PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP WORKFORCE AGILITY DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN JOB SATISFACTION SEBAGAI MEDIASI ( STUDI PADA RUMAH SAKIT PANTI RAPIH YOGYAKARTA) TESIS UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2

Gratis

0
0
89
2 weeks ago
Preview
Full text
(1)PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP WORKFORCE AGILITY DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN JOB SATISFACTION SEBAGAI MEDIASI (STUDI PADA RUMAH SAKIT PANTI RAPIH YOGYAKARTA) TESIS UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2 UNPROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN .. . Diajukan Oleh: Wahyu Indah Pratamasari 162222206 FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2019

(2) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP WORKFORCE AGILITY DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN JOB SATISFACTION SEBAGAI MEDIASI (STUDI PADA RUMAH SAKIT PANTI RAPIH YOGYAKARTA) TESIS UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2 UNPROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN .. . Diajukan Oleh: Wahyu Indah Pratamasari 162222206 FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2019 i

(3) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ii

(4) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI iii

(5) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI PERNYATAAN ORIGINALITAS Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjaan di suatu Perguruan Tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka. Yogyakarta, 30 Januari 2019 Wahyu Indah Pratamasari iv

(6) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS Yang bertanda tangan dibawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma fakultas ekonomi, jurusan manajemen : Nama : Wahyu Indah Pratamasari Nomor Mahasiswa : 162222206 Dengan pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul : PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP WORKFORCE AGILITY DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN JOB SATISFACTION SEBAGAI MEDIASI (STUDI PADA RUMAH SAKIT PANTI RAPIH YOGYAKARTA) Beserta perangkat yang diberikan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis. Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal : 30 Januari 2019 Yang menyatakan Wahyu Indah Pratamasari v

(7) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Kuasa atas berkat dan rahmat-Nya penulis mampu untuk menyelesaikan segala tugas dan kewajiban dalam menyusun tesis yang diberi judul: Pengaruh Talent Management Terhadap Workforce Agility Dengan Employee Engagement dan Job Satisfaction Sebagai Mediasi (Studi Pada Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta). Tesis ini disusun guna melengkapi salah satu syarat untuk meraih gelar Magister Manajemen dari Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma. Dari awal hingga akhir penyusunan tesis ini, penulis banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak dikarenakan keterbatasan pengetahuan dan kemampuan penulis. Atas segala bantuan dan dukungan dari berbagai pihak maka melalui Kata Pengantar ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada: 1. Bapak Drs. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku dosen pembimbing yang dengan tekun membimbing dan memberikan pengarahan yang berguna bagi penyusunan tesis ini. 2. Seluruh dosen-dosen Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma, untuk bantuan dan dukungannya. 3. Bapak Dr. Herry Maridjo, M.Si. dan Dr. C. Wahyu Estining Rahayu, M.Si. selaku dosen penguji tesis. 4. Segenap Manajemen Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, atas ijinnya untuk melakukan penelitian di RS Panti Rapih Yogyakarta. vi

(8) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 5. Segenap kaum keluarga, yang sudah mendukung proses belajar. 6. Segenap staf Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma dan teman-teman MM USD angkatan 2016. Penulis menyadari bahwa tesis ini belum sempurna. Oleh sebab itu Penulis dengan senang hati menerima kritik dan saran yang membangun. Tesis ini diharapkan dapat berguna bagi pihak-pihak yang membutuhkannya, terutama RS Panti Rapih Yogyakarta. Yogyakarta, 30 Januari 2019 Penulis vii

(9) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ………………………………………………… i PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING........................................ ii PERSETUJUAN TIM PENGUJI TESIS .......................................... iii PERNYATAAN ORIGINALITAS .................................................... iv LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS........................... v KATA PENGANTAR ........................................................................ vi DAFTAR ISI ………………………………………………………… viii DAFTAR TABEL …………………………………………………… xi DAFTAR GAMBAR ………………………………………………… xii DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………… xiii ABSTRAK …………………………………………………………… xiv ABSTRACT........................................................................................... xv BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar belakang ………………………………………………….. 1 1.2 Rumusan Masalah ………………………………………........... 6 1.3 Tujuan Penelitian ………………………………………………. 7 1.4 Manfaat Penelitian ………………………………………........... 7 1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ……………………… 8 1.6 Sistematika Penulisan …………………………………………. 8 BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Talent Management …………………………………………… viii 10

(10) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.2. Employee Engagement …………………………………........... 12 2.2.1. Pengertian Employee Engagement ……………………. 12 2.2.2. Faktor Pembentuk Employee Engagement …………… 14 2.3. Job Satisfaction ………………………………………………. 15 2.3.1. Penertian Job Satisfaction …………………………….. 15 2.3.2. Teori-Teori Job Satisfaction ………………………….. 15 2.4. Workforce Agility …………………………………………….. 16 2.5. Penelitian Terdahulu ………………………………………... 18 2.6. Pengembangan Hipotesis dan Model Penelitian …………… 20 BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Objek Penelitian ……………………………………………… 25 3.2. Sampel Penelitian …………………………………………….. 25 3.3. Metode Pengumpulan Data …………………………………. 25 3.4. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel Penelitian... 26 3.5. Metode Analisa …….…………………………………………. 28 3.6. Uji Validitas dan Reliabilitas ………………………………… 29 3.7. Pengujian Hipotesis ………...………………………………… 30 BAB IV ANALISA DATA 4.1. Sampel Penelitian …………………………………………….. 31 4.2. Deskripsi Responden ………………………………………… 31 4.3. Uji Validitas …………………………………………………… 32 4.4. Uji Validitas Konvergen ............................................................. 34 4.5. Uji Validitas Diskriminan .......................................................... 36 ix

(11) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 4.6. Uji Reliabilitas ………………………………………………… 37 4.7. Uji Hipotesis …………………………………………………… 37 4.8. Pembahasan ……………………………………………………. 43 BAB V PENUTUP 5.1. Kesimpulan ……………………………………………………. 46 5.2. Keterbatasan Penelitian ……………………………………… 47 53. Saran …………………………………………………………… 47 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN x

(12) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI DAFTAR TABEL Tabel 4.1. Loading Indikator …………………………………….................. 35 Tabel 4.2. Tabel Akar AVE ………………………………………………… 36 Tabel 4.3. Tabel Reliabilitas ……………………………………………….. 37 Tabel 4.4. Uji Hipotesis ……………………………………………………. 37 Tabel 4.5. Uji Goodness of Fit …………………………………………………... 41 xi

(13) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1. Kerangka Penelitian …………………………………………. 24 Gambar 4.1. Hasil Uji Model Penelitian ………………………………….. 38 Gambar 4.2. Uji pengaruh talent management terhadap workforce agility …… 41 Gambar 4.3. Uji pengaruh talent management terhadap employee engagement 42 xii

(14) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI DAFTAR LAMPIRAN Pernyataan Kuesioner Penelitian Valid ………………………………….. 53 Hasil Olah Data WarpPLS 6.0 …………………………………………..... 56 xiii

(15) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh penerapan talent management terhadap workforce agility dengan job satisfaction dan employee engagement sebagai mediasi pada perawat di Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif. Data penelitian ini merupakan data primer dengan perawat RS Panti Rapih sebagai responden. Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 228 responden. Dari jumlah responden yang ditentukan, terdapat 201 kuesioner yang kembali dan jumlah kuesioner yang dapat diolah adalah 177. Analisa data pada penelitian ini menggunakan metode PLS (Partial Least Square) dengan menggunakan software WarpPLS 6.0. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan talent management berpengaruh positif terhadap job satisfaction. Job satisfaction berpengaruh positif terhadap employee engagement. Employee engagement berpengaruh positif terhadap workforce agility. Sedangkan talent management tidak berpengaruh secara langsung terhadap employee engagement dan workforce agility. Dengan demikian hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan talent management akan berpengaruh positif terhadap workforce agility dengan job satisfaction dan employee engagement sebagai mediasi. Kata Kunci: Talent management, Workforce agility, Job satisfaction, Employee engagement xiv

(16) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ABSTRACT This study aims to examine the effect of talent management implementation to workforce agility with job satisfaction and employee engagement as a mediation to nurses at Yogyakarta Panti Rapih Hospital. This study is quantitative research. The data of this study are primary data with nurse of Panti Rapih Hopital as respondents. The number of samples in this study were 228 respondents. From the number of respondents determined, there were 201 questionnaires returned and the number of questionnaires that could be processed was 177. Data analysis in this study used the PLS (Partial Least Square) method using WarpPLS 6.0 software. The results of this study indicate that the application of talent management has a positive effect on job satisfaction. Job satisfaction has a positive effect on employee engagement. Employee engagement has a positive effect on workforce agility. While talent management does not directly affect employee engagement and workforce agility. Thus the results of this study indicate that the application of talent management will have a positive effect on workforce agility with job satisfaction and employee engagement as mediation. Keyword: Talent management, Workforce agility, Job satisfaction, Employee engagement xv

(17) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Penerapan talent management merupakan cara pandang baru dari fungsi sumber daya manusia. Talent management dipandang sebagai langkah strategis pengembangan sumber daya manusia (Rees dan Smith, 2014). Di tengah persaingan pasar yang semakin kompetitif, peran sumber daya manusia dirasakan semakin penting. Organisasi menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan faktor penting terciptanya keunggulan kompetitif organisasi. Oleh karena itu organisasi perlu melakukan perencanaan sumber daya manusia. Organisasi perlu menetapkan kompetensi karyawan yang tepat dan melakukan seleksi dan rekrutmen. Sumber daya manusia yang ada perlu dikembangkan sesuai rencana strategis perusahaan. Selain itu, dalam rangka pengembangan karyawan, sistem kompensasi perlu didesain untuk mendukung ketercapaian tujuan organisasi. Integrasi semua aktivitas tersebut merupakan wujud dari penerapan talent management (Dessler, 2013). Pencapaian rencana strategis organisasi memerlukan dukungan dari semua sumber daya organisasi, terutama sumber daya manusia. Keterlibatan karyawan dalam implementasi rencana organisasi akan meningkatkan ketercapaian tujuan organisasi. Hal ini merupakan wujud dukungan positif pekerja terhadap organisasi. Julia dan Rog (2008) menjelaskan bahwa lahirnya sikap atau dukungan positif karyawan dihasilkan dari terciptanya employee engagement atau keterikatan karyawan. Membangun employee engagement adalah tantangan yang dihadapi oleh 1

(18) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI setiap organisasi. Penelitian Julia dan Rog (2008) yang dilakukan di instansi rumah sakit, menunjukkan penerapan talent management pada organisasi dapat membangun atau meningkatkan keterikatan antara karyawan dengan organisasi. Penerapan talent management juga berdampak pada ketangkasan kerja atau workforce agility. Workforce agility merupakan bentuk kemampuan karyawan yang terbentuk melalui proses dalam organisasi (Van Zyl, Mathafena, dan Ras, 2017). Penelitian Muduli (2016) menunjukkan bahwa sistem penghargaan, pembelajaran organisasi, dan keterlibatan karyawan akan meningkatkan agility. Faktor-faktor tersebut merupakan komponen talent management. Praktik talent management sendiri meliputi tiga aspek aktivitas organisasi yang terdiri dari working culture, working condition, dan talent development (Benitez-amado, Llorens-montes, dan Fernandez-perez; 2015). Keberhasilan organisasi dalam membangun ke tiga aspek talent management tersebut berdampak pada peningkatan kemampuan kerja karyawan (Van Zyl et al., 2017). Dengan demikian, penerapan talent management akan berdampak pada peningkatan workforce agility seorang karyawan. Walaupun demikian, dampak talent management terhadap workforce agility ini belum dijelaskan dalam penelitian Julia dan Rog (2008). Penelitian tersebut hanya menjelaskan dampak penerapan talent management terhadap employee engagement. Selain talent management, hasil penelitian lain menunjukkan bahwa keterikatan kerja memiliki banyak dampak positif terhadap kinerja organisasi. Benedicto (2017) menjelaskan bahwa keterikatan kerja akan meningkatkan 2

(19) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI produktivitas pekerja di instansi kesehatan. Kondisi ini mengindikasikan bahwa keterikatan kerja akan meningkatkan kemampuan kerja seseorang. Hal ini menunjukkan bahwa employee engagement akan meningkatkan agility atau ketangkasan kerja. Penelitian Lu, Lu, Gursoy, dan Neale (2016) menjelaskan bahwa job satisfaction atau kepuasan kerja dan employee engagement memiliki hubungan positif. Hal ini menunjukkan bahwa peningkatan employee engagement merupakan hasil dari terjadinya peningkatan job satisfaction. Hubungan ini menjelaskan bahwa salah satu faktor yang membentuk atau mempengaruhi employee engagement yaitu job satisfaction. Job satisfaction merupakan bentuk perasaan dan sikap terhadap pekerjaan. Perasaan dan sikap yang baik terhadap pekerjaan menciptakan ikatan perasaan terhadap tempat kerja. Semakin positif perasaan dan sikap karyawan pada pekerjaan maka ikatan semakin kuat. Adanya hubungan antara job satisfaction dan employee engagement belum dijelaskan dalam penelitian Julia dan Rog (2008) dan Muduli (2016). Dengan demikian, dari penelitian-penelitian tersebut dapat diketahui bahwa penerapan talent management akan meningkatkan agility kerja secara langsung atau melalui hubungan job satisfaction dan employee engagement. Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan untuk mengevaluasi apakah ada pengaruh penerapan talent management terhadap workforce agility, yang juga dipengaruhi secara tidak langsung oleh job satisfaction dan employee engagement. Penjelasan hubungan ini menjadi penting untuk mengetahui dampak penerapan talent management apakah meningkatkan keterikatan dan ketangkasan kerja. Dalam institusi kesehatan atau rumah sakit, ketangkasan kerja pada perawat akan 3

(20) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI meningkatkan pelayanan terhadap pasien dan sesama rekan kerja yang merupakan kunci bisnis dari instansi rumah sakit (Benedicto, 2017). Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta merupakan salah satu rumah sakit yang menerapkan talent management pada perawat. Rumah Sakit Panti Rapih memahami peran penting perawat dalam operasional sehari-hari. Oleh karena itu, organisasi menerapkan mekanisme pengelolaan sumber daya manusia khusus pada posisi ini. Penerapan ini dilakukan melalui tahapan proses seleksi, pengembangan sistem dan budaya kerja, kemudian pengembangan kompetensi perawat untuk dapat mencapai visi organisasi. Proses penerapan talent management di RS Panti Rapih dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan kompetensi perawat oleh Komite Keperawatan. Komite ini dibentuk secara khusus pada tahun 2009. Unit komite keperawatan berperan dalam memantau perkembangan kompetensi dan etika perawat saat mereka bekerja di RS Panti Rapih melalui masing-masing kepala unit keperawatan. Setelah kompetensi calon perawat diketahui dan ditentukan, proses selanjutnya adalah proses rekrutmen. Proses rekrutmen secara teknis dan administrasi dilaksanakan oleh unit personalia sesuai dengan standar dasar rumah sakit. Bagi calon perawat yang diterima, proses pengembangan kompetensi dilakukan oleh Komite Keperawatan melalui serangkaian pelatihan dan evaluasi sesuai standar kemampuan yang harus dimiliki seorang perawat. Semakin sering aktivitas ini dilakukan maka kompetensi perawat akan meningkat. Dalam hal ini, Komite Keperawatan memiliki peran penting untuk mencapai dan mempertahankan mutu rumah sakit melalui proses penerimaan, pengembangan sistem dan budaya kerja, kemudian pengembangan kompetensi (talent development) perawat. 4

