Hubungan antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan - USD Repository

Gratis

0
0
91
7 months ago
Preview
Full text

HUBUNGAN ANTARA HEROIC LEADERSHIP ATASAN DENGAN

  SKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

  Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

  Disusun Oleh :

  Wawan Setiawan NIM : 089114034 PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2013

SKRIPSI HUBUNGAN ANTARA HEROIC LEADERSHIP ATASAN DENGAN

  Disusun Oleh : Wawan Setiawan

  NIM : 089114034 Telah Disetujui Oleh :

  Pembimbing, Dewi Soerna Anggraeni, M.Psi Yogyakarta,

SKRIPSI HUBUNGAN ANTARA HEROIC LEADERSHIP ATASAN DENGAN

  Dipersiapkan dan ditulis oleh : Wawan Setiawan

  NIM : 089114034 Telah dipertahankan di depan Panitia Penguji pada tanggal 14 Januari 2013 dan dinyatakan telah memenuhi syarat

  Susunan Panitia Penguji Nama Lengkap Tanda Tangan Dewi Soerna Anggraeni, M.Psi ..................................

  P.Henrietta PDADS, M.A ................................... Agung Santoso, M.A ...................................

  Yogyakarta, Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Dekan, Dr. Christina Siwi Handayani

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

  Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini tidak memuat karya atau bagian dari karya milik orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan dan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.

  Yogyakarta, 19 Februari 2013 Penulis,

  Wawan Setiawan

HUBUNGAN ANTARA HEROIC LEADERSHIP ATASAN DENGAN

  

Wawan Setiawan

ABSTRAK

  Peneltian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara heroic leadership atasan

dengan intensi turnover karyawan. Hipotesis dalam penelitian ini adalah adanya hubungan yang

negatif antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan. Subjek dipilih

menggunakan teknik convenience sampling. Data dikumpulkan dengan skala heroic leadership

dan Skala intensi turnover. Validitas skala diuji menggunakan validitas isi. Aitem dalam skala

diseleksi menggunakan teknik korelasi aitem total. Aitem yang digunakan adalah aitem yang

memiliki nilai daya beda diatas 0,25. Koefisien reliabilitas skala heroic leadership adalah 0,919

dan skala intensi turnover adalah 0,869. Hasil analisis data yang dikumpulkan dari 87 subjek

menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang linear. Hal tersebut berarti tidak ada hubungan yang

linear antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan.

  Kata kunci : Intensi turnover, kepemimpinan dan heroic leadership.

  

THE CORRELATION BETWEEN HEROIC LEADERSHIP BOSS WITH

EMPLOYEE TURNOVER INTENTIONS

Wawan Setiawan

ABSTRACT

  This research aimed to determine the relationship between heroic leadership boss with

employee turnover intentions. The hypothesis of this research was what there was a negative

relationship between heroic leadership boss with employee turnover intentions. The Subjects were

selected by using convenience sampling technique. The data were collected by the scale of heroic

leadership and turnover intention scale. The validity of the scale was tested by using content

validity. Item on the scale selected with total item correlation technique. Item used was Item that

had different power values above 0.25. Heroic leadership scale reliability coefficient was 0.919

and turnover intentions scale was 0.869. The results of the analysis of data collected from 87

subjects indicated that there was no linear relationship. It meant there was no linear relationship

between heroic leadership boss with employee turnover intentions .

  Keywords: turnover intention, leadership and heroic leadership.

  

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH

UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

  Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma : Nama: Wawan Setiawan NIM : 089114034

  Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul :

  

Hubungan antara Heroic Leadership Atasan Dengan Intensi Turnover

Karyawan

  beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya di internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa meminta ijin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal : 19 Februari 2013 Yang menyatakan, (Wawan Setiawan)

KATA PENGANTAR

  Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang saya kenal melalui pengajaran dari orang tua, gereja dan pengalaman hidup. Berkat kehendak-Nya penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi dengan lancar. Skripsi dengan judul “Hubungan Antara Heroic Leadership Atasan Dengan Intensi Turnover Karyawandisusun untuk memenuhi salah satu syarat kelulusan di Fakultas Psikologi Sanata Dharma Yogyakarta dan meraih gelar sarjana psikologi.

