuransi kecelakaan.

e. Mutu Pengawasan

Hubungan antar pegawai dengan pimpinan tempat mereka bekerja sangat berpengaruh terhadap produktivitas kerja, sebab dengan adanya perhatian dan hubungan yang baik antara pimpinan dengan pegawai akan membuat mereka merasa menjadi bagian yang penting dari organisasi kerja tersebut.

D. Pengertian Motivasi Dan Jenis-Jenis Teori Motivasi

1. Pengertian Motivasi

Perilaku manusia ditimbulkan atau dimulai dengan adanya motivasi. Banyak psikolog-psikolog yang memakai istilah-istilah yang berbeda-beda dalam menyebut sesuatu yang menimbulkan perilaku tersebut. Ada yang menyebut sebagai motivasi (motivation) atau motif, kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Dalam hal ini akan digunakan istilah motivasi.

Menurut Nasution (2000: 191-192), motivasi diartikan sebagai alat pembangkit, penguat dan penggerak seseorang karyawan yang diarahkan untuk mencapai tujuan dan hasil. Karena tujuan dan hasil yang dicari karyawan inilah sebagai motivasi kerja. Tercapainya tujuan karyawan akan sekaligus mengurangi kebutuhan yang belum terpenuhi.

(43)

berbeda karena setiap anggota adalah “unik” secara biologis maupun psikologis, dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula. Manajer organisasi perusahaan penting untuk mengetahui apa yang menjadi motivasi para karyawan dan bawahannya, sebab faktor ini akan menentukan jalannya organisasi dalam pencapaian tujuan (Sukanto & Handoko, 1997: 252).

Untuk dapat memberikan motivasi terhadap karyawan, pimpinan perusahaan perlu mengambil tindakan, antara lain:

a. Perhatian terhadap karyawan

Pemberian perhatian pimpinan perusahaan terhadap karyawan dapat mengurangi ketegangan kerja, meningkatkan kepercayaan diri dan memperbaiki sikap serta semangat kerja karyawan.

b. Umpan balik yang terus-menerus

Seorang manajer harus mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan dengan perusahaan lain, citranya di kalangan konsumen serta apa yang terjadi pada produk atau jasa perusahaan di pasar. Jika hal tersebut diberitahu kepada karyawan, maka akan dapat mempengaruhi kehidupan kerja mereka atau akan dapat memotivasi karyawan untuk memperbaiki dan meningkatkan daya saing.

c. Perasaan saling membutuhkan

(44)

karyawan karena membutuhkan tenaga karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu. Sebaliknya karyawan memang membutuhkan perusahaan/ organisasi agar memperoleh pekerjaan atau penghasilan. Kalau hal ini bisa dikembangkan dalam sebuah perusahaan, sudah tentu karyawan termotivasi untuk bekerja tanpa perlu pengawasan yang ketat.

Terbinanya tindakan yang diambil oleh perusahaan/ organisasi seperti tersebut diatas belum menjamin karyawan termotivasi untuk bekerja secara baik tanpa adanya kepuasan kerja, karena tanpa kepuasan kerja motivasi tidak akan berkembang, dan cepat atau lambat karyawan tidak dapat diandalkan. Karyawan yang memperoleh kepuasan kerja dari pekerjaannya akan berusaha mempertahankan dan meningkatkan prestasi kerja yang tinggi, sekaligus tidak merasa bangga dengan gaji yang diterima, jaminan atau kondisi kerja lainnya (Nasution, 2000: 192-193).

(45)

berbeda, tetapi pandangan mereka sebenarnya saling melengkapi. a. Motivasi Internal

Kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang akan menimbulkan motivasi internalnya. Kekuatan ini akan mempengaruhi pikirannya, yang selanjutnya akan mengarahkan perilaku orang tersebut. Penggolongan motivasi internal yang dapat diterima secara umum belum mendapat kesepakatan para ahli. Namun demikian, psikolog-psikolog menyetujui bahwa motivasi dapat dikelompokkan ke dalam 2 kelompok, yaitu:

1) Motivasi fisiologis, yang merupakan motivasi alamiah (biologis), seperti rasa lapar, haus, dan seks.

2) Motivasi psikologis, yang dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori, yaitu:

a) Motivasi kasih sayang (Affectional Motivation)

Motivasi kasih sayang yaitu motivasi untuk menciptakan dan memelihara kehangatan, keharmonisan, dan kepuasan batiniah (emosional) dalam berhubungan dengan orang lain.

(46)

c) Motivasi memperkuat diri (Ego – Bolstering Motivation)

Motivasi memperkuat diri yaitu motivasi untuk mengembangkan kepribadian, berprestasi, menaikkan prestasi dan mendapatkan pengakuan orang lain, memuaskan diri dengan penguasaannya terhadap orang lain.

b. Motivasi Eksternal

Teori motivasi eksternal tidak mengabaikan teori motivasi internal, tetapi justru mengembangkannya. Teori motivasi eksternal menjelaskan kekuatan-kekuatan yang ada di dalam individu yang dipengaruhi faktor-faktor intern yang dikendalikan oleh manajer, yaitu meliputi suasana kerja seperti gaji, kondisi kerja, dan kebijaksanaan perusahaan, dan hubungan kerja seperti penghargaan, kenaikan pangkat dan tanggung jawab.