(21) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Proses pengembangan yang berbeda dialami oleh karyawan administrasi. Proses penerimaan karyawan dimulai dengan identifikasi kebutuhan tenaga kerja oleh masing-masing unit. Kemudian personalia akan memproses melakukan rekrutmen sesuai dengan permintaan unit. Personalia akan melakukan tes dasar dan beberapa tes sesuai kebutuhan yang diminta oleh unit. Setelah calon karyawan diterima, karyawan tersebut akan langsung bekerja sesuai dengan arahan dari kepala unit di mana karyawan tersebut ditempatkan. Pelatihan bagi karyawan administrasi dilakukan hanya jika ada kebutuhan dari kepala unit. Dari proses tersebut, karyawan administrasi belum melakukan serangkaian proses pembentukan sistem budaya kerja standar dan pengembangan bakat karyawan (Benitez-amado et al., 2015). Perbedaan proses pengembangan sumber daya manusia karyawan administrasi dan perawat berdampak pada nilai kepuasan pasien yang lebih tinggi pada layanan keperawatan dari pada layanan administrasi. Hasil survei yang dilakukan pihak RS Panti Rapih pada tahun 2017 menunjukkan bahwa rata-rata tingkat kepuasan pasien terhadap layanan keperawatan rumah sakit pada triwulan ke 1, 2, 3, 4 rata-rata adalah 4,33 atau sangat puas (dalam skala 1-5). Sedangkan rata-rata penilaian kepuasan pasien untuk karyawan administrasi adalah 4,13 (puas) (www.pantirapih.or.id). Kondisi ini secara tidak langsung menunjukkan kepuasan pasien terhadap kinerja perawat lebih tinggi dari pada karyawan administrasi. Hasil survei ini mengindikasikan bahwa penerapan talent management pada perawat membawa dampak positif bagi organisasi. Indikasi tersebut perlu dilakukan penelitian lebih lanjut untuk mendapatkan bukti secara empiris dampak positif 5

(22) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI penerapan talent management di RS Panti Rapih. Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan untuk menguji pengaruh penerapan talent management pada perawat di RS Panti Rapih sebagai evaluasi terhadap penerapannya selama ini. Bukti penelitian ini diharapkan dapat melengkapi hasil penelitian terdahulu yang dilakukan secara kualitatif tentang penerapan talent management di institusi kesehatan (Julia dan Rog, 2008; Benedicto, 2017). Penelitian ini akan mengadaptasi penelitian Julia dan Rog (2008) dan Benedicto (2017) untuk mengevaluasi penerapan talent management di RS Panti Rapih pada perawat. Van Zyl et al., (2017) menjelaskan bahwa beberapa kasus penerapan talent management pada perusahaan adalah dalam rangka meningkatkan kualitas kerja karyawan. Penelitian ini diharapkan dapat membantu manajemen untuk meningkatkan efektifitas penerapan talent management di RS Panti Rapih. 1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan penerapan talent management memberikan banyak dampak positif terhadap organisasi, termasuk pada instansi kesehatan atau rumah sakit. Penelitian terdahulu menjelaskan bahwa penerapan talent management akan meningkatkan ketangkasan kerja (Julia dan Rog, 2008; Muduli, 2016). Oleh karena itu penelitian dilakukan dengan rumusan masalah yang dibangun adalah: 1. Apakah penerapan talent management berpengaruh positif terhadap job satisfaction, employee engagement, dan workforce agility perawat di RS Panti Rapih? 2. Apakah job satisfaction berpengaruh positif terhadap employee engagement perawat di RS Panti Rapih? 6

(23) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 3. Apakah employee engagement perawat berpengaruh positif terhadap workforce agility perawat di RS Panti Rapih? 4. Apakah job satisfaction dan employee engagement memediasi pengaruh talent management terhadap workforce agility? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini dilakukan adalah untuk menguji pengaruh penerapan talent management terhadap job satisfaction, employee engagement, dan workforce agility. Penelitian ini juga menguji pengaruh job satisfaction dan employee engagement sebagai mediasi pada perawat di Rumah Sakit Panti Rapih. 1.4. Manfaat Penelitian 1.4.1. Manfaat teori Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjelaskan dan memberikan bukti empiris dampak penerapan talent management terhadap workforce agility dan menguji apakah job satisfaction dan employee engagement akan memediasi hubungan talent management dengan workforce agility. Hubungan tersebut belum jelaskan pada penelitian Julia dan Rog (2008), Muduli (2016) dan dalam penelitian Benedicto (2017). 1.4.2. Manfaat praktis Hasil penelitian ini dapat digunakan bagi RS Panti Rapih untuk mengevaluasi dan meningkatkan penerapan talent management sehingga RS Panti Rapih dapat mencapai keunggulan kompetitif melalui penerapan talent management pada perawat (Julia dan Rog, 2008; Benedicto, 2017). Lebih dari itu, hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai referensi rencana penerapan 7

(24) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI talent management pada pekerja administrasi di lingkungan RS Panti Rapih yang sampai saat ini belum menerapkan talent management. 1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian Penelitian ini dilakukan pada satu instansi kesehatan yaitu Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta. Secara khusus penelitian ini dilakukan pada perawat. Dengan demikian hasil penelitian ini terbatas pada perawat di RS Panti Rapih Yogyakarta. Hasil penelitian ini terbatas pada perawat yang telah menjadi perawat tetap. 1.6. Sistematika Penulisan Penelitian ini disusun sesuai dengan ketentuan penulisan tesis di Magister Manajemen di Universitas Sanata Dharma. Penulisan hasil penelitian ini akan dipresentasikan dengan susunan sebagai berikut: Bab I: Pendahuluan Pada bab ini dibahas tentang latar belakang, rumusan masalah, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan. Bab II: Tinjauan Pustaka Pada bab ini dibahas tentang landasan teori yang berkaitan dengan riset yang dilakukan, pengembangan hipotesis, dan pembahasan kerangka berpikir penelitian. Bab III: Metode Penelitian Pada bab ini dibahas tentang populasi dan sampel penelitian, teknik pengumpulan data, serta pembahasan teknik yang akan digunakan dalam melakukan analisa data. 8

(25) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Bab IV: Analisa Data Pada bab ini dibahas tentang gambaran umum responden, hasil pengujian hipotesis dan analisa hasil penelitian. Bab V: Penutup Pada bab ini dibahas tentang kesimpulan, implikasi dan keterbatasan dari penelitian serta saran-saran perbaikan untuk penelitian selanjutnya. 9

(26) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Talent Management Secara umum, talent management (manajemen bakat) dapat dipahami sebagai serangkaian aktivitas yang akan memampukan organisasi dalam merekrut (sumber, menarik, memilih), mendapatkan tempat, mengembangkan, mempertahankan dan memanfaatkan bakat atau kemampuan karyawan untuk mencapai tujuan dan menjalankan strategi bisnis (CRF Institut, 2012). Lewis dan Heckman (2006) mengidentifikasikan bahwa istilah talent management mengandung tiga sudut pandang, yaitu: pertama, talent management terdiri dari serangkaian tugas atau fungsi yang biasa dilakukan di departemen sumber daya manusia. Dalam hal ini talent management dapat dilihat sebagai istilah modern dari fungsi pengelolaan sumber daya manusia dengan menggunakan teknologi informasi. Kedua, talent management merupakan model alur pengelolaan sumber daya manusia. Dalam hal ini, talent management lebih mendekati konsep perencanaan sumber daya manusia. Ketiga, talent management adalah upaya untuk mengembangkan dan menghargai bakat karyawan. Pandangan ini mengindikasikan bahwa seorang karyawan yang memiliki bakat lebih, perlu diperlakukan berbeda dengan karyawan biasa. Walaupun demikian beberapa praktisi sumber daya manusia menyatakan bahwa di mana tujuan dari fungsi HRM adalah untuk memaksimalkan bakat semua karyawan sehingga tidak perlu ada perbedaan perlakukan (Stahl et al., 2012; Jacks dan Palvia, 2014). 10

(27) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Kemampuan dinamis karyawan dipengaruhi juga oleh budaya kerja, kondisi kerja dan pengembangan bakat (Stahl et al. 2012). Budaya kerja menunjukkan pola keyakinan dan nilai-nilai kerja yang dibagikan dan diterima oleh semua pihak dalam organisasi (Jacks dan Palvia, 2014). Kondisi kerja dalam organisasi dipengaruhi oleh kebijakan kompensasi dan penghargaan, penjadwalan dan fleksibilitas tempat kerja, dan program keseimbangan kehidupan kerja. Dalam hal ini, penerapan talent management akan membuat organisasi mampu untuk menciptakan kondisi kerja ideal dengan cara menstimulasi, memotivasi dan mengembangkan bakat organisasi (Beltran-Martin et al., 2008; Stahl et al., 2012). Talent management merupakan kemampuan dinamis organisasi untuk mendesain standar bakat, mengintegrasikan dalam perusahaan dan merumuskan standar bakat untuk menanggapi peluang bisnis dalam jangka panjang (CRF Institut, 2012). Oleh karena itu talent management bisa diposisikan sebagai “strategi baru” bagi pengelolaan sumber daya manusia. Talent management merupakan konsep multi-aspek yang didorong oleh kebutuhan pengelolaan bakat dan dibangun sebagai bentuk landasan manajemen sumber daya strategis. Talent management memiliki dua aspek, yaitu aspek filosofi dan aspek praktik (Julia dan Rog, 2008). Secara filosofi, talent management dapat dipandang sebagai pola pikir atau budaya organisasi di mana karyawan benar-benar dihargai sebagai sumber keunggulan kompetitif. Aspek praktik, kerangka berpikir ini diwujudkan dalam bentuk seperangkat kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang terintegrasi secara efektif dan menyeluruh di seluruh perusahaan. Praktik talent management sendiri meliputi tiga aspek aktivitas organisasi yang 11

(28) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI terdiri dari working culture, working condition, dan talent development (Benitezamado et al., 2015). Working culture merupakan adalah bentuk filosofi organisasi yang mendasari aktivitas organisasi. Organisasi yang memiliki budaya kerja yang baik akan mendorong karyawan untuk mencapai kinerja maksimal. Working condition merupakan komitmen organisasi untuk menciptakan kondisi kerja yang nyaman namun kompetitif. Hal ini dapat dicapai memalui sistem kompensasi yang kompetitif. Talent development merupakan bentuk pengembangan kompetensi pekerja. Proses ini dilakukan untuk mendorong pencapaian rencana strategis organisasi melalui kinerja karyawan. Talent management merupakan cara pandang baru penerapan sumber daya manusia sebagai komitmen untuk menerapkan pendekatan yang terintegrasi dan strategis. Fokus khusus talent management adalah pada perencanaan sumber daya manusia, termasuk perekrutan karyawan, retensi, pengembangan dan praktik suksesi, idealnya untuk semua karyawan tetapi terutama bagi mereka yang diidentifikasi memiliki potensi tinggi atau posisi kunci. 2.2. Employee Engagement 2.2.1. Pengertian Employee Engagement Employee Engagement (keterikatan karyawan) merupakan bentuk hubungan emosional dan intelektual yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja (Gibbons, 2006). Keterikatan karyawan merupakan sikap positif yang ditunjukkan karyawan terhadap organisasi dan nilai perusahaan. Seorang karyawan yang memiliki keterikatan akan lebih memiliki kesadaran terhadap bisnis organisasi dan mampu bekerja sama untuk 12

(29) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI meningkatkan kinerja untuk keuntungan organisasi (Robertson dan Cooper, 2010). Gibbons (2006) menunjukkan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi keterikatan karyawan, antara lain: 1. Kepercayaan dan integritas. Hal ini adalah terkait dengan sejauh mana kepemimpinan organisasi dianggap peduli terhadap karyawan, mendengarkan dan menanggapi pendapat mereka. 2. Sifat pekerjaan. Sifat pekerjaan merupakan kondisi sejauh mana keterlibatan karyawan dan otonomi karyawan dalam bekerja. 3. Hubungan antara kinerja individu dan perusahaan. Hubungan ini menunjukkan sejauh mana karyawan memahami tujuan perusahaan, tingkat kinerja saat ini, dan bagaimana karyawan memberikan kontribusi terbaik. 4. Peluang pertumbuhan karier. Peluang pertumbuhan karier merupakan kondisi sejauh mana karyawan memiliki peluang untuk "pertumbuhan karier dan promosi" atau memiliki jalur karier yang jelas. 5. Kebanggaan perusahaan. Hal ini terkait dengan sejauh mana karyawan mendapatkan harga diri dari pekerjaan mereka. 6. Rekan kerja/anggota tim. Kondisi merupakan sikap dan perspektif rekan kerja terhadap pekerjaan dan perusahaan mereka. 7. Pengembangan karyawan. Hal ini adalah terkait dengan sejauh mana upaya dilakukan untuk mengembangkan keterampilan karyawan. 8. Hubungan pribadi dengan manajer seseorang, yang merupakan kondisi sejauh mana karyawan tersebut menghargai hubungan ini. 13

(30) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Faktor-faktor tersebut di atas mencerminkan filosofi manajemen secara keseluruhan, yaitu integritas manajer di semua tingkat organisasi, perlakuan karyawan dengan hormat, komunikasi secara efektif, keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, dan timbulnya kebanggaan dalam pekerjaan karyawan. Employee engagement adalah bentuk sikap positif karyawan terhadap organisasi. Seorang karyawan yang memiliki keterikatan (employee engaged) memiliki kesadaran atau komitmen terhadap lingkungan bisnis organisasi, dan mampu bekerja dengan orang lain untuk meningkatkan kinerja untuk kepentingan organisasi. Wujud dari employee engagement dapat dilihat dari rasa memiliki pekerjaan, perasaan bangga, usaha yang lebih dari biasanya, dan semangat dalam menyelesaikan pekerjaan (Endres dan Smoak, 2008). Keadaan ini membawa karyawan pada suatu keadaan pemenuhan diri yang positif, sehingga menumbuhkan rasa memiliki dan pada akhirnya karyawan akan merasa sulit untuk melepaskan diri dengan pekerjaan (Field dan Buitendach, 2011). Dampak sikap positif karyawan terhadap organisasi adalah karyawan yang memiliki loyalitas yang tinggi (Robertson dan Cooper, 2010). 2.2.2. Faktor Pembentuk Employee Engagement Wang et al. (2017) menjelaskan terdapat 3 faktor yang dapat membentuk employee engagement, yaitu: vigor, dedication, and absorption. Ketiga aspek ini merupakan konsep yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat employee engagement. Vigor menggambarkan level energi dan mental resiliensi yang dimiliki seseorang ketika bekerja. Selain itu, vigor juga menunjukkan usaha yang besar dalam menyelesaikan pekerjaan, tidak mudah merasa lelah, dan tekun dalam 14