  Pada kesempatan ini penulis juga ingin mengucapkan terimakasih kepada pihak yang telah memberikan bantuan, kritik dan saran bagi penulis. Penulis mengucapkan terimakasih kepada:

  1. DR. Ch. Siwi Handayani , S.Psi.,M.Si. Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma dan sekaligus dosen pembimbing akademik. Terimakasih atas kata-kata yang memberikan semangat bagi penulis.

  2. Ratri Sunar Astuti, M.Si. sebagai Kaprodi Fakultas Psikologi Sanata Dharma.

  Penulis mengucapkan terimakasih atasa bantuan yang telah diberikan kepada penulis.

  3. Dewi Soerna Anggraeni, S.Psi., M.Psi. selaku dosen pembimbing skripsi.

  Terimakasih atas masukan-masukan, kritik, dan saran selama proses pengerjaan skripsi. Terimakasih juga atas ketersediaan beliau untuk membimbing penulis selama pengerjaan skripsi .

  4. P. Henrietta PDADS.,M.A dan Agung Santoso, M.A. Terimakasih atas kritik dan saran yang diberikan kepada penulis.

  5. Seluruh dosen dan karyawan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.

  Terimakasih atas ilmu dan informasi yang telah diberikan selama penulis mengikuti perkuliah. Banyak hal yang berkesan baik pengalaman dan ilmu yang bisa penulis pelajari.

  6. Mahmudi Joko Riyanto dan karyawan PT. Aneka Adhilogam Karya, yang telah menyediakan waktu bagi penulis sehingga proses penelitian dapat berlangsung dengan lancar.

  7. Orang tua penulis, Dwi Atmojo dan Dwi Janingsih yang telah memberikan dukungan baik berupa doa, materi dan semangat bagi penulis.

  8. Mahasiswa Fakultas Psikologi angkatan 2008 yang telah bersedia berbagi suka dan duka selama mengikuti perkuliahan. “ Semoga sukses teman- teman”.

  9. Agviena Indriasari, yang telah bersedia bersabar menghadapi tingkah laku penulis yang bisa dibilang unik selama penulis mengerjakan skripsi.

  Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak lepas dari kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun sangat penulis harapkan.

  Terimaksih.

  Penulis Wawan Setiawan

  

DAFTAR ISI

  HALAMAN JUDUL........................................................................................ i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ................................ ii HALAMAN PENGESAHAN.......................................................................... iii HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ..................... iv ABSTRAK ....................................................................................................... v

  

ABSTRACT ....................................................................................................... vi

  HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH .................... vii KATA PENGANTAR ..................................................................................... viii DAFTAR ISI.................................................................................................... x DAFTAR BAGAN ......................................................................................... xiii DAFTAR TABEL ........................................................................................... xiv DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xv BAB I. PENDAHULUAN ...............................................................................

  1 A. Latar Belakang Masalah.......................................................................

  1 B. Rumusan Masalah ................................................................................

  6 C. Tujuan Penelitian .................................................................................

  7 D. Manfaat Penelitian ...............................................................................

  7 1. Manfaat Teoritis ............................................................................

  7 2. Manfaat Praktis .............................................................................

  7 BAB II. LANDASAN TEORI .........................................................................

  8 A. Intensi Turnover ...................................................................................

  8

  1. Pengertian Intensi ..........................................................................

  8 2. Pengertian Turnover ......................................................................

  11 3. Pengertian Intensi Turnover ..........................................................

  12 4. Faktor- faktor yang Mempengaruhi Turnover ..............................

  15 B. Heroic Leadership................................................................................

  18 1. Pengertian Heroic Leadership.......................................................

  18 2. Pilar- pilar Heroic Leadership ......................................................

  19 C. Hubungan antara Heroic Leadership Atasan dengan Intensi Turnover Karyawan .........................................