Manajer perlu mengenal motivasi eksternal untuk mendapatkan tanggapan yang positif dari karyawannya. Tanggapan yang positif ini menunjukkan bahwa bawahan-bawahannya sedang bekerja demi kemajuan perusahaan/ organisasi. Seorang manajer dapat mempergunakan motivasi eksternal yang positif ataupun negatif.

(47)

2. Jenis-Jenis Teori Motivasi

a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori Maslow ini perlu dipandang sebagai pedoman umum bagi manajer, karena konsepnya relatif dan bukan merupakan penjelasan mutlak tentang semua perilaku manusia. Kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong manusia untuk mendapatkan kepuasan atas kebutuhan tersebut, setelah kebutuhan yang lebih rendah (sebelumnya) telah dipuaskan. Kelima kebutuhan dasar manusia yang membentuk hirarki kebutuhan Maslow, antara lain:

1) Kebutuhan Fisiologis (Physiological needs), yaitu kebutuhan seperti rasa lapar, haus, seks, perumahan, tidur dan sebagainya. 2) Kebutuhan keamanan (Safety needs), yaitu kebutuhan akan

keselamatan dan perlindungan dari bahaya, ancaman, dan perampasan ataupun pemecatan dari pekerjaan.

3) Kebutuhan Sosial (Social needs), yaitu kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan orang lain, kepuasan dan perasaan saling memiliki serta diterima dalam suatu kelompok, rasa kekeluargaan, persahabatan dan kasih sayang. 4) Kebutuhan Penghargaan (Esteem needs), yaitu kebutuhan akan

status atau kedudukan, kehormatan diri, reputasi dan prestasi. 5) Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self – actualization needs), yaitu

(48)

pengembangan diri, kreativitas, ekspresi diri dan melakukan apa yang paling cocok, serta menyelesaikan pekerjaannya sendiri. Dalam kelima tingkatan tersebut diatas, kebutuhan utama manusia berada pada tingkatan pertama, yaitu kebutuhan fisiologis. Setelah kebutuhan pertama ini terpenuhi atau terpuaskan, barulah menginjak pada kebutuhan kedua (lebih tinggi), yaitu kebutuhan akan keamanan. Kebutuhan ketiga baru dilaksanakan setelah kebutuhan kedua terpenuhi. Proses seperti ini berjalan terus sampai akhirnya terpenuhi kebutuhan kelima, yaitu kebutuhan aktualisasi diri (Sukanto & Handoko, 1997: 259-261).

b. Teori Clayton Alderfer

Teori ini merupakan penyempurnaan dari teori yang dikemukakan Abraham Maslow dan menurut para ahli dianggap lebih mendekati keadaan yang sebenarnya. Teori Alderfer lebih dikenal dengan akronim “ERG”, yaitu:

E =Existence(kebutuhan akan keberadaan) R =Relatedness(kebutuhan akan afiliasi) G =Growth(kebutuhan akan kemajuan)

(49)

menurut konsep Maslow dan “Growth” mengandung makna yang sama dengan “Self – actualization” menurut Maslow. Kedua, teori Alderfer menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia itu diusahakan pemuasannya secara serentak.

Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut akan terlihat bahwa:

1) Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula keinginan untuk memuaskannya.

2) Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin besar apabila kebutuhan yang “lebih rendah” telah dipuaskan.

3) Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar.

Tampaknya pandangan ini didasarkan pada sifat pragmatisme oleh manusia. Artinya, karena menyadari keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondisi obyektif yang dihadapinya dengan antara lain memusatkan perhatiannya pada hal-hal yang mungkin dicapainya (Siagian, 2002: 289-290).

c. Teori Herzberg (Motivator-Hygiene Theory)

(50)

Menurut teori ini, yang dimaksud dengan faktor motivasi adalah hal-hal pendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dari dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan faktor pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri seseorang, misalnya dari organisasi, tetapi turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan kekaryaannya.

Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasi antara lain ialah prestasi, pengakuan, penghargaan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, promosi atau kenaikan pangkat. Sedangkan faktor-faktor pemeliharaan mencakup antara lain kebijaksanaan dan administrasi perusahaan/ organisasi, pengawasan, teknis, gaji, hubungan-hubungan antar-pribadi, penyelia (mandor), kondisi kerja. Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan kekaryaan seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik (Siagian, 2002: 290-291).

(51)

job itself will motivate employees, whereas the hygiene factors merely prevent dissatisfaction (McShane and Von Glinow, 2005: 186).

d. Teori Keadilan

Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dan imbalan yang diterima. Artinya apabila seorang karyawan mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, 2 kemungkinan dapat terjadi, yaitu:

1) Seseorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar, atau

2) Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam pelaksanaan tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Dalam menumbuhkan persepsi tertentu, seorang karyawan biasanya menggunakan 4 hal sebagai pembanding, yaitu:

1) Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak diterima berdasarkan kualifikasi diri pribadi seperti pendidikan, ketrampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya.

2) Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam perusahaan/ organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannya relative sama dengan yang bersangkutan sendiri.

(52)

4) Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang merupakan hak para karyawan.

Pemeliharaan hubungan dengan karyawan dalam kaitan ini berarti bahwa para pejabat dan petugas di bagian kepegawaian harus selalu waspada jangan sampai persepsi ketidakadilan timbul, apalagi meluas di kalangan para karyawan. Apabila sampai terjadi akan timbul berbagai dampak negatif bagi perusahaan/ organisasi seperti ketidakpuasan, tingkat kemangkiran yang tinggi, sering terjadinya kecelakaandalam penyelesaian tugas, seringnya para karyawan berbuat kesalahan dalam melakukan pekerjaan masing-masing, pemogokan atau bahkan perpindahan karyawan ke perusahaan/ organisasi lain (dalam Siagian, 2002: 291-292).

e. Teori Harapan

(53)

terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya itu. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya itu tipis, motivasinya pun untuk berupaya akan menjadi rendah.

Di kalangan para ilmuwan dan praktisi manajemen sumber daya manusia teori harapan ini mempunyai daya tarik tersendiri karena penekanan tentang pentingnya bagian kepegawaian membantu para karyawan dalam menentukan hal-hal yang diinginkannya serta menunjukkan cara-cara yang paling tepat untuk mewujudkan keinginannya itu. Penekanan ini dianggap penting karena pengalaman menunjukkan bahwa para karyawan tidak selalu mengetahui secara pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara untuk memperolehnya (dalam Siagian, 2002: 292-293).

f. Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku

Berbagai teori atau model motivasi yang telah dibahas dimuka dapat digolongkan sebagai model kognitif motivasi karena didasarkan pada kebutuhan seseorang berdasarkan persepsi orang yang bersangkutan sendiri. Berarti sifatnya sangat subyektif. Perilakunya pun ditentukan oleh persepsi tersebut.

(54)

Penting untuk memperhatikan bahwa agar cara-cara yang digunakan untuk modifikasi perilaku tetap memperhitungkan harkat dan martabat manusia yang harus selalu diakui dan dihormati, cara-cara tersebut ditempuh dengan “gaya” yang manusiawi pula (dalam Siagian, 2002: 293-294).

g. Teori Kaitan Imbalan dan Prestasi

Bertitik tolak dari pandangan bahwa tidak ada satu model motivasi yang sempurna, dalam arti masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan, para ilmuwan yang terus-menerus berusaha mencari dan menemukan sistem motivasi yang terbaik, dalam arti menggabung berbagai kelebihan model-model tersebut menjadi satu model. Tampaknya terdapat kesepakatan di kalangan para pakar bahwa model tersebut ialah apa yang tercakup dalam teori yang mengkaitkan imbalan dengan prestasi kerja seseorang. Menurut model ini, motivasi seorang karyawan sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Termasuk pada faktor-faktor internal adalah:

1) Persepsi seseorang mengenai diri sendiri. 2) Harga diri.

(55)

7) Prestasi kerja yang dihasilkan.

Sedangkan faktor-faktor eksternal yang turut mempengaruhi motivasi seseorang antara lain:

1) Jenis dan sifat pekerjaan.

2) Kelompok kerja di mana seseorang bergabung. 3) Organisasi tempat bekerja.

4) Situasi lingkungan pada umumnya.

5) Sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya.

Interaksi positif antara kedua kelompok faktor tesebut pada umumnya menghasilkan tingkat motivasi yang tinggi (dalam Siagian, 2002: 94).

E. Penelitian Terdahulu

Penelitian oleh Kabul Wahyu Utomo (2002) tentang "Kepemimpinan dan Pengaruhnya terhadap Perilaku Citizenship (OCB), Kepuasan Kerja dan Perilaku Organisasional (Penelitian Empiris Pada Kabupaten Kebumen). Peneliti berpendapat bahwa dalam sebuah organisasi, kepemimpinan menjadi salah satu pusat perhatian. Oleh karenanya dalam berbagai penelitian organisasi banyak sekali ditemukan penelitian yang berkaitan dengan kepemimpinan.

(56)

uji hipotesis, ternyata ada hubungan antara persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan. Nilai thitung yang diperoleh adalah sebesar 2,623. Dengan derajat kebebasan (df) sebesar N-2 = 23 dan tingkat signifikansi (α) sebesar 0,05 (5%) nilai ttabel yang diperoleh adalah sebesar 2,064, maka terlihat bahwa thitung sebesar 2,623 lebih besar daripada ttabel. Kesimpulannya H0 ditolak sebab thitung lebih besar daripada ttabelsehingga korelasi yang dilakukan mempunyai arti atau signifikan. Kesimpulan lainnya adalah responden menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan adalah gaya kepemimpinan otokratik berdasarkan nilai skor sebesar 55,96 (berada pada skala skor gaya otokrasi) yang diperoleh dengan interval kelas menggunakan rumusSturges.