(31) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI melakukan pekerjaan. Dedication menggambarkan perasaan atusias karyawan di dalam bekerja, bangga dengan pekerjaan yang dilakukan, serta merasa terinspirasi dan tertantang dengan pekerjaan. Absorption menggambarkan keadaan karyawan terbenam secara total, merasa senang melakukan pekerjaannya, dan merasa sulit untuk melepaskan diri dengan pekerjaan. 2.3. Job Satisfaction 2.3.1. Definisi Job Satisfaction Job satisfaction (kepuasan kerja) adalah suatu sikap karyawan terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerja sama antar karyawan, imbalan yang diterima dalam kerja, dan hal-hal yang menyangkut faktor fisik dan psikologis. Kondisi tersebut dapat di pandang sebagai suatu keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka. (Sutrisno, 2009). Pendapat lain menjelaskan bahwa job satisfaction merupakan tingkatan rasa puas individu bahwa mereka mendapat imbalan yang setimpal dari bermacam-macam aspek situasi pekerjaan dari organisasi tempat mereka bekerja dan bagaimana karyawan memandang pekerjaannya (Sunyoto, 2012). 2.3.2 Teori-Teori Job Satisfaction 1. Discrepancy Theory Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Selain itu, kepuasan kerja seseorang juga tergantung pada discrepancy antara should be (expectation 15

(32) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI needs or value) dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaan (Sunyoto, 2012). 2. Equity Theory Equity theory menunjukkan bahwa orang akan merasa puas dan tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity). Perasaan equity dan inequity atas situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, dalam satu kantor dan pemerintah dipengaruhi oleh motivasi (Sunyoto, 2012). 3. Two Factor Theory Prinsip teori ini bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal yang berbeda, artinya kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan tidak merupakan variabel yang kontinyu. Teori ini membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaan menjadi dua kelompok yakni (Sunyoto, 2012): a. Satisfiers atau motivator adalah situasi yang mendorong kepuasan kerja, yang terdiri dari achievement, recognition, work itsef, responsibility dan advancement. b. Dissatisfier (Hygiene Factors) adalah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan yang terdiri dari company policy and administration, supervision, technical, salary, interpersonal, relation, working condition, job security and status. 2.4. Workforce Agility Seiring dengan peningkatan persaingan bisnis, banyak organisasi menyadari bahwa ketangkasan tenaga kerja merupakan faktor yang penting untuk menjaga 16

(33) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI kelangsungan bisnis organisasi (Muduli, 2016). Walaupun demikian, pemahaman makna ketangkasan kerja dipahami secara beragam. Alavi et al. (2014) menjelaskan bahwa penelitian terdahulu memiliki perbedaan dalam mendefinisikan ketangkasan tenaga kerja baik dari kemampuan khusus, yaitu perilaku karyawan atau dalam perspektif lingkungan bisnis yang kompetitif. Ketangkasan tenaga kerja juga dimaknai sebagai kemampuan tenaga kerja. Dalam hal ini, ketangkasan tenaga kerja dapat meliputi dua faktor, yaitu: kemampuan respon tenaga kerja terhadap perubahan dengan cara yang tepat dan pada waktunya, dan kemampuan tenaga kerja untuk memanfaatkan perubahan sebagai peluang bagi mereka untuk berkembang (Muduli, 2016; Alavi et al., 2014). Dari perspektif sikap, Sherehiy dan Karwowski (2014) menjelaskan bahwa karyawan yang memiliki ketangkasan kerja juga memiliki sikap positif terhadap pembelajaran dan pengembangan diri; kemampuan pemecahan masalah yang baik; nyaman dengan perubahan, ide-ide baru dan teknologi baru; kemampuan untuk menghasilkan ide-ide inovatif dan selalu siap untuk menerima tanggung jawab baru. Selain itu, workforce agility dapat didefinisikan sebagai kelincahan tenaga kerja dapat dipandang sebagai perilaku proaktif, adaptif dan generatif tenaga kerja (Muduli, 2016; Sherehiy dan Karwowski, 2014). Perilaku proaktif terdiri dari dua aspek, yaitu memulai dan berimprovisasi. Inisiatif proaktif merupakan bentuk pencarian aktif atas peluang untuk berkontribusi pada keberhasilan organisasi dan memimpin dalam mengejar peluang yang tampak menjanjikan. Perilaku adaptif lebih menunjukkan kemampuan pekerja untuk berperan dalam kapasitas yang berbeda di semua tingkat kebutuhan kerja. 17

(34) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Dari penjelasan tersebut dapat dipahami bahwa ketangkasan kerja karyawan meningkatkan kinerja organisasi. Dalam organisasi perawatan kesehatan, peningkatan kinerja biasanya didelegasikan kepada departemen kualitas, peraturan, dan risiko. Tantangannya adalah untuk membuat perbaikan, pembelajaran, dan pemecahan masalah dari pekerjaan sehari-hari dari semua karyawan dalam suatu organisasi dibutuhkan pekerja yang proaktif, adaptif (Gaskill 2016). Oleh karena itu peningkatan ketangkasan kerja juga diperlukan pada organisasi rumah sakit seperti pada organisasi bisnis. 2.5. Penelitian Terdahulu Penerapan talent management merupakan kebutuhan organisasi saat ini. Di tengah persaingan bisnis yang ketat, setiap organisasi dituntut untuk mampu memberikan layanan terbaik kepada konsumen. Sebagai organisasi yang bergerak dalam bidang jasa, organisasi rumah sakit juga perlu meningkatkan pelayanannya terhadap konsumen atau pasien. Salah satu faktor yang penting untuk memaksimalkan pelayanan pasien adalah dengan pengelolaan sumber daya manusia. Dalam hal ini, penerapan talent management akan memaksimalkan pengelolaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Penelitian Julia dan Rog (2008) dilakukan dengan cara mempelajari berbagai literatur mengenai berbagai praktek penerapan talent management dalam organisasi rumah sakit. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa rumah sakit yang menerapkan talent management memiliki dampak pada efektivitas proses penerimaan karyawan dan peningkatan employee engagement. Dengan penerapan konsep ini, institusi kesehatan akan mendapat sumber daya terbaik untuk dapat 18

(35) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI mendukung pencapaian strategi organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif (Dessler, 2013). Hal ini berdampak efisiensi operasional dan finansial. Walaupun demikian, hasil penelitian tersebut belum diuji secara empiris. Pengaruh hubungan antara job satisfaction dan employee engagement dijelaskan dalam penelitian Lu et al. (2016). Penelitian tersebut menjelaskan bahwa posisi pekerja akan mempengaruhi job satisfaction dan engagement. Semakin tinggi posisi karyawan maka akan meningkatkan hubungan job satisfaction dan engagement. Selain posisi karyawan, job satisfaction juga dipengaruhi oleh kepemimpinan Dalam hal ini, penerapan talent management akan membantu seorang pekerja untuk dapat mencapai posisi yang terbaik dalam pekerjaan mereka sehingga akan dapat menciptakan job satisfaction (Julia dan Rog, 2008). Penelitian Muduli (2016) menunjukkan bahwa sistem penghargaan, pembelajaran organisasi, dan keterlibatan karyawan akan meningkatkan agility. Faktor-faktor tersebut merupakan komponen talent management. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa penerapan talent management juga berdampak pada ketangkasan kerja atau workforce agility. Praktik talent management sendiri meliputi tiga aspek aktivitas organisasi yang terdiri dari working culture, working condition, dan talent development (Benitez-amado et al., 2015). Faktor-faktor tersebut adalah kunci keberhasilan penerapan talent management. Van Zyl et al., (2017) menunjukkan bahwa keberhasilan organisasi dalam mengelola sumber daya manusia berdasar talent management akan berdampak pada peningkatan kemampuan kerja karyawan. 19

(36) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.6. Pengembangan Hipotesis dan Model Penelitian 2.6.1. Pengaruh Talent Management Terhadap Job Satisfaction dan Employee Engagement Penerapan talent management bertujuan untuk mencapai posisi strategis organisasi. Peran sumber daya manusia perlu dikelola dengan baik supaya dapat selaras dengan tujuan organisasi. Proses penerapan yang meliputi budaya organisasi, kondisi kerja, dan pengembangan bakat karyawan, talent management akan membantu mengarahkan perawat untuk mencapai posisi terbaik sesuai strategi organisasi. Melalui pengembangan budaya organisasi seorang perawat dapat terlibat pembuatan keputusan dan penyelesaian masalah yang terkait dengan pekerjaan mereka (Hughes, 2008). Menciptakan kondisi kerja yang baik merupakan bagian dari proses talent management. Dengan kondisi kerja yang baik seorang karyawan dapat nyaman bekerja. Kondisi tersebut penting untuk pengembangan dan peningkatan kinerja perawat dalam pelayanan terhadap pasien. Posisi karyawan memiliki peran yang penting dalam konsep talent management. Oleh karena itu kompetensi karyawan akan terus dikembangkan sesuai dengan rencana strategis organisasi. Kompetensi perawat akan dikembangkan melalui pelatihan yang terstruktur dan penyesuaian kompensasi yang tetap. Semua proses ini akan meningkatkan posisi karyawan dalam organisasi. Penelitian Lu et al., (2016) menunjukkan bahwa job satisfaction dan employee engagement dipengaruhi oleh posisi karyawan. Dalam penelitian ini, penerapan talent management akan meningkatkan posisi perawat dalam instansi kesehatan yang akan berpengaruh pada 20

(37) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI job satisfaction dan employee engagment. Dengan demikian hipotesis yang dikembangkan untuk menjelaskan hubungan ini adalah: H1: Penerapan talent management berpengaruh positif terhadap job satisfaction pada perawat H2: Penerapan talent management berpengaruh positif terhadap employee engagement pada perawat 2.6.2. Pengaruh Talent Management Terhadap Workforce Agility Workforce agility atau ketangkasan kerja merupakan wujud dari kemampuan diri seorang pekerja. Menemukan seorang pekerja dengan kompetensi yang sesuai merupakan peran penting dari talent management. Pencapaian agility karyawan dapat dicapai melalui proses penugasan pekerjaan. Talent management melalui proses pengembangan bakat akan membantu karyawan mencapai kompetensi yang diharapkan organisasi. Penelitian Muduli (2016) menjelaskan bahwa agility dapat dicapai melalui serangkaian aktivitas yang meliputi sistem penghargaan, pembelajaran organisasi, dan keterlibatan karyawan. Melalui praktik tiga aspek talent management aktivitas (working culture, working condition, dan talent development), organisasi akan berhasil meningkatkan kemampuan kerja karyawan (Benitez-amado et al., 2015). Dengan demikian, dalam penelitian ini, penerapan talent management akan meningkatkan workforce agility seorang perawat dalam tugasnya. Oleh karena itu, hipotesis yang dibuat adalah: H3: Penerapan talent management berpengaruh positif terhadap workforce agility pada perawat 21

(38) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.6.3. Pengaruh Job Satisfaction Terhadap Employee Engagement Seorang karyawan yang memiliki ketidakpuasan terhadap institusinya akan memiliki kecenderungan pasif dan menunjukkan kemalasannya (absenteeism), dalam tingkatan yang ekstrem pekerja akan memilih untuk keluar dari organisasinya (exit) (Robbins dan Judge, 2013:116). Sebaliknya, seseorang yang merasa puas akan menunjukkan respons yang aktif atau positif dalam melakukan pekerjaannya (voice) atau dalam tingkatan yang lebih tinggi akan menunjukkan loyalitas. Karim dan Rehman (2012:94) menyatakan bahwa karyawan yang merasa puas memiliki loyalitas lebih besar terhadap organisasi. Kepuasan kerja para karyawan akan dapat menumbuhkan motivasi para karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasi tersebut yang berdampak pada peningkatan employee engagement. Dengan demikian hipotesis yang dibuat adalah: H4: Job satisfaction berpengaruh positif terhadap employee engagement pada perawat 2.6.4. Pengaruh Employee Engagement Terhadap Workforce Agility Benedicto (2017) menjelaskan bahwa keterikatan kerja akan meningkatkan produktivitas pekerja di instansi kesehatan. Kondisi ini mengindikasikan bahwa keterikatan kerja akan meningkatkan kemampuan kerja seseorang. Seorang karyawan yang memiliki engagement akan memiliki sikap positif terhadap organisasinya. Keterikatan akan meningkatkan kesadaran terhadap bisnis organisasi dan mampu bekerja sama untuk meningkatkan kinerja untuk keuntungan organisasi. Kondisi ini adalah wujud rasa kepemilikan karyawan terhadap organisasi. Hal ini akan memudahkan organisasi untuk mengarahkan karyawan 22

(39) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI sesuai rencana strategis organisasi. Karyawan akan lebih termotivasi untuk mencapai target kerja sesuai dengan kebutuhan strategis organisasi (Benitez-amado et al., 2015). Dalam penelitian ini, engagement perawat akan dapat memotivasi perawat untuk meningkatkan keterampilannya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, hipotesis yang dibangun adalah: H5: Employee engagement berpengaruh positif terhadap workforce agility perawat 2.6.5. Peran Madiasi Employee Engagement Terhadap Hubungan Talent Management dan Workforce Agility Penelitian Julia dan Rog (2008) menunjukkan bahwa penerapan talent management memiliki dampak positif terhadap peningkatan employee engagement. Hasil ini sesuai dengan konsep dan tujuan dari penerapan talent management yaitu memaksimalkan pengelolaan sumber daya manusia dan menempatkan sumber daya manusia pada posisi strategis organisasi. Hal ini mendorong perawat memiliki pemahaman penuh terhadap perannya. Dampak positif employee engagement terhadap peningkatan kinerja dijelaskan dalam penelitian Lu et al. (2016). Penelitian tersebut menjelaskan bahwa karyawan yang memiliki keterikatan yang terhadap organisasi akan dapat bekerja dengan lebih baik. Dengan demikian terdapat indikasi bahwa penerapan talent management akan meningkatkan employee engagement dan berdampak pada workforce agility. Hipotesis yang dapat dibangun dari kondisi ini adalah H6: Employee engagement memediasi pengaruh talent management terhadap workforce agility perawat. 23