  24 D. Kerangka Berpikir ................................................................................

  26 E. Hipotesis ..............................................................................................

  27 BAB III. METODOLOGI PENELITIAN .......................................................

  28 A. Jenis Penelitian.....................................................................................

  28 B. Variabel Penelitian ...............................................................................

  28 C. Definisi Operasional.............................................................................

  28 1. Intensi Turnover ...........................................................................

  28 2. Heroic Leadership .........................................................................

  29 D. Subjek Penelitian..................................................................................

  29 E. Metode dan Alat Pengumpulan Data ...................................................

  30 1. Skala Intensi Turnover ..................................................................

  30 2. Skala Heroic Leadership ...............................................................

  31 F. Validitas, Seleksi Aitem, dan Reliabilitas Skala..................................

  33 1. Validitas ........................................................................................

  33

  2. Seleksi Aitem ................................................................................

  34 3. Reliabilitas.....................................................................................

  36 G. Metode Analisis Data ...........................................................................

  36 1. Uji Asumsi.....................................................................................

  37 2. Uji Hipotesis..................................................................................

  37 BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ...............................

  39 A. Persiapan Penelitian .............................................................................

  39 B. Pelaksanaan Penelitian .........................................................................

  39 C. Hasil Penelitian ....................................................................................

  40 1. Uji Asumsi.....................................................................................

  40 2. Uji Hipotesis..................................................................................

  42 3. Deskripsi Data Penelitian ..............................................................

  42 D. Pembahasan..........................................................................................

  43 BAB V. PENUTUP..........................................................................................

  46 A. Kesimpulan ..........................................................................................

  46 B. Keterbatasan Penelitian ........................................................................

  46 C. Saran.....................................................................................................

  46 1. Bagi Perusahaan ............................................................................

  46 2. Bagi Peneliti Selanjutnya ..............................................................

  46 DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................

  48 LAMPIRAN .....................................................................................................

  51

  

DAFTAR BAGAN

  Bagan 1. Bagan Teori Perilaku Terencana (Theory of Planned Behavior) (Ajzen, 1991) ................................

  9 Bagan 2. Model Hubungan Perantara Mobley (Mobley, 1986).......................

  14

  

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Blueprint Skala Intensi Turnover ...................................................

  31 Tabel 2. Blueprint Skala Heroic Leadership................................................

  33 Tabel 3. Blueprint Skala Intensi Turnover Setelah Seleksi Aitem...............

  35 Tabel 4. Blueprint Aitem Heroic Leadership Setelah Seleksi Aitem ..........

  35 Tabel 5. Perbandingan Mean Teoritis dan Mean Empiris............................

  42

  

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala Heroic Leadership dan Intensi Turnover...........................

  52 Lampiran 2. Uji Reliabilitas Skala Heroic Leadership....................................

  63 Lampiran 3. Uji Reliabilitas Skala Intensi Turnover .......................................

  69 Lampiran 4. Uji Asumsi...................................................................................

  73 Lampiran 5. Uji-T Data Heroic Leadership dan Intensi Turnover ..................

  74 Lampiran 6. Surat Keterangan Penelitian ........................................................

  75

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Penelitian dengan topik turnover telah banyak dilakukan oleh para

  ahli (Ongori, 2007). Walaupun sudah banyak penelitian yang dilakukan tetapi tren terjadinya turnover terus meningkat. Terjadinya turnover didukung oleh pertumbuhan ekonomi Indonesia yang rata-rata mencapai 5,9% pada rentang waktu lima tahun terakhir. Hal tersebut, mengakibatkan terjadinya persaingan memperebutkan karyawan oleh sejumlah perusahaan.

  Oleh karena itu, perusahaan menganggap mepertahankan karyawan sebagai salah satu tantangan bisnis yang paling penting (Radjasa, 2012).

  Turnover adalah berpindahnya karyawan dari tempatnya bekerja

  (Mobley, 1986). Perpindahan karyawan dapat berdampak positif dan negatif bagi perusahaan. Dampak positif turnover antara lain: pergantian karyawan menyebabkan kinerja perusahaan meningkat apabila karyawan yang keluar adalah karyawan yang berkinerja rendah, masuknya keterampilan dan kreativitas yang dibawa oleh karyawan baru ke dalam perusahaan, kesempatan promosi jabatan bagi karyawan lain dan menghemat pengeluaran perusahaan apabila tidak mengganti karyawan yang keluar (Allen, Bryant & Vardaman, 2010).