(57)

adalah 80% responden menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan pada perusahaan ini adalah gaya kepemimpinan demokratik.

F. Kerangka Konseptual

Untuk memperjelas pemahaman proposal ini, maka penulis menggambarkan kerangka konseptual sebagai berikut:

Gambar II. 1 Kerangka Konseptual

G. Hipotesis

1. Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja (H1). 2. Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja (H2). 3. Kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja (H3).

Kepemimpinan 1. Gaya

kepemimpinan diktator/ otokratik. 2. Gaya

kepemimpinan demokratik. 3. Gaya

kepemimpinan

laissez faire.

Kepuasan kerja (Job Satisfaction)

(58)

37

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan oleh penulis adalah studi kasus. Studi kasus yaitu penelitian yang terperinci mengenai suatu obyek tertentu selama kurun waktu tertentu, termasuk lingkungan dan kondisi masa lalunya, dengan cukup mendalam dan menyeluruh.

B. Waktu dan Lokasi Penelitian

1. Penelitian dilakukan pada bulan Januari-Februari 2007

2. Lokasi penelitian dilakukan di Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta, Jl. Argolobang 17 Baciro Yogyakarta.

C. Subjek dan Objek Penelitian

1. Subjek

Yang menjadi subjek penelitian adalah para karyawan dengan posisi jabatan di bawah kepala dinas pada kantor Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta, Jl. Argolobang 17 Baciro Yogyakarta. 2. Objek

(59)

D. Variabel Penelitian

1. Variabel Terikat a. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka (Handoko, 2000: 193). Pengukuran terhadap variabel ini menggunakan skala Likert lima poin, dengan kategori dan skor sebagai berikut:

Kategori Skor

Sangat Setuju 5

Setuju 4

Netral 3

Tidak Setuju 2

Sangat Tidak setuju 1 b. Motivasi Kerja

(60)

Kategori Skor

Sangat Setuju 5

Setuju 4

Netral 3

Tidak Setuju 2

Sangat Tidak setuju 1 2. Variabel Bebas: Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah ciri-ciri sikap kepemimpinan seseorang yang dinilai melalui: cara pemimpin dalam mengambil keputusan, hubungan pimpinan dengan karyawan, cara pimpinan dalam menyelesaikan masalah pekerjaan dalam suatu organisasi/ perusahaan. Dalam hal ini ada 3 gaya kepemimpinan yang menjadi penilaian dari penulis, yaitu: gaya kepemimpinan otokratik, demokratik, dan laissez faire. Pengukuran terhadap variabel ini menggunakan skala Likert lima poin, dengan kategori dan skor sebagai berikut:

Kategori Skor

Selalu 5

Sering 4

Kadang-kadang 3

Jarang 2

(61)

E. Jenis Data

1. Data Primer

Data primer adalah data yang langsung diperoleh dari responden, yaitu data mengenai jawaban responden terhadap daftar pertanyaan yang diajukan.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang berkaitan dengan perusahaan seperti sejarah berdirinya organisasi/ perusahaan, struktur organisasi.

F. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi adalah seluruh data yang menjadi perhatian peneliti dalam suatu ruang lingkup dan waktu yang ditentukan (Zuriah, 2006:116). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan kantor Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta, Jl. Argolobang 17 Baciro Yogyakarta yang berjumlah 58 orang.

2. Sampel

(62)

G. Teknik Sampling

Teknik Sampling

Teknik sampling yang digunakan adalahpurposive sampling.

Purposive sampling adalah pemilihan sekelompok subjek penelitian, yang didasarkan atas ciri-ciri tertentu yang dipandang mempunyai sangkut paut yang erat dengan populasi yang diketahui sebelumnya. Dengan kata lain, unit sampel yang dihubungi disesuaikan dengan kriteria-kriteria tertentu yang diterapkan berdasarkan tujuan penelitian (Zuriah, 2006: 124). Kriteria yang ditetapkan di sini adalah sebagai berikut:

1. Responden telah bekerja pada kantor tersebut selama 1 tahun atau lebih. 2. Responden telah menjadi pegawai tetap pada kantor tersebut.

3. Posisi jabatan responden berada di bawah kepala dinas kantor yang bersangkutan.

H. Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian yang digunakan adalah kuesioner.

I. Teknik Pengumpulan Data

1. Kuesioner

(63)

2. Dokumentasi

Dilakukan dengan cara mencatat atau mengutip data yang ada di perusahaan yang berhubungan dengan model atau gaya kepemimpinan organisasi atau perusahaan dan kaitannya dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja.

3. Observasi

Pengumpulan data dengan melakukan pengamatan secara langsung pada perusahaan/ organisasi yang diteliti, mengenai keadaan perusahaan dan gaya atau model kepemimpinan organisasi atau perusahaan yang berkaitan dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja.

4. Studi Kepustakaan

Pengumpulan data yang dilakukan dengan cara mempelajari berbagai literatur, jurnal, buku-buku dan semua sumber lain yang berkaitan dengan gaya atau model kepemimpinan organisasi atau perusahaan yang berkaitan dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja.