(40) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2.6.6. Peran Mediasi Job Satisfaction Terhadap Hubungan Talent Management dan Employee Engagment Peningkatan employee engagement dipengaruhi juga dengan peningkatan job satisfaction (Lu et al., 2016). Seorang pekerja yang merasa senang terhadap pekerjaannya akan muncul rasa memiliki pada tempat kerja tersebut. Kepuasan karyawan terhadap tempat kerjanya dipangaruhi oleh bagaimana mereka diperlakukan dalam organisasi. Konsep pengelolaan sumber daya manusia berdasarkan konsep talent mangement akan memaksimalkan peran sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi dengan membangun situasi kerja yang nyaman bagi karyawan dengan sistem kompensasi yang sesuai. Lingkungan yang kondusif ini akan meningkatkan kepuasan karyawan (Benitez-amado et al., 2015; Van Zyl et al., 2017; Muduli, 2016). Dari kondisi ini, hipotesisi yang dibuat adalah: H7: Job satisfaction memediasi pengaruh talent management terhadap employee engagement perawat. Dari hipotesis yang dibangun dalam penelitian ini, maka model SEM-PLS yang dikembangkan dalam penelitian ini dapat dilihat pada gambar 2.1. Gambar 2.1: Kerangka Penelitian 24

(41) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Objek Penelitian Lokasi penelitian dilakukan di RS Panti Rapih di Yogyakarta. Organisasi ini dipilih sebagai objek penelitian karena RS Panti Rapih telah menerapkan proses talent management namun belum dilakukan evaluasi terhadap hasil penerapan tersebut. 3.2. Sampel Penelitian Populasi dalam penelitian adalah semua perawat RS Panti Rapih karena talent management diberlakukan bagi semua karyawan di RS Panti Rapih yang berprofesi sebagai perawat. Metode pemilihan sampel dalam penelitian ini adalah dengan purposive sampling. Purposive sampling dilakukan untuk menentukan responden yang sesuai, dengan kriteria yaitu: (1) perawat yang telah menjadi karyawan tetap di RS Panti Rapih. (2) Perawat yang masuk pada sesi pertama atau pagi hari. Sesi pertama dipilih karena bertepatan dengan tugas kepala ruang atau kepala unit. Dengan demikian pendistribusian kuesioner dapat dibantu dan dipantau oleh kepala ruang. Dari hasil observasi diperoleh sebanyak 228 perawat di sesi pertama dari total 530 perawat yang bekerja di RS Panti Rapih. Kuesioner dibagikan kepada 228 perawat di 22 unit bagian keperawatan RS Panti Rapih. 3.3. Metode Pengumpulan data Untuk mendapatkan gambaran mengenai penerapan talent management di Rumah Sakit Panti Rapih, penelitian ini menggunakan data primer yang berupa wawancara terhadap bagian personalia dan bagian komite keperawatan. Bagian 25

(42) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI personalia memiliki fungsi untuk melakukan proses rekrutmen pada calon perawat yang mendaftar. Komite keperawatan memiliki fungsi untuk menentukan kriteria kompetensi calon perawat yang akan diproses. Lebih lanjut komite keperawatan bertugas untuk memantau perkembangan kompetensi perawat berdasarkan standar yang telah ditentukan. Dengan demikian kedua bagian ini memiliki peran penting dalam penerapan talent management pada RS Panti Rapih. Untuk mengetahui dampak penerapan talent management penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh dengan cara menyebarkan kuesioner kepada responden yaitu perawat yang telah ditentukan berdasarkan metode Slovin. Kuesioner dalam penelitian dikembangkan berdasarkan penelitian terdahulu. Kuesioner talent management dikembangkan dari penelitian Benitez-amado et al. (2015). Kuesioner workforce agility dikembangkan dari penelitian Muduli (2016). Kuesioner job satisfaction dikembangkan berdasarkan penelitian Sunyoto (2012). Kuesioner employee engagement dikembangkan dari penelitian Lu et al. (2016). 3.4. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel Penelitian. 3.4.1. Variabel Independen Variabel independen dalam penelitian ini adalah talent management. Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa penerapan talent management memberikan banyak dampak positif bagi organisasi, antara lain: job satisfaction, employee engagement, dan workforce agility (Julia dan Rog, 2008; Muduli, 2016). Definisi talent management pada penelitian ini mengacu pada penelitian Julia dan Rog (2008). Dalam penelitian ini, talent management dipandang sebagai suatu seperangkat kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang terintegrasi secara 26

(43) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI efektif dan menyeluruh di seluruh organisasi untuk mencapai strategi organisasi. Dengan demikian, posisi perawat dipandang sebagai modal strategis untuk menciptakan keunggulan kompetitif organisasi. Dalam penelitian ini, variabel talent management akan diukur melalui tiga unsur yaitu: working culture, working condition, dan talent development (Benitezamado et al., 2015). Pengukuran variabel ini akan menggunakan skala 1 sampai dengan 5, yang berarti sangat tidak setuju sampai sangat setuju. 3.4.2. Variabel Mediasi Dalam penelitian ini, terdapat 2 variabel mediasi, yaitu job satisfaction dan employee engagement. Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa job satisfaction akan mempengaruhi employee engagement yang akan berdampak pada peningkatan workforce agility (Benitez-amado et al., 2015; Muduli, 2016). Definisi job satisfaction dalam penelitian ini mengacu pada penelitian Lu et al. (2016). Job satisfaction merupakan suatu bentuk kenyamanan emosional terkait dengan imbalan yang sesuai dengan kontribusi karyawan dengan dukungan atau fasilitas organisasi. Variabel job satisfaction diukur melalui aspek kepuasan terhadap lingkungan kerja, kepuasan terhadap pekerjaan, dan kepuasan terhadap sistem kompensasi (Sunyoto, 2012). Pengukuran variabel ini akan menggunakan skala 1 sampai dengan 5, yang berarti sangat tidak setuju sampai sangat setuju. Variabel employee engagement dalam penelitian ini mengacu pada penelitian Robertson dan Cooper (2010). Employee engagement merupakan bentuk hubungan emosional positif yang ditunjukkan karyawan terhadap organisasi dan nilai organisasi. Variabel employee engagement diukur melalui aspek employee 27

(44) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI engagement, yaitu: vigor, dedication, dan absorption (Wang et al., 2017). Pengukuran variabel ini akan menggunakan skala 1 sampai dengan 5, yang berarti sangat tidak setuju sampai sangat setuju. 3.4.3. Variabel Dependen Variabel dependen dalam penelitian ini adalah workforce agility. Pengertian workforce agility dalam penelitian ini mengacu pada penelitian Muduli (2016). Workforce agility merupakan kemampuan pekerja yang meliputi ketangkasan kerja, kemampuan pemecahan masalah yang baik, nyaman dengan perubahan, ide-ide baru dan teknologi baru, kemampuan untuk menghasilkan ide-ide inovatif dan selalu siap untuk menerima tanggung jawab baru. Variabel ini diukur melalui aspek perilaku proaktif, adaptif dan generatif tenaga kerja (Sherehiy dan Karwowski, 2014). Pengukuran variabel ini akan menggunakan skala 1 sampai dengan 5, yang berarti sangat tidak setuju sampai sangat setuju. 3.5. Metode Analisa Metode analisa yang digunakan adalah Partial Least Square (PLS) dengan menggunakan software WarpPLS 6.0. Secara umum Partial Least Square (PLS) sangat sesuai untuk memprediksi aplikasi dan membangun teori, menganalisa sampel yang berukuran kecil, dan menguji keseluruhan fit model (overall model fit) dengan baik. PLS memiliki kelebihan dari regresi biasa karena PLS dapat menguji beberapa variabel sekaligus (Solihin dan Ratmono, 2013). PLS adalah metode Structural Equation Modelling (SEM) berbasis komponen yang bertujuan prediksi. Teknik Partial Least Square (PLS) banyak digunakan untuk analisa kausal- 28

(45) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI prediktif (causal–predictive analysis) yang rumit, dan kurang didukung oleh teori dengan tujuan eksplorasi (Hartono, 2007; Solihin dan Ratmono, 2013). 3.6. Uji Reliabilitas dan Uji Validitas Uji reliabilitas dilakukan dengan tujuan untuk memastikan bahwa instrumen penelitian yang digunakan dapat menyajikan konsep pengukuran secara konsisten tanpa bias (Hartono, 2008). Hasil yang diperoleh dapat dianggap konsisten jika beberapa pengukuran pada subjek yang sama memperoleh hasil yang sama. Dalam WarpPls 6.0, variabel dapat dianggap memenuhi kriteria reliabilitas jika memiliki composite reliability dan cronbach alpha di atas 0,50 (Solihin dan Ratmono, 2013). Pengujian validitas, menurut Hartono (2008), menunjukkan bahwa instrumen sebenarnya mengukur apa yang seharusnya diukur. Validitas penelitian ini adalah tes instrumen untuk mengukur bahwa tujuannya secara substansial benar. Ada dua tes validitas, validitas konvergen dan validitas diskriminan. Validitas konvergen diuji menggunakan kriteria loading indicator di atas 0,5. Validitas diskriminan memiliki prinsip bahwa setiap indikator dalam konstruk yang sama harus memiliki korelasi yang tinggi dibandingkan dengan konstruk lainnya. Parameter yang diukur dengan membandingkan akar Average variances extracted (AVE) konstruk harus lebih tinggi daripada korelasi antara variabel laten lainnya dengan melihat pemuatan silang (Solihin dan Ratmono, 2013). Tes pada seluruh model juga akan dilakukan. Tes dilakukan untuk melihat model keseluruhan. Nilai yang digunakan sebagai standar indikator harus memenuhi kriteria model yang sesuai. Kriteria model yang cocok adalah APC (Average Path Coeficient), ARS (rata-rata R-squared), AVIF (rata-rata faktor 29

(46) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI inflasi varians), dan VIF (variance inflation factor). APC dan ARS secara signifikan pada nilai p di bawah 0,05. Nilai AVIF di bawah 5 dan colinearity nilai penuh atau VIF (variance inflation factor) berada di bawah 3.3 (Solihin dan Ratmono, 2013). 3.7. Pengujian Hipotesis Analisa hipotesis menggunakan Partial Least Square (PLS). PLS dipilih karena metode ini baik digunakan untuk regresi model yang kompleks. Tingkat kepercayaan yang digunakan dalam penelitian ini adalah 5%. Hipotesis akan diterima jika nilai p di bawah 0,05 (p <0,05). Koefisien jalur digunakan untuk menentukan arah hubungan koefisien korelasi. Koefisien korelasi positif menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara konstruk atau variabel. Model juga diuji dengan melihat nilai koefisien determinasinya (R2) yang menjelaskan variasi terhadap variabel dependen. Nilai R2 adalah antara nilai nol sampai dengan satu. Apabila R2 bernilai nol maka nilai tersebut tidak dapat menjelaskan variasi terhadap variabel dependen, sedangkan apabila bernilai satu maka variabel independen menjelaskan seratus persen variasi terhadap variabel dependen. 30

(47) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI BAB IV ANALISA DATA 4.1. Sampel Penelitian Sampel dalam penelitian ini adalah perawat yang telah menjadi karyawan tetap di RS Panti Rapih. Total perawat RS Panti Rapih adalah sebanyak 530. Dengan demikian jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 530. Kuesioner yang dibagikan adalah sebanyak 228, sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan. Kuesioner tersebut dibagikan kepada 22 unit keperawatan di bawah direktorat keperawatan. Waktu yang diberikan untuk pengisian kuesioner adalah selama 1 minggu. Dalam waktu yang telah ditetapkan kuesioner yang kembali adalah sebanyak 201 kuesioner dan hanya 177 kuesioner yang dapat diolah karena diisi secara lengkap. Sehingga total tingkat pengembalian kuesioner adalah 78%. 4.2. Deskripsi Responden Dari responden yang mengisi kuesioner, terdapat 172 responden yang berprofesi sebagai perawat pelaksana, 5 responden berkedudukan sebagai perawat penanggung jawab. Dari 177 perawat yang mengisi kuesioner, sebanyak 2% orang belum mendapat pelatihan sedangkan selebihnya, 98%, telah mendapatkan pelatihan. Kondisi ini menunjukkan bahwa sebagian besar responden telah mengalami proses pengembangan sumber daya masnusia. Data responden menunjukkan bahwa 9% responden memiliki usia di bawah 25 tahun, 39% berusia 26 sampai 30 tahun, 14% berusia 31 sampai 35 tahun, 12% responden berusia 36 sampai 40 tahun, 17% responden berusia 41 sampai 45 tahun, 5% responden berusia 46-50 tahun, 5% responden berusia di atas 50 tahun. 31

(48) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 4.3. Uji Validitas Dalam kuesioner penelitian ini terdapat 74 pertanyaan untuk mengukur variabel talent management, job satisfaction, employee engagement, dan workforce agility. 4.3.1. Variabel Talent Management Kuesioner pertanyaan untuk mengukur variabel talent management dikembangkan dari penelitian Benitez-amado et al. (2015). Terdapat tiga unsur penting dalam pengukuran talent management yaitu: working culture, working condition, dan talent development. 4.3.1.1. Working Culture Untuk menilai working culture, terdapat 14 pertanyaan (TMC1– TMC14). Ke-14 pertanyaan tersebut terdiri dari beberapa unsur pertanyaan: 1. Communication (butir pertanyaan 1-2). 2. Ethical values (butir pertanyaan 3-4). 3. Employee involvement (butir pertanyaan 5-9). 4. Manager’s commitment (butir pertanyaan 10-14). 4.3.1.2. Working Conditions Untuk menilai working conditions, terdapat 4 pertanyaan (TMWC1 – TMWC4). Ke-4 pertanyaan tersebut terdiri dari beberapa unsur pertanyaan: 1. Rewards and compensation (butir pertanyaan 1). 2. Scheduling and workplace flexibility (butir pertanyaan 2). 32

(49) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 3. Work-life balance (butir pertanyaan 3-4) 4.3.1.3. Talent development practices Untuk menilai talent development practices, terdapat 10 pertanyaan (TDEV1 – TDEV10). Ke-10 pertanyaan tersebut terdiri dari beberapa unsur pertanyaan: 1. Motivation and recognation (butir pertanyaan 1-4). 2. Profesional training (butir pertanyaan 5-7). 3. Profesional development (butir pertanyaan 8-10) 4.3.2. Variabel Job Satisfactions Untuk mengukur variabel job satisfaction, terdapat 19 pertanyaan (JS1JS19). Pertanyaan pada kuesioner ini dikembangkan dari Sunyoto (2012). Unsur job satisfaction yang akan dinilai adalah: 1. Kepuasan terhadap lingkungan kerja (butir pertanyaan 1-9). 2. Kepuasan terhadap sistem kompensasi (butir pertanyaan 10-15). 3. Kepuasan terhadap pekerjaan (butir pertanyaan 16-19). 4.3.3. Variabel Employee Engagement Untuk mengukur variabel employee engagement, terdapat 21 pertanyaan (EE1-EE21). Pertanyaan pada kuesioner ini dikembangkan dari Wang et al. (2017). Unsur employee engagement yang akan dinilai adalah 1. Vigor (butir pertanyaan 1-5). 2. Dedication (butir pertanyaan 6-13). 3. Absorption (butir pertanyaan 14-21). 33

(50) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 4.3.4. Variabel Workforce Agility Untuk mengukur variabel workforce agility, terdapat 6 pertanyaan (WA1WA6). Pertanyaan pada kuesioner ini dikembangkan dari Sherehiy dan Karwowski (2014). Unsur workforce agility yang akan dinilai adalah: 1. Perilaku proaktif (butir 1) 2. Adaptif dan (butir 2-4) 3. generatif tenaga kerja (butir 5-6) 4.4. Uji Validitas Konvergen Validitas konvergen diuji menggunakan kriteria loading indikator di atas 0,5 (Abdilah dan Hartono, 2015). Dalam penelitian ini data diolah dengan software WarpPLS 6.0. Hasil dari perhitungan loading indikator dapat dilihat pada tabel 4.1. 34

(51) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 4.1. Loading Indicator JS Een Wag TM JS1 0,563194 0.067 -0.182 -0.135 JS2 0,608333 0.096 -0.174 -0.168 JS3 0,614583 -0.115 0.062 0.055 JS4 0,605556 -0.013 0.054 0,1125 JS5 0,618056 -0.041 0,099306 -0.042 JS17 0,503472 0.015 0.097 0,098611 EE6 0.094 0,566667 -0.010 -0.187 EE7 -0.006 0,622222 -0.086 0.054 EE8 -0.084 0,600694 -0.082 0,089583 EE9 -0.008 0,610417 -0.001 -0.045 EE10 0.004 0,576389 0,088889 -0.012 EE11 0.074 0,561806 -0.002 0.033 EE12 -0.030 0,576389 0,084722 -0.038 EE13 -0.035 0,580556 -0.057 0.056 WA1 0.018 0,070833 0,536806 0.056 WA2 0,085417 -0.227 0,549306 -0.090 WA3 -0.064 0,118056 0,561111 0,090972 WA4 -0.081 0.078 0,575 0.007 WA5 -0.050 0,1125 0,5625 -0.103 WA6 0.061 -0.298 0,541667 -0.000 TMC11 -0.202 -0.102 0,079167 0,592361 TMC12 0.005 0,084722 -0.149 0,601389 TDEV8 0,145833 -0.022 0.040 0,554167 Sumber: Hasil Perhitungan WarpPLS 6.0 2018 Dalam uji validitas ini hanya terdapat 23 indikator (pertanyaan) variabel yang memenuhi kriteria validitas, dari total 74 indikator yang terdapat dalam kuesioner. Sebanyak 51 indikator yang tidak memenuhi uji validitas dihapus (dapat dilihat pada lampiran 2). Indikator yang memenuhi uji validitas tersebut adalah: 1. Variabel talent management, yaitu: indikator working culture terdapat 2 butir pertanyaan (TMC11 dan TMC12); indikator talent development practices terdapat 1 butir pertanyaan (TDEV8). 35

(52) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2. Variabel job satisfaction, yaitu: indikator kepuasan terhadap lingkungan kerja terdapat 5 butir pertanyaan (JS1-JS5); dan kepuasan terhadap pekerjaan terdapat 1 butir pertanyaan (JS17). 3. Variabel employee engagement, yaitu indikator dedication yang terdiri dari 8 butir pertanyaan (EE6-EE13). 4. Variabel workforce agility, semua indikator valid yang terdiri dari 6 pertanyaan (WA1-WA6). Pada tabel 4.1. yang menunjukkan bahwa hasil semua indikator berada di atas nilai loading factor 0,5. Dengan demikian variabel telah memenuhi ketentuan validitas konvergen. 4.5. Uji Validitas Diskriminan Validitas diskriminan diukur diukur dengan membandingkan akar Average variances extracted (AVE) konstruk harus lebih tinggi daripada korelasi antara variabel laten lainnya dengan melihat pemuatan silang (Solihin dan Ratmono, 2013). Hasil perhitungan WarpPLS 6.0 dapat dilihat pada tabel 4.2. Tabel 4.2. Tabel Akar AVE JS Een WAg TM JS 0,58681 0,12083 0,19722 0,41111 EEn 0,12083 0,5875 0,40833 0,11181 WAg 0,19722 0,40833 0,55486 0,1125 TM 0,41111 0,11181 0,1125 0,58333 Sumber: Hasil Perhitungan WarpPLS 6.0, 2018 Besarnya nilai akar AVE ditunjukkan secara diagonal pada tabel 4.2. dari tabel tersebut dapat diketahui bahwa nilai akar AVE telah lebih besar dari pada nilai 36

(53) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI korelasi antar variabel lain. Dengan demikian maka kriteria validitas diskriminan telah terpenuhi. Hasil tersebut diperoleh setelah indikator yang tidak valid dihapus. 4.6. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas variabel dapat dianggap memenuhi kriteria reliabilitas jika memiliki nilai composite reliability dan cronbach alpha di atas 0,50 (Solihin dan Ratmono, 2013). Hasil perhitungan composite reliability dan cronbach alpha dapat dilihat pada tabel 4.3. Tabel 4.3. Tabel Reliabilitas Composite Cronbach's Ajusted Rreliability alpha squared coefficients coefficients TM 0,609722 0,54861 0.406 JS 0,650694 0,63819 0.129 EEn 0,6618056 0,654861 0.369 WAg 0,634722 0,61528 Sumber: Hasil Perhitungan WarpPLS 6.0, 2018 Variabel Pada tabel 4.3 tersebut diketahui bahwa nilai composite reliability dan cronbach alpha telah di atas 0,50. Dengan demikian, variabel penelitian telah memenuhi uji reliabilitas. 4.7. Uji Hipotesis Uji hipotesis pada WarpPLS 6.0 adalah dengan menggunakan perbandingan p-value dengan tingkat aplha sebesar 0,05 atau 5%. Jika nilai p-value lebih kecil dari 5% maka hipotesis tersebut diterima. Hasil perhitungan uji hipotesis ditampilkan pada tabel 4.4. 37

(54) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Tabel 4.4. Uji Hipotesis Hipotesis H1 H2 H3 H4 H5 TM-JS TM-Een TM-Wag JS-Een Een-Wag Path coefficients P values 0,640 0,101 0.072 0,326 0,594 0.000 0.087 0,165 0.000 0.000 Kesimpulan Terdukung* Tidak Terdukung Tidak Terdukung Terdukung* Terdukung* Dari tabel 4.4 tersebut dapat diketahui bahwa hipotesis yang terdukung adalah H1, H4, dan H5, yaitu dengan nilai p adalah 0,000 (sangat signifikan) atau nilai p lebih kecil dari 0.05. Sedangkan H2 dan H3 tidak terdukung, yaitu masing-masing dengan nilai p adalah 0,087 dan 0,165. Nilai tersebut lebih besar dari 0.05 sehingga hipotesis tidak terdukung. Hipotesis yang tidak terdukung tersebut mengidikasikan adanya mediasi. Uji mediasi akan dilakukan pada tahap selanjutnya. Secara keseluruhan uji model ditunjukkan pada gambar 4.1. Gambar 4.1. Hasil Uji Model Penelitian Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa hipotesis 1 telah terdukung data dengan nilai p adalah 0,000. Kondisi ini menunjukkan bahwa penerapan talent 38

(55) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI management berpengaruh secara positif terhadap job satisfaction. Hal ini menunjukkan bahwa penerapan talent management dapat meningkatkan job satisfaction. Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian Lu et al. (2016) yang menunjukkan bahwa penerapan talent management berpengaruh positif terhadap peningkatan job satisfaction. Hasil perhitungan WarpPls 6.0. menunjukkan bahwa adjusted R-squared pada H1 adalah 0,406 atau 40,6%. Nilai tersebut adalah menunjukkan bahwa variabel job satisfaction dapat dijelaskan oleh variabel talent management sebesar 40,6%. Hipotesis 2 dalam penelitian ini tidak terdukung data. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa nilai p pada hubungan ini adalah 0,087 atau lebih dari 0,05. Kondisi ini menunjukkan bahwa, di RS Panti Rapih, penerapan talent management tidak berpengaruh terhadap employee engagement secara langsung. Hasil penelitian ini tidak sesuai dengan penelitian Lu et al. (2016). Dalam penelitian ini, variabel talent management hanya dapat menjelaskan variabel employee engagement sebesar 0,129 atau 12,9% (nilai adjusted R-squared adalah 0,129). Kondisi tersebut menunjukkan bahwa terdapat 87,1% dari variabel employee engagement dijelaskan melalui variabel lain. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat banyak faktor yang mempengaruhi peningkatan employee engagement di RS Panti Rapih. Hipotesis 3 dalam penelitian ini juga tidak terdukung karena nilai p adalah di atas 0,05, yaitu sebesar 0,118. Hal ini menunjukkan bahwa penerapan talent management tidak berpengaruh positif terhadap workforce agility. Kondisi ini menunjukkan bahwa penerapan talent management tidak meningkatkan workforce agility secara langsung di RS Panti Rapih. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa 39

(56) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI variabel talent management hanya dapat menjelaskan variabel workforce agility sebesar 0,37 atau 37% (nilai adjusted R-squared adalah 0,37). Sedangkan selebihnya, sebesar 63%, dijelaskan oleh variabel selain talent management. Hipotesis 4 dalam penelitian ini terdukung karena nilai p adalah lebih rendah dari 0,05, yaitu di bawah 0,001. Hal ini berarti bahwa job satisfaction sangat berpengaruh secara positif terhadap employee engagement pada perawat di RS Panti Rapih. Hasil penelitian ini mendukung pernyataan dari Robbins dan Judge (2013); Karim dan Rehman (2012) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja akan berdampak positif bagi organisasi, yaitu peningkatan keterikatan karyawan. Dalam penelitian ini, variabel job satisfaction juga hanya dapat menjelaskan variabel employee engagement sebesar 0,129 atau 12,9% (nilai adjusted R-squared 0,129). Kondisi tersebut menunjukkan bahwa terdapat 87,1% dari variabel employee engagement yang tidak dijelaskan oleh variabel talent management dan job satisfaction. Hipotesis 5 dalam penelitian ini terdukung karena nilai p adalah lebih kecil dari 0,05, yaitu di bawah 0,001. Nilai tersebut menunjukkan bahwa employee engagement berpengaruh secara positif terhadap workforce agility. Kondisi tersebut menunjukkan bahwa peningkatan keterikatan karyawan akan meningkatkan kemampuan karyawan dalam bekerja. Karyawan yang memiliki keterikatan yang semakin tinggi akan semakin terdorong untuk bekerja sebaik mungkin sehingga berdampak pada peningkatan keterampilan karyawan. Hasil penelitian ini mendukung hasil penelitian Benitez-amado et al. (2015). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel employee engagement dan talent management hanya 40

(57) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI dapat menjelaskan variabel workforce agility sebesar 37% karena nilai adjusted Rsquared adalah 0,37. Hasil perhitungan menggunakan WarpPls 6.0 juga menghasilkan perhitungan goodness of fit. Nilai goodness of fit akan menunjukkan seberapa baik model penelitian dibangun. Nilai ini akan menunjukkan seberapa baik model penelitian dalam memprediksi hubungan antar variabel dalam model yang telah dibangun. Penilaian goodness of fit dalam WarpPls 6.0 ditentukan melalui nilai p pada average path coefficient (APC) dan average R-squared (ARS) lebih kecil dari 0,05. Nilai Average block VIF (AVIF) di bawah 5 menunjukkan tidak terjadi multikolinearitas. Tabel 4.5. Uji Goodness of Fit p-values APC ARS <0,001 <0,001 Hasil tabel 4.5. menunjukkan bahwa nilai p untuk APC dan ARS telah di bawah 0,05, sehingga model telah memenuhi kriteria goodness of fit. Hasil perhitungan WarpPls 6.0 juga menunjukkan nilai AVIF sebesar 1,59, di bawah 5 yang berarti tidak terjadi multikolinearitas, sehingga model dapat memenuhi kriteria goodness of fit. Uji mediasi dilakukan dengan membandingkan nilai p pada hubungan langsung antara talent management terhadap workforce agility dengan nilai p pada model penelitian. Nilai p pada hubungan langsung adalah signifikan dengan nilai p di bawah 0,01 (di bawah 0.05), dengan nilai koefisien sebesar 0,19. 41

(58) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Gambar 4.2. Uji pengaruh talent management terhadap workforce agility Nilai tersebut menunjukkan bahwa talent management berpengaruh positif terhadap workforce agility. Walaupun demikian, dalam pengujian hipotesis 3 secara simultan pada model penelitian diperoleh hasil bahwa talent management tidak berpengaruh terhadap workforce agility dengan nilai p = 0.16, atau di atas 0,05. Dengan demikian hipotesis 6 terdukung. Hal ini berarti terjadi mediasi penuh. Kondisi ini menunjukkan bahwa talent management akan berpengaruh terhadap workforce agility hanya melalui job satisfaction dan employee engagement. Uji mediasi terhadap variabel job satisfaction dilakukan juga dengan cara menguji pengaruh langsung talent management terhadap employee engagement kemudian membandingkan nilai p hubungan langsung tersebut dengan nilai p pada pengaruh talent management terhadap employee engagement melalui job satisfaction. Nilai pengaruh langsung hubungan talent management terhadap employee engagement ditunjukkan pada gambar 4.3. Gambar 4.3. Uji pengaruh talent management terhadap employee engagement Dari hasil uji tersebut (gambar 4.3) dapat diketahui bahwa penerapan talent management berpengaruh positif signifikan terhadap peningkatan employee 42