J. Teknik Pengujian Instrumen

1. Uji Validitas

(64)

Pengujian terhadap validitas suatu item pernyataan yang terdapat dalam daftar pernyataan dilakukan dengan metode korelasi, yaitu korelasi antara skor item dengan total item. Adapun rumus yang digunakan untuk menghitung korelasi tersebut adalah sebagai berikut (Husein Umar, 2003:190):

rxy= Koefisien korelasi setiapitem X = Nilai dari setiapitem

Y = Nilai dari semuaitem

N = Banyaknya sampel responden

Jika rxyhitung > rtabel, maka kuesioner adalah valid. 2. Uji Reliabilitas

Pengujian reliabilitas adalah pengujian yang mengacu kepada konsistensi atau keterpercayaan hasil ukur, yang mengandung makna kecermatan pengukuran (Azwar, 1993:83). Untuk memperoleh koefisien keandalan digunakan rumus Spearman Brown (Husein Umar, 2003:198):

(65)

Keterangan:

rxx = Koefisien reliabilitas

rxy = Koefisien korelasiproduct moment

Jika rxx> rtabel, maka kuesioner memenuhi syarat reliabilitas.

K. Teknik Analisis Data

1. Untuk menguji hipotesis dan menghasilkan suatu model yang fit digunakan Structural Equation Modeling (SEM), pengoperasiannya dibantu dengan program AMOS.

Kriteria sebuah model yang baik dengan AMOS adalah : a. Degree of Freedom(DF) harus positif

b. Chi Square. Model bisa dikatakan baik apabila nilai chi square-nya rendah. Makin rendah nilai chi square maka model tersebut makin baik.

c. GFI (Goodness of Fit Index) yang baik di atas 0.9 d. Adjusted GFI(AGFI) yang baik di atas 0.9 e. Tucker Lewis Index(TLI) yang baik di atas 0.9 f. Normal Fit Index(NFI) yang baik di atas 0.9 g. CMIND/DFyang baik kurang dari 2.00 h. RMSEA yang baik kurang dari 0.08 2. Analisi Sturges

(66)

Yaitu kuesioner tentang gaya kepemimpinan (bagian I), kuesioner tentang motivasi kerja (bagian II), dan kuesioner tentang kepuasan kerja (bagian III). Untuk setiap pernyataan dalam kuesioner-kuesioner tersebut terdapat opsi jawaban berdasarkan skala Likert yaitu:

a. Opsi 1 dengan poin 5 b. Opsi 2 dengan poin 4 c. Opsi 3 dengan poin 3 d. Opsi 4 dengan poin 2 e. Opsi 5 dengan poin 1

Untuk mengetahui bagaimana penilaian karyawan pada gaya kepemimpinan yang diterapkan pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta, Jl. Argolobang 17 Baciro Yogyakarta, akan dihitung dengan total nilai bagian I. Pada bagian I terdiri dari 4 variabel yang masing-masing terdiri dari beberapa pernyataan, distribusi pernyataan pada masing-masing variabel adalah 6 pernyataan untuk setiap variabel. Maka total pernyataan untuk bagian I adalah 24 pernyataan (contoh kuesioner lihat pada lampiran).

(67)

Selalu dengan poin 5 x 24 = 120 Sering dengan poin 4 x 24 = 96 Kadang-kadang dengan poin 3 x 24 = 72 Jarang dengan poin 2 x 24 = 48 Tidak pernah dengan poin 1 x 24 = 24

Dengan demikian bisa diketahui bahwa nilai terendah pada pernyataan bagian I adalah 24 dan nilai tertinggi adalah 120. Agar lebih mudah dalam menganalisis apakah gaya kepemimpinan yang diterapkan kepala kantor Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta, Jl. Argolobang 17 Baciro Yogyakarta, maka dihitung interval kelas dengan rumusSturges(Budiyuwono, 1993: 37):

K Range Ci

Keterangan:

Ci = Interval kelas.

Range = Selisih batas atas dan batas bawah. K = Banyaknya kelas.

Interval kelas untuk kuesioner bagian I:

32

(68)
(69)

48 BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Organisasi

Dalam upaya pemantapan kawasan hutan serta sistem informasi pemantauan sumberdaya hutan, telah dibentuk Organisasi dan Tata Kerja Balai Inventarisasi dan Perpetaan Hutan (BIPHUT) yang mempunyai wilayah I sampai X, dengan SK. Menteri Kehutanan No. 6188/Kpts-II/2002 tanggal 10 juni 2002 menjadi Balai Pemantapan Kawasan Hutan (BPKH) mempunyai wilayah I sampai XI. Salah satunya berkedudukan di Yogyakarta yaitu Balai Pemantapan Kawasan Hutan (BPKH) wilayah XI yang mempunyai wilayah kerja Pulau Jawa dan Madura, yang berlokasi di Jl. Argolobang 17 Baciro Yogyakarta.