(59) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI engagement. Hal ini ditunjukkan dengan nilai p dibawah 0,01 atau di bawah 0,05. Jika hasil tersebut dibandingan dengan pengaruh talent management terhadap employee engagement dengan adanya variabel job satisfaction (hipotesis 2) yang tidak terdukung, maka dapat disimpulkan bahwa job satisfaction memediasi penuh pengaruh talent management terhadap employee management. Dengan demikian hipotesis 7 terdukung. 4.8. Pembahasan Talent management merupakan konsep pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi. Sebagai suatu konsep pengembangan SDM, talent management memiliki aspek atau dimensi yang luas. Secara teknis penerapan talent management merupakan serangkaian aktivitas di departemen sumber daya manusia yang meliputi: perencanaan, perekrutan, dan pengembangan. Secara singkat hasil penerapan talent management akan membantu organisasi untuk mendapatkan orang yang tepat untuk tempat yang tepat. Dengan demikian dampaknya adalah organisasi akan dapat merumuskan dan menerapkan kebijakan secara tepat, baik secara operasional atau strategis. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dampak dari penerapan talent management di RS Panti Rapih bersifat tidak langsung. Dampak yang diharapkan dari penerapan talent management adalah peningkatan kemampuan perawat sehingga untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi (workforce agility) (Muduli, 2016). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan talent management akan berdampak pada peningkatan kemampuan perawat (workforce agility) melalui job satisfaction dan employee engagement. Kondisi ini ditunjukkan 43

(60) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI dengan hipotesis 1, 4, 5 yang terdukung. Hasil penelitian ini menunjukkan keberhasilan RS Panti Rapih dalam menerapkan talent management pada perawat. Melalui semua proses pengelolaan sumber daya perawat, RS Panti Rapih berhasil membangun job satisfaction dan employee engagement. Peningkatan kedua faktor tersebut telah dapat meningkatkan kapasitas kompetensi perawat. Hasil penelitian ini mendukung konsep bahwa penerapan talent management merupakan proses yang bersifat berkelanjutan dan dinamis (Lewis dan Heckman, 2006; Benitez-amado et al., 2015). Hasil jangka pendek dari penerapan talent management adalah perbaikan atau peningkatan suasana atau situasi kerja yang ideal. Situasi kerja yang ideal atau nyaman akan mendorong sikap perawat untuk merasa senang di tempat kerja sehingga perawat memiliki keterikatan dengan organisasi (Wang et al., 2017; Julia dan Rog, 2008). Situasi kerja yang nyaman akan membuat perawat bekerja secara maksimal atau tercapainya kualitas kerja karyawan (Muduli, 2016). Dampak positif penerapan talent management yang bersifat tidak langsung juga didukung dengan hasil penelitian yang menunjukkan Hipotesis 2 dan 3 tidak terbukti. Hasil ini mendukung penelitian Van Zyl et al. (2017) yang menjelaskan bahwa penerapan talent management merupakan suatu proses yang kompleks. Penerapan talent management merupakan upaya peningkatan kondisi kerja, budaya kerja, dan pengembangan bakat atau kemampuan karyawan. Hasil penelitian Van Zyl et al. (2017) menyatakan akan pencapaian hasil talent management adalah pada setiap dimensi tersebut yaitu budaya kerja, kondisi kerja, dan pengembangan kompetensi. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa, di RS Panti Rapih, 44

(61) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ketangkasan atau workforce agility bukanlah hasil yang dapat dicapai secara langsung, melainkan melalui ketercapaian dimensi atau unsur dari talent management tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa penerapan talent management merupakan proses yang panjang. Dalam hal ini RS Panti Rapih telah berhasil menemukan pola pengelolaan perawat yang tepat, sehingga penerapan talent management berhasil meningkatkan ketangkasan kerja perawat. Penelitian ini mendukung hasil penelitian yang menunjukkan peran penting job satisfaction dan employee engagement dalam peningkatan produktivitas karyawan (Wang et al., 2017). Pekerja yang memiliki job satisfaction dan employee engagement akan bekerja lebih baik. Penelitian ini menunjukkan bahwa job satisfaction dan employee engagement juga merupakan faktor penting peningkatan produktifitas karyawan pada organisasi non profit. Dalam hal ini, penerapan talent management akan membantu organisasi untuk dapat meningkatkan job satisfaction dan employee engagement. Van Zyl et al. (2017) menunjukkan bahwa hasil atau dampak penerapan dari talent management mungkin dapat berbeda pada setiap organisasi. Hal ini dimungkinkan terjadi karena perbedaan definisi dan desain talent management pada setiap organisasi. Praktik tersebut dapat berbeda karena kemampuan, strategi, nilai, dan pengalaman organisasi yang berbeda-beda. 45

(62) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI BAB V PENUTUP 5.1 Kesimpulan Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji secara empiris dampak penerapan talent management dalam suatu organisasi. Penelitian terdahulu telah menunjukkan bahwa penerapan talent management akan berdampak positif, langsung dan tidak langsung, terhadap peningkatan job satisfaction, employee engagement, dan workforce agility (Julia dan Rog, 2008; Muduli, 2016; Benedicto, 2017). Secara khusus penelitian ini menilai dampak penerapan talent management di Rumah Sakit Panti Rapih pada perawat. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa H1, H4, H5 terdukung. Hal ini berarti bahwa penerapan talent management tidak berpengaruh langsung terhadap employee engagement dan workforce agility. Penerapan talent management akan meningkatkan ketangkasan karyawan melalui terciptanya job satisfaction dan employee engagement. Hasil penelitian ini mendukung penelitian Lu et al. (2016); Benitez-amado et al. (2015); Robbins dan Judge (2013); Karim dan Rehman (2012). Hasil penelitian ini juga mendukung penelitian Beltran-Martin et al. (2008) dan Stahl et al. (2012) yang menjelaskan bahwa talent management merupakan dimensi yang luas dan meliputi berbagai aspek untuk meningkatkan peran strategis sumber daya manusia dalam organisasi melalui terciptanya workforce agility. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa RS Panti Rapih berhasil menerapkan konsep talent management untuk pengelolaan sumber daya manusia. Keberhasilan 46

(63) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ini ditunjukkan dengan peningkatan terhadap kepuasan perawat, keterikatan perawat terhadap organisasinya, dan terakhir adalah peningkatan ketangkasan perawat. 5.2. Keterbatasan Penelitian Dalam menghasilkan temuan dalam penelitian ini, terdapat beberapa keterbatasan. Keterbatasan penelitian ini terletak pada banyaknya indikator yang tidak valid sehingga perlu dihapus. Dalam penelitian ini terdapat 50 indikator pertanyaan variabel yang dihapus. Hal ini menunjukkan bahwa banyak indikator yang dibangun berdasarkan teori tidak valid saat digunakan. Beberapa faktor yang mungkin menyebabkan indikator yang tidak valid adalah tidak dilakukannya pilot study untuk menguji pertanyaan kuesioner. Pilot study tidak dilakukan dalam penelitian ini karena keterbatasan waktu yang ditetapkan untuk pelaksanaan penelitian pada obyek penelitian. Masalah lain adalah luasnya konsep talent management. Masalah ini berakibat pada praktek yang berbeda-beda pada setiap organisasi. Hal ini dapat membuat responden tidak mudah untuk memahami pertanyaan kuesioner. 5.3. Saran 5.3.1. Saran Bagi Penelitian Selanjutnya Hasil penelitian ini masih terbatas pada satu organisasi yaitu pada RS Panti Rapih, sehingga hasilnya mungkin belum dapat digeneralisasikan atau dimungkinkan ada hasil yang berbeda pada Rumah Sakit lain. Perbedaan ini mungkin terjadi karena setiap organisasi dapat memiliki pola penerapan talent management yang berbeda. Penelitian selanjutnya dapat melakukan replikasi 47

(64) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI terhadap penelitian ini dan menerapkannya pada rumah sakit yang merupakan cabang dari RS Panti Rapih untuk menguji konsistensi dari model penelitian ini. Walaupun demikian, penelitian selanjutnya disarankan untuk melakukan pilot study untuk meminimalkan indikator penelitian yang tidak valid. Nilai adjusted R-squared pada variabel dependen adalah 0,37 (37%). Nilai tersebut menunjukkan bahwa masih terdapat variabel lain yang dapat menjelaskan faktor yang mempengaruhi workforce agility yaitu sebesar 0,63 atau 63%. Penelitian selanjutnya dapat menambah variabel lain pada model penelitian ini untuk dapat menjelaskan faktor yang dapat mempengaruhi workforce agility. Penelitian selanjutnya dapat menambahkan variabel penerapan teknologi informasi untuk meningkatkan job satisfaction. Penjelasan penelitian Benitez-amando et al. (2015) mengindikasikan adanya peran teknologi dalam membangun lingkungan kerja yang kondusif melalui transparansi pengukuran kinerja. 5.3.2. Saran Bagi Manajemen RS Panti Rapih Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan talent management dapat meningkatkan workforce agility secara tidak langsung (H3 tidak terdukung), melainkan melalui peningkatan job satisfaction dan employee engagement terlebih dulu (H1, H4, H5 terdukung). Kondisi ini dimungkinkan karena nilai jawaban responden terkait dengan penerapan working condition yang rendah, yaitu rata-rata responden memberikan nilai 2 (tidak setuju) untuk indikator tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa dalam usaha pencapaian working condition pada perawat belum maksimal. Untuk meningkatkan working condition pada perawat, RS Panti Rapih dapat melakukan praktek pengembangan kompetensi. Manajemen dapat 48

(65) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI melakukan uji kompetensi untuk mengevaluasi peningkatan kemampuan secara berkala pada setiap tingkatan keahlian. Evaluasi dilakukan untuk memberikan penghargaan yang berbeda kepada perawat yang memiliki kompetensi lebih baik dari yang lain sehingga meningkatkan motivasi perawat. Sistem penghargaan ini penting karena merupakan salah satu aspek pada penilaian working condition. Dengan langkah ini, penerapan talent management dapat lebih maksimal. 49

(66) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI REFERENSI Abdillah, W. & Hartono J. (2015). Partial Least Square (PLS) – Alternatif Structural Equation Modeling (SEM) Dalam Penelitian Bisnis. Andi Publisher: Yogyakarta Indonesia Alavi, S., Wahab, D.A., Muhamad, N. & Arbab Shirani, B. (2014). Organic Structure and Organisational Learning As The Main Antecedents Of Workforce Agility. International Journal of Production Research, 52(21), 6273-6295. Benedicto, A. M. (2017). Engaging All Employees In Efforts To Achieve High Reliability. Frontiers of Health Services Management, 33(4), 33-40. Beltran-Martin I., Roca-Puig V., Escrig-Tena A, Bou-Llusar J.C. (2008). Human Resource Flexibility As A Mediating Variable Between High Performance Work Systems And Performance. Journal of Management, 34(5):1009–1044. Benitez-amado, J., Llorens-montes, F., & Fernandez-perez, V. (2015). IT Impact On Talent Management and Operational Environmental Sustainability. Information Technology and Management, 16(3), 207-220. CRF Institute. (2012). International HR Best Practice Report 2012: Talent Management. CRF Institute, pp 1–15. (www.crfinstitute.com). Dessler, G. (2013). Human Resource Management 13th ed. Pearson: Florida, USA. Endres, Grace M. & Smoak, Lolita M. (2008). The Human Resource Craze: Human Performance Improvement and Employee Engagement. Organization development journal, 26(1), 69. Field, L.K., & Buitendach, J.H. (2011). Happiness, Work Engagement and Organisational Commitment Of Support Staff At A Tertiary Education Institution In South Africa. SA Journal of Industrial Psychology, 37(1), Art. #946, 10 pages. http://dx.doi.org/10.4102/sajip.v37i1.946 Gibbons, J. (2006). Employee Engagement: A Review of Current Research and Its Implications. The Conference Board, New York, NY, pp. 1-21. Hartono, J. (2008). “Metodologi Penelitian Sistem Informasi” (Information System Research Method). Andi Publiser, Yogyakarta, Indonesia. 50

(67) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Hughes, J.C.E.R. (2008). Talent Management, A Strategy For Improving Employee Recruitment, Retention, and Engagement Within Hospitality Organization. International Journal Of Contemporary Hospitality Management, 20(7), 743757 Jacks, T., & Palvia, P. (2014). Measuring Value Dimensions Of IT Occupational Culture: An Exploratory Analysis. Information Technolgy and Management, 15(1), 19–35. Karim, F., & Rehman, O. (2012). Impact Of Job Satisfaction, Perceived Organizational Justice and Employee Empowerment On Organizational Commitment In Semi-Government Organizations Of Pakistan. Journal of Business Studies Quarterly, 3 (4), 92-104 Julia, C. H., & Rog, E. (2008). Talent Management. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20(7), 743-757. Lu, L., Lu, A. C. C., Gursoy, D., & Neale, N. R. (2016). Work Engagement, Job Satisfaction, and Turnover Intentions. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 28(4), 737-761. Muduli, A. (2016). Exploring The Facilitators And Mediators Of Workforce Agility An Empirical Study. Management Research Review, 39(12), 1567-1586. Rees, G., & Smith, P.E. (2014). Strategic Human Resource Management: An international Perspective. SAGE Publication Ltd, London, Great Britain Robertson, I.T. & Cooper, C.L. (2010). Full Engagement: The Integration Of Employee Engagement abd Pshycological Well_Being. Leadership & Organizational Development Journal, 31(4), 324-336. Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2013). Organizational Behavior Edition 15ed. Pearson Education, New Jersey. Sherehiy, B. & Karwowski, W. (2014). The Relationship Between Work Organization and Workforce Agility In Small Manufacturing Enterprises. International Journal of Industrial Ergonomics, 44, 466-473. Solihin, M. & Ratmono, D. (2013). “Analisis SEM-PLS dengan WarpPLS 3.0 Untuk Hubungan Nonlinier dalam Penelitian Sosial dan Bisnis” (SEM-PLS Analysis With WarpPLS 3.0 For Non linear Path In The Social and Business Research). Andi Publisher, Yogyakarta, Indonesia 51

(68) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Stahl, GK., Bjorkman, I., Farndale, E., Morris, SS., Paauwe, J., Stiles, P., Trevor, J., & Wright, P. (2012). Six Principles Of Effective Global Talent Management. MIT Sloan Management Rev, 53(2):24–32. Sunyoto, D. (2012). Teori, Kuesioner, dan Analisis Data: Sumber Daya Manusia (Praktik Penelitian). CAPS, Yogyakarta. Sutrisno, E. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Kencana Prenada Media Group, Jakarta. Van Zyl, E.,S., Mathafena, R. B., & Ras, J. (2017). The Development Of A Talent Management Framework For The Private Sector. SA Journal of Human Resource Management, 15(0), a820. Wang, X., Liu, L., Zou, F., Hao, J., & Wu, H. (2017). Associations Of Occupational Stressors, Perceived Organizational Support, and Psychological Capital With Work Engagement Among Chinese Female Nurses. BioMed Research International, doi:http://dx.doi.org/10.1155/2017/5284628 Hppt://www.pantirapih.or.id/index.php/profil/kebijakan-mutu 52

(69) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI LAMPIRAN 1. Lampiran 1: Daftar pertanyaan kuesioner penelitian valid KUESIONER PENELITIAN PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP WORKFORCE AGILITY DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN JOB SATISFACTION SEBAGAI MEDIASI STUDI PADA RS PANTI RAPIH YOGYAKARTA Kepada: Yth. Responden penelitian Salam, Penelitian ini dilakukan untuk melihat pengaruh penerapan talent management terhadap workforce agility dengan employee engagement dan job satisfaction sebagai mediasi studi pada profesi perawat di Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta. Hasil penelitian ini diharapkan dapat mengevaluasi penerapan talent management di RS Panti Rapih. Dengan demikian, manajemen RS Panti Rapih dapat memperbaiki dan mengembangkan pola pengembangan sumber daya manusia di RS Panti Rapih. Oleh karena itu kami mohon untuk dapat mengisi kuesioner ini dengan jujur sesuai kondisi yang anda alami. Atas perhatian dan kerja samanya kami ucapkan terima kasih. Yogyakarta, 27 Juli 2018 Salam, Wahyu Indah Pratamasari 53

(70) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP WORKFORCE AGILITY DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN JOB SATISFACTION SEBAGAI MEDIASI STUDI PADA RS PANTI RAPIH YOGYAKARTA Data responden: 1. Posisi Anda saat ini: ............................................ 2. Berilah tanda centang pada pilihan yang sesuai dengan kondisi Anda: Usia: • • • • • • • Di bawah 25 tahun 26-30 tahun 31-35 tahun 36-40 tahun 41-45 tahun 46-50 tahun Di atas 50 tahun Lama kerja (..........) (..........) (..........) (..........) (..........) (..........) (..........) • Di bawah 5 tahun • 5 – 10 tahun • 11 – 15 tahun • 16 – 20 tahun • 21 – 25 tahun • Di atas 25 tahun (..........) (..........) (..........) (..........) (..........) (..........) 3. Apakah Anda pernah mendapat pelatihan pengembangan terkait dengan pekerjaan Anda: Ya (.........) Tidak (...........) 54

(71) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI I. TALENT MANAGEMENT A. Working culture A.1. Manager’s commitment 1. Organisasi memiliki kriteria kemampuan yang jelas untuk menentukan pimpinan unit/kepala ruang/kepala bidang 2. Organisasi berperan dalam mengembangkan profesionalitas perawat. STS TS N S SS B. Talent development practices B.1. Profesional development 3 Organisasi memiliki perencanaan karier perawat II. JOB SATISFACTION A. Kepuasan terhadap pingkungan kerja 1. Pimpinan unit membangun suasana kerja yang professional. 2. Pimpinan unit mendiskusikan dengan saya cara menangani masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan saya 3. Pimpinan unit memberi tahu saya prestasi-prestasi kerja saya, yang baik maupun buruk 4. Pimpinan unit memberi tahu saya cara menjalankan pekerjaan dengan lebih baik 5. Pimpinan unit memberi tahu saya kualitas pekerjaan yang saya lakukan STS TS N S B. Kepuasan terhadap pekerjaan 6. Hubungan antara bawahan dan atasan selama ini sudah baik 55 SS

(72) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI III. EMPLOYEE ENGAGEMENT A. Dedication 1. Saya melakukan pekerjaan saya dengan sepenuh hati 2. Pekerjaan saya memberikan inspirasi bagi saya 3. Pekerjaan saya memiliki arti penting bagi saya 4. Saya merasa bangga dengan hasil kerja saya 5. Saya sangat antusias melakukan pekerjaan saya 6. Saya merasa tertantang dengan pekerjaan saya 7. Saya bekerja dengan totalitas yang tinggi 8. Saya merasa bahagia ketika saya bekerja dengan sungguh-sungguh STS TS N S 56 SS

(73) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI IV. WORKFORCE AGILITY STS TS 1. Saya merasa nyaman dengan perubahan, ide-ide baru, dan teknologi baru di organisasi saya bekerja. 2. Saya fleksibel dari satu tugas ke tugas yang lain, satu pekerjaan ke pekerjaan lain. 3. Saya melakukan pemetaan terhadap keterampilan saya, membuat standar untuk penilaian keterampilan dan mengembangkan keterampilan yang saya miliki. 4. Saya merasa nyaman bekerja sama dengan unit atau departemen lain. 5. Saya sangat memahami dan terampil menggunakan teknologi medis 6. Saya cepat mengembangkan keterampilan dan menyesuaikan diri dengan lingkungan baru. N S 57 SS

(74) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2. Lampiran 2: Hasil olah data WarpPLS 6.0 ******************************** * General SEM analysis results * ******************************** General project information --------------------------Model fit and quality indices ----------------------------Average path coefficient (APC)=0.347, P<0.001 Average R-squared (ARS)=0.308, P<0.001 Average adjusted R-squared (AARS)=0.301, P<0.001 Average block VIF (AVIF)=1.086, acceptable if <= 5, ideally <= 3.3 Average full collinearity VIF (AFVIF)=1.586, acceptable if <= 5, ideally <= 3.3 Tenenhaus GoF (GoF)=0.462, small >= 0.1, medium >= 0.25, large >= 0.36 Sympson's paradox ratio (SPR)=1.000, acceptable if >= 0.7, ideally = 1 R-squared contribution ratio (RSCR)=1.000, acceptable if >= 0.9, ideally = 1 Statistical suppression ratio (SSR)=1.000, acceptable if >= 0.7 Nonlinear bivariate causality direction ratio (NLBCDR)=0.800, acceptable if >= 0.7 General model elements ---------------------Missing data imputation algorithm: Arithmetic Mean Imputation Outer model analysis algorithm: PLS Regression Default inner model analysis algorithm: Warp3 Multiple inner model analysis algorithms used? No Resampling method used in the analysis: Stable3 Number of data resamples used: 100 Number of cases (rows) in model data: 177 Number of latent variables in model: 4 Number of indicators used in model: 23 Number of iterations to obtain estimates: 5 Range restriction variable type: None Range restriction variable: None Range restriction variable min value: 0.000 Range restriction variable max value: 0.000 Only ranked data used in analysis? No ********************************** 58

(75) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI * Path coefficients and P values * ********************************** Path coefficients ----------------JS EEn WAg TM JS 0.640 EEn 0.326 0.101 WAg 0.594 0.072 P values -------JS EEn WAg JS EEn <0.001 WAg <0.001 TM <0.001 0.087 0.165 ***************************************** * Standard errors for path coefficients * ***************************************** JS EEn WAg TM JS 0.066 EEn 0.070 0.074 WAg 0.067 0.074 ************************************** * Effect sizes for path coefficients * ************************************** JS EEn WAg TM JS 0.410 EEn 0.117 0.021 WAg 0.362 0.014 **************************************** * Combined loadings and cross-loadings * **************************************** JS EEn WAg TM Type (a JS2 0.876 0.096 -0.174 -0.168 Reflect JS3 0.885 -0.115 0.062 0.055 Reflect JS4 0.872 -0.013 0.054 0.162 Reflect JS5 0.890 -0.041 0.143 -0.042 Reflect JS17 0.725 0.015 0.097 0.142 Reflect JS1 0.811 0.067 -0.182 -0.135 Reflect SE 0.063 0.063 0.063 0.063 0.065 0.064 P value <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 59

(76) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI EE6 0.094 EE7 -0.006 EE8 -0.084 EE9 -0.008 EE10 0.004 EE11 0.074 EE12 -0.030 EE13 -0.035 WA1 0.018 WA2 0.123 WA3 -0.064 WA4 -0.081 WA5 -0.050 WA6 0.061 TMC11 TMC12 TDEV8 0.816 0.896 0.865 0.879 0.830 0.809 0.830 0.836 0.102 -0.227 0.170 0.078 0.162 -0.298 -0.202 0.005 0.210 -0.010 -0.086 -0.082 -0.001 0.128 -0.002 0.122 -0.057 0.773 0.791 0.808 0.828 0.810 0.780 -0.102 0.122 -0.022 -0.187 0.054 0.129 -0.045 -0.012 0.033 -0.038 0.056 0.056 -0.090 0.131 0.007 -0.103 -0.000 0.114 -0.149 0.040 Reflect 0.064 Reflect 0.063 Reflect 0.063 Reflect 0.063 Reflect 0.063 Reflect 0.064 Reflect 0.063 Reflect 0.063 Reflect 0.064 Reflect 0.064 Reflect 0.064 Reflect 0.063 Reflect 0.064 Reflect 0.064 0.853 Reflect 0.063 0.866 Reflect 0.063 0.798 Reflect 0.064 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 <0.001 Notes: Loadings are unrotated and cross-loadings are oblique-rotated. SEs and P values are for loadings. P values < 0.05 are desirable for reflective indicators. *************************************************** * Normalized combined loadings and cross-loadings * *************************************************** JS EEn WAg TM JS2 0.874 0.092 -0.166 -0.160 JS3 0.824 -0.133 0.071 0.064 JS4 0.787 -0.016 0.070 0.209 JS5 0.816 -0.046 0.161 -0.047 JS17 0.764 0.025 0.155 0.228 JS1 0.873 0.069 -0.187 -0.139 EE6 0.109 0.855 -0.012 -0.217 EE7 -0.006 0.856 -0.091 0.057 EE8 -0.091 0.860 -0.088 0.139 EE9 -0.008 0.855 -0.001 -0.051 EE10 0.005 0.813 0.168 -0.016 EE11 0.093 0.815 -0.003 0.042 EE12 -0.039 0.823 0.156 -0.048 EE13 -0.040 0.857 -0.066 0.064 WA1 0.026 0.146 0.789 0.080 WA2 0.128 -0.236 0.866 -0.094 WA3 -0.088 0.233 0.773 0.179 WA4 -0.101 0.096 0.824 0.008 WA5 -0.065 0.214 0.820 -0.136 WA6 0.061 -0.297 0.875 -0.000 60

(77) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI TMC11 TMC12 TDEV8 -0.198 -0.100 0.111 0.885 0.006 0.136 -0.167 0.850 0.308 -0.033 0.058 0.786 Note: Loadings are unrotated and cross-loadings are oblique-rotated, both after separate Kaiser normalizations. *************************************** * Pattern loadings and cross-loadings * *************************************** JS EEn WAg TM JS2 1.014 0.096 -0.174 -0.168 JS3 0.855 -0.115 0.062 0.055 JS4 0.756 -0.013 0.054 0.162 JS5 0.879 -0.041 0.143 -0.042 JS17 0.601 0.015 0.097 0.142 JS1 0.942 0.067 -0.182 -0.135 EE6 0.094 0.836 -0.010 -0.187 EE7 -0.006 0.942 -0.086 0.054 EE8 -0.084 0.908 -0.082 0.129 EE9 -0.008 0.888 -0.001 -0.045 EE10 0.004 0.751 0.128 -0.012 EE11 0.074 0.791 -0.002 0.033 EE12 -0.030 0.770 0.122 -0.038 EE13 -0.035 0.870 -0.057 0.056 WA1 0.018 0.102 0.689 0.056 WA2 0.123 -0.227 0.921 -0.090 WA3 -0.064 0.170 0.696 0.131 WA4 -0.081 0.078 0.803 0.007 WA5 -0.050 0.162 0.732 -0.103 WA6 0.061 -0.298 0.957 -0.000 TMC11 -0.202 -0.102 0.114 0.990 TMC12 0.005 0.122 -0.149 0.870 TDEV8 0.210 -0.022 0.040 0.647 Note: Loadings and cross-loadings are oblique-rotated. 61

(78) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ************************************************** * Normalized pattern loadings and cross-loadings * ************************************************** JS EEn WAg TM JS2 0.969 0.092 -0.166 -0.160 JS3 0.986 -0.133 0.071 0.064 JS4 0.975 -0.016 0.070 0.209 JS5 0.985 -0.046 0.161 -0.047 JS17 0.961 0.025 0.155 0.228 JS1 0.970 0.069 -0.187 -0.139 EE6 0.109 0.970 -0.012 -0.217 EE7 -0.006 0.994 -0.091 0.057 EE8 -0.091 0.982 -0.088 0.139 EE9 -0.008 0.999 -0.001 -0.051 EE10 0.005 0.986 0.168 -0.016 EE11 0.093 0.995 -0.003 0.042 EE12 -0.039 0.986 0.156 -0.048 EE13 -0.040 0.995 -0.066 0.064 WA1 0.026 0.146 0.986 0.080 WA2 0.128 -0.236 0.959 -0.094 WA3 -0.088 0.233 0.952 0.179 WA4 -0.101 0.096 0.990 0.008 WA5 -0.065 0.214 0.965 -0.136 WA6 0.061 -0.297 0.953 -0.000 TMC11 -0.198 -0.100 0.111 0.969 TMC12 0.006 0.136 -0.167 0.977 TDEV8 0.308 -0.033 0.058 0.949 Note: Loadings and cross-loadings shown are after oblique rotation and Kaiser normalization. ***************************************** * Structure loadings and cross-loadings * ***************************************** JS EEn WAg TM JS2 0.876 0.139 0.157 0.440 JS3 0.885 0.084 0.242 0.552 JS4 0.872 0.180 0.280 0.597 JS5 0.890 0.191 0.352 0.487 JS17 0.725 0.196 0.291 0.501 JS1 0.811 0.099 0.120 0.426 EE6 0.123 0.816 0.478 0.023 EE7 0.169 0.896 0.482 0.179 EE8 0.129 0.865 0.454 0.199 EE9 0.119 0.879 0.510 0.100 EE10 0.162 0.830 0.556 0.130 62

(79) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI EE11 0.221 EE12 0.118 EE13 0.136 WA1 0.268 WA2 0.283 WA3 0.245 WA4 0.169 WA5 0.133 WA6 0.271 TMC11 TMC12 TDEV8 0.809 0.830 0.836 0.508 0.343 0.576 0.533 0.550 0.300 0.412 0.503 0.582 0.490 0.553 0.458 0.773 0.791 0.808 0.828 0.810 0.780 0.093 0.168 0.144 0.203 0.095 0.153 0.180 0.102 0.219 0.104 0.026 0.150 0.151 0.853 0.076 0.866 0.186 0.798 Note: Loadings and cross-loadings are unrotated. **************************************************** * Normalized structure loadings and cross-loadings * **************************************************** JS EEn WAg TM JS2 0.874 0.139 0.157 0.439 JS3 0.824 0.078 0.225 0.514 JS4 0.787 0.162 0.253 0.538 JS5 0.816 0.175 0.323 0.446 JS17 0.764 0.206 0.307 0.528 JS1 0.873 0.106 0.129 0.459 EE6 0.129 0.855 0.501 0.024 EE7 0.162 0.856 0.460 0.171 EE8 0.129 0.860 0.452 0.198 EE9 0.116 0.855 0.496 0.097 EE10 0.159 0.813 0.545 0.128 EE11 0.223 0.815 0.494 0.204 EE12 0.117 0.823 0.548 0.095 EE13 0.139 0.857 0.470 0.157 WA1 0.274 0.519 0.789 0.184 WA2 0.310 0.376 0.866 0.112 WA3 0.234 0.551 0.773 0.210 WA4 0.168 0.530 0.824 0.103 WA5 0.134 0.556 0.820 0.027 WA6 0.304 0.336 0.875 0.168 TMC11 0.427 0.096 0.156 0.885 TMC12 0.494 0.165 0.075 0.850 TDEV8 0.573 0.141 0.184 0.786 Note: Loadings and cross-loadings shown are unrotated and after Kaiser normalization. 63