1. Visi

Mewujudkan pembangunan kehutanan yang berkelanjutan. 2. Misi

Organisasi yang mempunyai tugas melaksanakan pemantapan kawasan hutan, penilaian perubahan status dan fungsi hutan serta penyajian data dan informasi sumberdaya hutan.

3. Tujuan

(70)

B. Struktur Organisasi

Struktur organisasi yang dipakai oleh Balai Pemantapan Kawasan Hutan (BPKH) wilayah XI Yogyakarta adalah struktur organisasi yang berbentuk fungsional. Balai Pemantapan Kawasan Hutan dipimpin oleh seorang Kepala Balai yang bertugas mengkoordinasikan masing-masing fungsi yang ada pada balai yang bersangkutan.

Maka wewenang atas pelaksanaan tugas setiap fungsi diberikan sepenuhnya kepada orang yang bertanggung jawab atas fungsi tersebut berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kehutanan Nomor: 6188/Kpts-II/2002. Balai Pemantapan Kawasan Hutan terdiri dari:

1. Sub bagian Tata Usaha

Sub bagian Tata Usaha mempunyai tugas melakukan urusan tata persuratan, kepegawaian, keuangan, perlengkapan dan rumah tangga. 2. Seksi Pemolaan Kawasan Hutan

(71)

3. Seksi Informasi Sumberdaya Hutan

Seksi Informasi Sumberdaya Hutan mempunyai tugas melakukan penyusunan program, anggaran dan evaluasi kegiatan, penginderaan jauh, pengelolaan sistem informasi geografis, perpetaan kehutanan dan pemasangan titik control, penyusunan neraca sumberdaya hutan, pengamatan dan pengolahan data pertumbuhan dan kondisi hutan serta penyajian informasi sumberdaya hutan.

4. Kelompok Jabatan Fungsional

Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melakukan kegiatan sesuai dengan jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

a. Kelompok jabatan fungsional terdiri dari sejumlah tenaga fungsional yang terbagi dalam berbagai kelompok jabatan fungsional sesuai dengan bidang keahliannya.

b. Masing-masing kelompok jabatan fungsional sebagaimana dimaksud pada poin (a) dikoordinasikan oleh seorang tenaga fungsional senior yang ditunjuk oleh kepala balai.

c. Jumlah tenaga fungsional sebagaimana dimaksud pada poin (a) ditentukan berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.

(72)

C. Tugas Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Tugas pokok Balai Pemantapan Kawasan Hutan (BPKH) adalah melaksanakan pemantapan kawasan, penilaian perubahan status dan fungsi hutan, serta sebagai penyaji sumber data dan informasi sumberdaya hutan.

D. Fungsi Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta (BPKH) mempunyai fungsi sebagai berikut:

1. Melaksanakan identifikasi lokasi dan potensi kawasan hutan yang ditunjuk.

2. Melaksanakan penataan batas dan pemetaan kawasan hutan konservasi. 3. Melaksanakan identifikasi dalam rangka penataan kawasan hutan. 4. Melaksanakan penilaian hasil tata batas kawasan lindung dan produksi. 5. Melaksanakan identifikasi dan penilaian perubahan status dan fungsi

kawasan hutan.

6. Melaksanakan identifikasi pembentukan unit pengelolaan hutan konservasi, serta hutan lindung dan hutan produksi lintas administrasi pemerintahan.

7. Melaksanakan penyusunan dan penyajian data informasi sumberdaya hutan serta neraca sumberdaya hutan.

8. Melaksanakan pengelolaan sistem informasi geografis dan perpetaan kehutanan.

(73)

E. Tata Kerja Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta (BPKH) memiliki tata kerja sebagai berikut:

1. Dalam melaksanakan tugas, seluruh karyawan wajib menerapkan prinsip koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi baik di lingkungan satuan organisasi masing-masing maupun dengan instansi lain di luar balai sesuai bidang tugasnya.

2. Kepala subbagian tata usaha, kepala seksi dan kelompok jabatan fungsional di lingkungan balai wajib melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas bawahan dan apabila terjadi penyimpangan pelaksanaan tugas wajib mengambil langkah-langkah yang diperlukan dan melaporkannya pada kepala balai.

3. Kepala balai, kepala subbagian tata usaha, dan kepala seksi di lingkungan balai bertanggung jawab secara fungsional memimpin dan mengkoordinasikan bawahan masing-masing serta memberikan bimbingan dan petunjuk bagi pelaksanaan tugas bawahan.

4. Kepala subbagian tata usaha, kepala seksi dan kelompok jabatan fungsional di lingkungan balai wajib mengikuti dan memenuhi petunjuk, dan bertanggung jawab kepada kepala balai dan menyampaikan laporan berkala tepat pada waktunya.

(74)

kepala balai, dan selanjutnya kepala subbagian tata usaha menyusun laporan balai.

6. Setiap laporan yang diterima oleh kepala balai, wajib diolah dan dipergunakan sebagai bahan penyusunan laporan lebih lanjut dan dalam rangka memberikan petunjuk kepada bawahan.