(80) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ********************* * Indicator weights * ********************* JS EEn WAg ES JS2 0.204 0.000 0.000 JS3 0.206 0.000 0.000 JS4 0.203 0.000 0.000 JS5 0.208 0.000 0.000 JS17 0.169 0.000 0.000 JS1 0.189 0.000 0.000 EE6 0.000 0.143 0.000 EE7 0.000 0.157 0.000 EE8 0.000 0.151 0.000 EE9 0.000 0.154 0.000 EE10 0.000 0.145 0.000 EE11 0.000 0.141 0.000 EE12 0.000 0.145 0.000 EE13 0.000 0.146 0.000 WA1 0.000 0.000 0.202 WA2 0.000 0.000 0.207 WA3 0.000 0.000 0.211 WA4 0.000 0.000 0.216 WA5 0.000 0.000 0.212 WA6 0.000 0.000 0.204 TMC110.000 0.000 0.000 TMC120.000 0.000 0.000 TDEV80.000 0.000 0.000 TM Type (a SE P valueVIF 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.403 0.409 0.378 Reflect 0.072 Reflect 0.072 Reflect 0.072 Reflect 0.072 Reflect 0.073 Reflect 0.072 Reflect 0.073 Reflect 0.073 Reflect 0.073 Reflect 0.073 Reflect 0.073 Reflect 0.073 Reflect 0.073 Reflect 0.073 Reflect 0.072 Reflect 0.072 Reflect 0.072 Reflect 0.072 Reflect 0.072 Reflect 0.072 Reflect 0.069 Reflect 0.069 Reflect 0.070 0.003 3.330 0.002 3.357 0.003 3.628 0.002 3.889 0.010 1.674 0.005 2.558 0.026 2.445 0.016 4.341 0.020 3.537 0.018 3.434 0.024 2.743 0.027 2.449 0.024 2.577 0.023 2.668 0.003 2.023 0.002 2.574 0.002 2.312 0.002 2.364 0.002 2.358 0.003 2.457 <0.001 1.791 <0.001 1.863 <0.001 1.490 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 WLS 0.179 0.183 0.177 0.185 0.123 0.154 0.116 0.140 0.131 0.135 0.120 0.114 0.121 0.122 0.156 0.164 0.171 0.179 0.172 0.159 0.344 0.355 0.301 Notes: P values < 0.05 and VIFs < 2.5 are desirable for formative indicators; VIF = indicator variance inflation factor; WLS = indicator weight-loading sign (-1 = Simpson's paradox in l.v.); ES = indicator effect size. ******************************** * Latent variable coefficients * ******************************** R-squared coefficients ---------------------JS EEn WAg TM 0.410 0.138 0.376 Adjusted R-squared coefficients ------------------------------JS EEn WAg TM 0.406 0.129 0.369 64

(81) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Composite reliability coefficients ---------------------------------JS EEn WAg TM 0.937 0.953 0.914 0.878 Cronbach's alpha coefficients --------------------------JS EEn WAg TM 0.919 0.943 0.886 0.790 Average variances extracted --------------------------JS EEn WAg TM 0.714 0.715 0.638 0.705 Full collinearity VIFs ---------------------JS EEn WAg TM 1.634 1.542 1.618 1.553 Q-squared coefficients ---------------------JS EEn WAg TM 0.410 0.141 0.379 Minimum and maximum values -------------------------JS EEn WAg TM -3.796 -2.645 -2.593 -3.514 2.120 2.110 2.832 2.358 Medians (top) and modes (bottom) -------------------------------JS EEn WAg TM 0.271 -0.007 0.302 0.400 0.271 -0.007 0.655 0.400 65

(82) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Skewness (top) and exc. kurtosis (bottom) coefficients -----------------------------------------------------JS EEn WAg TM -0.741 0.131 0.069 -0.934 1.366 0.549 0.493 1.708 Tests of unimodality: Rohatgi-Székely (top) and Klaassen-Mokveld-van Es (bottom) -------------------------------------------------------------------------------JS EEn WAg TM Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Tests of normality: Jarque–Bera (top) and robust Jarque–Bera (bottom) --------------------------------------------------------------------JS EEn WAg TM No Yes Yes No No No Yes No *************************************************** * Correlations among latent variables and errors * *************************************************** Correlations among l.vs. with sq. rts. of AVEs ---------------------------------------------JS EEn WAg TM JS 0.845 0.174 0.284 0.592 EEn 0.174 0.846 0.588 0.161 WAg 0.284 0.588 0.799 0.162 TM 0.592 0.161 0.162 0.840 Note: Square roots of average variances extracted (AVEs) shown on diagonal. P values for correlations ------------------------JS EEn WAg TM JS 1.000 0.021 <0.001 <0.001 EEn 0.021 1.000 <0.001 0.033 WAg <0.001 <0.001 1.000 0.031 TM <0.001 0.033 0.031 1.000 66

(83) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Correlations among l.v. error terms with VIFs --------------------------------------------(e)JS (e)EEn (e)WAg (e)JS 1.036 0.003 0.187 (e)EEn 0.003 1.003 -0.050 (e)WAg 0.187 -0.050 1.039 Notes: Variance inflation factors (VIFs) shown on diagonal. Error terms included (a.k.a. residuals) are for endogenous l.vs. P values for correlations ------------------------(e)JS (e)EEn (e)WAg (e)JS 1.000 0.972 0.013 (e)EEn 0.972 1.000 0.506 (e)WAg 0.013 0.506 1.000 ************************************ * Block variance inflation factors * ************************************ JS EEn WAg TM EEn 1.128 WAg 1.044 1.128 1.044 Note: These VIFs are for the latent variables on each column (predictors), with reference to the latent variables on each row (criteria). ****************************** * Indirect and total effects * ****************************** Indirect effects for paths with 2 segments -----------------------------JS EEn WAg TM EEn WAg 0.194 0.209 0.060 67

(84) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Number of paths with 2 segments -----------------------------JS EEn WAg TM EEn WAg 1 1 1 P values of indirect effects for paths with 2 segments -----------------------------JS EEn WAg TM EEn WAg <0.001 <0.001 0.128 Standard errors of indirect effects for paths with 2 segments -----------------------------JS EEn WAg TM EEn WAg 0.051 0.051 0.053 Effect sizes of indirect effects for paths with 2 segments -----------------------------JS EEn WAg TM EEn WAg 0.055 0.044 0.012 Indirect effects for paths with 3 segments -----------------------------JS EEn WAg TM WAg 0.124 Number of paths with 3 segments -----------------------------JS EEn WAg TM WAg 1 P values of indirect effects for paths with 3 segments -----------------------------JS EEn WAg TM WAg 0.002 68

(85) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Standard errors of indirect effects for paths with 3 segments -----------------------------JS EEn WAg TM WAg 0.042 Effect sizes of indirect effects for paths with 3 segments -----------------------------JS EEn WAg TM WAg 0.024 Sums of indirect effects -----------------------------JS EEn WAg TM EEn 0.209 WAg 0.194 0.184 Number of paths for indirect effects -----------------------------JS EEn WAg TM EEn 1 WAg 1 2 P values for sums of indirect effects -----------------------------JS EEn WAg TM EEn <0.001 WAg <0.001 <0.001 Standard errors for sums of indirect effects -----------------------------JS EEn WAg TM EEn 0.051 WAg 0.051 0.051 Effect sizes for sums of indirect effects -----------------------------JS EEn WAg TM EEn 0.044 WAg 0.055 0.036 69

(86) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Total effects -----------------------------JS EEn WAg JS EEn 0.326 WAg 0.194 0.594 TM 0.640 0.309 0.256 Number of paths for total effects -----------------------------JS EEn WAg TM JS 1 EEn 1 2 WAg 1 1 3 P values for total effects -----------------------------JS EEn WAg JS EEn <0.001 WAg <0.001 <0.001 TM <0.001 <0.001 <0.001 Standard errors for total effects -----------------------------JS EEn WAg TM JS 0.066 EEn 0.070 0.071 WAg 0.051 0.067 0.071 Effect sizes for total effects -----------------------------JS EEn WAg JS EEn 0.117 WAg 0.055 0.362 TM 0.410 0.065 0.050 70

(87) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ************************************* * Causality assessment coefficients * ************************************* Path-correlation signs ---------------------JS EEn WAg TM JS 1 EEn 1 1 WAg 1 1 Notes: path-correlation signs; negative sign (i.e., -1) = Simpson's paradox. R-squared contributions ----------------------JS EEn WAg JS EEn 0.117 WAg 0.362 TM 0.410 0.021 0.014 Notes: R-squared contributions of predictor lat. vars.; columns = predictor lat. vars.; rows = criteria lat. vars.; negative sign = reduction in R-squared. Path-correlation ratios ----------------------JS EEn WAg JS EEn 0.906 WAg 0.976 TM 1.000 0.478 0.373 Notes: absolute path-correlation ratios; ratio > 1 indicates statistical suppression; 1 < ratio <= 1.3: weak suppression; 1.3 < ratio <= 1.7: medium; 1.7 < ratio: strong. Path-correlation differences ---------------------------JS EEn WAg TM JS 0.000 EEn 0.034 0.110 WAg 0.015 0.122 Note: absolute path-correlation differences. 71

(88) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI P values for path-correlation differences ----------------------------------------JS EEn WAg TM JS 1.000 EEn 0.325 0.069 WAg 0.422 0.049 Note: P values for absolute path-correlation differences. Warp2 bivariate causal direction ratios --------------------------------------JS EEn WAg TM JS 0.983 EEn 0.732 1.411 WAg 0.973 0.917 Notes: Warp2 bivariate causal direction ratios; ratio > 1 supports reversed link; 1 < ratio <= 1.3: weak support; 1.3 < ratio <= 1.7: medium; 1.7 < ratio: strong. Warp2 bivariate causal direction differences -------------------------------------------JS EEn WAg TM JS 0.010 EEn 0.095 0.073 WAg 0.016 0.016 Note: absolute Warp2 bivariate causal direction differences. P values for Warp2 bivariate causal direction differences --------------------------------------------------------JS EEn WAg TM JS 0.447 EEn 0.099 0.163 WAg 0.413 0.415 Note: P values for absolute Warp2 bivariate causal direction differences. 72

(89) PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Warp3 bivariate causal direction ratios --------------------------------------JS EEn WAg TM JS 0.946 EEn 0.763 1.406 WAg 1.011 1.264 Notes: Warp3 bivariate causal direction ratios; ratio > 1 supports reversed link; 1 < ratio <= 1.3: weak support; 1.3 < ratio <= 1.7: medium; 1.7 < ratio: strong. Warp3 bivariate causal direction differences -------------------------------------------JS EEn WAg TM JS 0.034 EEn 0.085 0.085 WAg 0.007 0.051 Note: absolute Warp3 bivariate causal direction differences. P values for Warp3 bivariate causal direction differences --------------------------------------------------------JS EEn WAg TM JS 0.323 EEn 0.125 0.125 WAg 0.463 0.245 Note: P values for absolute Warp3 bivariate causal direction differences. 73

(90)

Dokumen baru

Download (89 Halaman)
Gratis

Tags

Dokumen yang terkait

EFEK MANAGEMENT COMMITMENT TERHADAP SERVICE ON EMPLOYEE SERVICE BEHAVIORS : PERANAN MEDIASI DARI JOB SATISFACTION
0
3
30
MINIMALISASI TINGKAT PEMBOROSAN PERSEDIAAN TIDAK TAHAN LAMA STUDI PADA RUMAH SAKIT PANTI RAPIH DI YOGYAKARTA.
0
2
15
EVALUASI KAPASITAS DAN PENATAAN RUANG PARKIRRUMAH SAKIT PANTI RAPIH YOGYAKARTA EVALUASI KAPASITAS DAN PENATAAN RUANG PARKIR RUMAH SAKIT PANTI RAPIH YOGYAKARTA.
0
3
16
PEMBANGUNAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN RUMAH SAKIT PANTI RAPIH BERBASIS WEB PEMBANGUNAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN RUMAH SAKIT PANTI RAPIH BERBASIS WEB.
0
4
11
TUGAS AKHIR SARJANA STRATA – 1 UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN YUDISIUM UNTUK MENCAPAI DERAJAT SARJANA TEKNIK (S-1) TAMAN EDUKASI SATWA YOGYAKARTA.
0
2
17
TUGAS AKHIR SARJANA STRATA – 1UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN YUDISIUM UNTUK MENCAPAI DERAJAT SARJANA TEKNIK (S-1) TAMAN REKREASI AIR DI PONTIANAK, KALIMANTAN BARAT.
0
2
16
PENGARUH JOB BURNOUT DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL MEDIASI ( STUDI PADA PERAWAT RSO.PROF.DR.R.SOEHARSO SURAKARTA).
0
0
8
PENGARUH PSYCHOLOGICAL CLIMATE, DAN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TERHADAP EMPLOYEE PERFORMANCE DENGAN JOB SATISFACTION SEBAGAI VARIABLE MEDIASI (Studi pada 5 Perusahaan Garment di Ungaran-Semarang).
0
0
14
PENGARUH ORGANIZATIONAL TRUST DAN JOB SATISFACTION TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA KARYAWAN PT. BANGUN WISMA SEJAHTERA | Lienardo | Agora 5280 10056 1 SM
1
1
6
EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN COMMITMENT STUDI
0
3
18
ANALISIS PENGARUH EMPLOYEE COMPETENCE, JOB SATISFACTION, DAN EMPLOYEE ENGAGEMENT TERHADAP EMPLOYEE PERFORMANCE
0
1
6
ANALISIS PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP ORGANIZATIONAL PERFORMANCE DAN DAMPAKNYA PADA EMPLOYEE RETENTION
0
0
11
KECANTIKAN DENGAN MODERASI RELIGIUSITAS KONSUMEN SKRIPSI DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MEMPERLOEH GELAR SARJANA MANAJEMEN PROGRAM STUDI S1-MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
0
0
13
YANG TERDAFTAR DI BEI TAHUN 2011-2013 SKRIPSI DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN DALAM MEMPEROLAH GELAR SARJANA AKUNTANSI DEPARTEMEN AKUNTANSI PROGRAM STUDI AKUNTANSI
0
0
17
TESIS ANALISIS FAKTOR PENYEBAB BURNOUT SYNDROME DAN JOB SATISFACTION PERAWAT DI RUMAH SAKIT PETROKIMIA GRESIK
0
1
146
Show more