7. Dalam menyampaikan laporan kepada atasan masing-masing, tembusan laporan wajib disampaikan kepada satuan organisasi lainnya yang secara fungsional mempunyai hubungan kerja.

F. Sarana Pendukung Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Untuk mendukung kinerja Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta (BPKH) maka ada beberapa sarana pendukung yang dimiliki oleh balai ini antara lain:

1. Personal BPKH XI

Untuk mendukung kegiatan BPKH Wilayah XI Yogyakarta sampai saat ini telah dilakukan rekruitmen pegawai sebanyak 58 orang antara lain:

a. Sub bagian tata usaha, 24 orang.

b. Seksi pemolaan kawasan hutan, 16 orang. c. Seksi informasi sumberdaya hutan, 18 orang. 2. Kendaraan operasional

(75)

a. Kendaraan roda empat, 2 unit. b. Kendaraan roda dua, 2 unit. 3. Ruang komputer

4. Warung internet

Dalam rangka penyediaan data dan informasi yang akurat dan mutakhir serta menyeluruh dalam skala luas tentang kawasan hutan maka BPKH Wilayah XI Yogyakarta membuat warung informasi yang dilengkapi dengan:

a. Dua unitPersonal Computer (PC). b. JaringanLocal Area Network (LAN). c. Internet.

d. Kamera digital.

5. LaboratoriumGIS (Geographic Information System) a. Software

Arc Info Ver. 3.5.1, Arc Info View Ver. 3.2, ENVI Ver. 3.2, ER Mapper Ver. 5.5, FCD Mapper.

b. Hardware

(76)

G. Output yang Dihasilkan Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Beberapa output yang telah dihasilkan oleh Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta antara lain:

1. Peta

Kawasan hutan kabupaten (skala 1 : 25.000), penutupan lahan kabupaten (skala 1 : 25.000), hasil identifikasi taman nasional (skala 1 : 100.000), posisi lahan(Land Position Map)Jawa-Madura (skala 1 : 250.000).

2. Data-data indikatif

(77)

56 BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Berdasarkan data yang diperoleh dari penelitian, maka selanjutnya dalam bab ini disajikan analisis data dan pembahasan. Sebelum data dianalisis akan dijabarkan tentang pengujian instrumennya.

A. Hasil Pengujian Instrumen dengan Analisis Validitas dan Reliabilitas

(78)

Tabel V.1

Hasil Pengujian Validitas Variabel

Gaya Kepemimpinan

(79)

Tabel V.2

Hasil Pengujian Validitas Variabel

Motivasi Kerja

(80)

Tabel V.3

Hasil Pengujian Validitas

Variabel Item rhitung rtabel Keterangan

Kepuasan kerja Sumber: Data Primer Diolah

Berdasarkan tabel V.1 sampai V.3 maka hasil pengujian validitas menunjukkan bahwa tidak adaitem pertanyaan yang dinyatakan gugur karena nilai rxyyang diperoleh lebih besar daripada rtabel(0,192).

(81)

Tabel V.4

Sumber: Data Primer Diolah

Tabel V.5

Hasil pengujian Reliabilitas Variabel

Motivasi Kerja

rxx rtabel Keterangan

Indikator tanggung jawab 0,800 0,192 Reliabel

Indikator pengupahan 0,819 0,192 Reliabel

Indikator pengembangan 0,742 0,192 Reliabel

Indikator kebijaksanaan

Sumber: Data Primer Diolah

Tabel V.6

Hasil pengujian Reliabilitas

Variabel rxx rtabel Keterangan

Kepuasan kerja 0,943 0,192 Reliabel

Sumber: Data Primer Diolah

(82)

dan derajat kebebasan n – 2 = 45, dan diperoleh hasil rtabelsebesar 0,192, maka instrumen penelitian dinyatakan reliabel.

Berdasarkan hasil pengujian validitas dan reliabilitas tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang digunakan untuk mengumpulkan data dalam penelitian ini layak digunakan karena telah memenuhi persyaratan validitas dan reliabilitas.

B. Analisis Data

1. AnalisisAMOSversi 5 (Arbuckle, 1998: 241).

(83)

Gambar V. 1

Model AMOS yang belum fit

(84)

Gambar V. 2 Model AMOS yang fit

Model hasil modifikasi inilah yang selanjutnya digunakan untuk menjawab hipotesis yang telah dibuat.

a. Syarat penerimaan model yang baik dengan AMOS.

(85)

2) Chi Square. Model bisa dikatakan baik apabila chi square-nya rendah. Makin rendah nilaichi square maka model tersebut makin baik. Nilai chi square dari model hasil penelitian ini sebesar 38, 286.

3) GFI (Goodness of Fit Index) yang baik di atas 0,9. Nilai GFI dari model hasil penelitian ini sebesar 0,88. Nilai ini dikatakan moderat karena mendekati (condong) ke arah yang lebih besar yaitu 0,9 dan model ini masih dapat diterima karena dalam model regresi sederhana nilai GFI sama dengan nilai R2, dimana bila nilai R2 telah mencapai 0,8 atau 80% maka model tersebut dapat diterima dengan baik.

4) Adjusted GFI (AGFI)yang baik di atas 0,9. NilaiAGFIdari model hasil penelitian ini ini sebesar 0,81. Nilai ini dikatakan moderat karena mendekati (condong) ke arah yang lebih besar yaitu 0,9 dan model ini masih dapat diterima karena dalam model regresi sederhana nilai AGFI sama dengan nilai Adjusted R2, dimana bila nilaiAdjusted R2telah mencapai 0,8 atau 80% maka model tersebut dapat diterima dengan baik.

5) Tucker Lewis Index (TLI) yang baik di atas 0,9. Nilai TLI dari model hasil penelitian ini sebesar 1,018.

(86)

7) CMIND/ DF yang baik kurang dari 2,00. Nilai CMIND/ DF dari model hasil penelitian ini sebesar 0,798.

8) RMSEA yang baik kurang dari 0,08. NilaiRMSEAuntuk model ini sebesar 0,000.

b. Sejauh mana variabel laten berhasil dibentuk variabel manifes. Syarat sebuah model dikatakan signifikan:

(87)

Tabel V. 7 AnalisisAMOS Var. laten Var. manifes Koefisien

manifes

0,94 11,438 0,000 Signifikan Cara

memperlakukan karyawan

0,92 10,686 0,000 Signifikan Gaya

kepemimpinan

Menyelesaikan masalah

0,92 10,714 0,000 Signifikan

Tanggung jawab

0,83 - - Tidak

signifikan Pengupahan 0,90 7,967 0,000 Signifikan Pengembangan 0,82 6,852 0,000 Signifikan Kebijaksanaan

pimpinan 0,92 8,283 0,000 Signifikan Hubungan

Antar pribadi

0,94 8,574 0,000 Signifikan Kondisi kerja 0,93 7,376 0,000 Signifikan Motivasi kerja

Pemberian kompensasi

0,90 8,019 0,000 Signifikan

Gaya

kepemimpinan

Kepuasan kerja 0,96 12,059 0,000 Signifikan

(88)

c. Menjawab hipotesis (dilihat dari koefisien variabel dalam model AMOS).

1) Hipotesis I (H1) :

“Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.”

Hasil pengujian dengan programAMOSdiperoleh koefisien = 0,96, CR = 12,059, P = 0,000. Terlihat bahwa P < 0,05 dan CR > 1,98, berarti terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja, jadi hipotesis pertama (H1) diterima.

2) Hipotesis II (H2) :

“Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja.”

Hasil pengujian dengan programAMOSdiperoleh koefisien = 1,14, CR = 4,668, P = 0,000. Terlihat bahwa P < 0,05 dan CR > 1,98, berarti terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja, jadi hipotesis kedua (H2) diterima.

3) Hipotesis III (H3) :

(89)

kepuasan kerja terhadap motivasi kerja, jadi hipotesis ketiga (H3) ditolak.

2. Analisis Sturges

Analisis persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta, dilakukan dengan cara menjumlahkan seluruh total skor seluruh responden (Σ Total skor) kemudian dibagi jumlah responden (N). Dengan kata lain dari keseluruhan total skor dicari nilai rata-ratanya. Hasilnya kemudian ditentukan apakah termasuk pada skala perhitungan yang pertama, kedua, atau ketiga seperti yang telah dijelaskan pada bab III bagian K (poin nomor 2). Agar lebih jelas dapat dilihat pada perhitungan berikut

Total skor rata-rata =

 totalskor

= 47 3385

= 72,02

(90)

C. Pembahasan

Untuk pembahasan peneliti menggunakan model AMOS yang telah di modifikasi sehingga model tersebut telah fit dan dapat diterima dengan baik. Model yang digunakan dapat dilihat dari gambar dibawah ini:

Gambar

Gambar V. 1 Model AMOS yang Belum Fit...................................................................................
Gambar V 1 Model AMOS yang Belum Fit . View in document p.20
Tabel V.2 Hasil Pengujian Validitas....................................................................
Tabel V 2 Hasil Pengujian Validitas . View in document p.21
Gambar II. 1
Gambar II 1. View in document p.57
Tabel V.1Hasil Pengujian Validitas
Tabel V 1Hasil Pengujian Validitas. View in document p.78
Tabel V.2Hasil Pengujian Validitas
Tabel V 2Hasil Pengujian Validitas. View in document p.79
Tabel V.3Hasil Pengujian Validitas
Tabel V 3Hasil Pengujian Validitas. View in document p.80
Tabel V.4Hasil pengujian Reliabilitas
Tabel V 4Hasil pengujian Reliabilitas. View in document p.81
Gambar V. 1Model AMOS yang belum fit
Gambar V 1Model AMOS yang belum fit. View in document p.83
Gambar V. 2Model AMOS yang fit
Gambar V 2Model AMOS yang fit. View in document p.84
AnalisisTabel V. 7 AMOS
AnalisisTabel V 7 AMOS. View in document p.87
Gambar V.3Model hipotesis
Gambar V 3Model hipotesis. View in document p.90

Referensi

Memperbarui...

Download now (110 pages)