  Turnover juga memiliki dampak yang negatif bagi perusahaan.

  Dengan berpindahnya karyawan, ada sejumlah biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan. Menurut Hinkin & Tracie (2010) biaya tersebut berupa biaya perpisahan meliputi biaya untuk wawancara keluar dan pemrosesan berkas. Biaya rekrutmen meliputi biaya iklan, fee untuk agen (jika menggunakan) dan biaya korespondensi. Sedangkan biaya seleksi meliputi biaya cek kesehatan, wawancara HRD dan wawancara manajerial . Biaya lain yang juga harus ditanggung perusahaan adalah biaya pelatihan karyawan baru (Allen, Bryant & Vardaman, 2010). Selain itu, pergantian karyawan memungkinkan terjadinya penurunan atau kehilangan produktivitas perusahaan (Hinkin & Tracie, 2000). Penurunan produktivitas dapat terjadi apabila karyawan yang meninggalkan organisasi merupakan rekan kerja yang berharga. Hal tersebut akan berdampak pada merosotnya semangat kerja dan masalah komunikasi (Mobley, 1986) Dampak negatif tersebut berpotensi merugikan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan akan berusaha mencegah terjadinya turnover. Hal tersebut dilakukan untuk menghindari kerugian yang akan ditanggung perusahaan.

  Perusahaan dapat mengetahui seberapa besar kemungkinan seseorang melakukan turnover . Turnover dapat diprediksi dengan mengetahui intensi turnover pada karyawan. Intensi turnover merupakan prediktor turnover yang baik (Kreitner & Kenicki, 2008). Intensi turnover adalah kesadaran dan keinginan yang disengaja untuk meninggalkan organisasi (Tett & Meyer, 1993).

  Salah satu alasan karyawan melakukan turnover karena mereka merasa atasan kurang memiliki kepemimpinan (Branham, 2005). Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang lain untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan (Morrow, 1999). Dalam suatu organisasi, pemimpin merupakan seseorang yang mempengaruhi, memotivasi dan merubah perilaku (Kreitner & Kinicki, 2008).

  Kepemimpinan merupakan hal yang penting bagi organisasi. Kepemimpinan dibutuhkan untuk membuat suatu misi organisasi berhasil. Tanpa kepemimpinan sebuah organisasi akan mengalami stagnasi dan kehilangan arah tujuan (Sharma & Bajpai, 2010). Akan tetapi dalam proses penerapannya, kepemimpinan dapat berdampak positif atau negatif bagi perusahaan.

  Kepemimpinan dapat berdampak positif ketika pemimpin: mampu memberikan penghargaan pada bawahan, terbuka pada pendapat dari orang lain (Sharma & Bajpai, 2010), serta menjadi teladan bagi bawahan dan mampu memecahkan suatu masalah (Barry, 2012). Hal tersebut akan mengakibatkan karyawan memiliki penilaian yang positif terhadap figur atasan. Penilaian yang positif terhadap kepemimpinan akan meningkatkan kepuasan kerja (Chen, Beck & Amos, 2005), meningkatka komitmen organisasi (Tatlah, ali & Saeed, 2011) dan mengurangi terjadinya turnover (Branham, 2005).

  Ada banyak teori kepemimpinan yang ditawarkan oleh para ahli (Yukl, 2007; Harsono, 2010). Salah satu model kepemimpinan yang ada adalah Heroic leadership (Lowney, 2005). Heroic leadership merupakan model kepemimpinan yang memiliki 4 pilar. Pilar tersebut adalah kesadaran diri (mengetahui kelemahan dan kelebihan dalam diri), ingenuitas (mampu beradaptasi dalam situsai yang berubah), cinta (menciptakan hubungan atas dasar kesetian dan penghargaan pada orang lain) dan heroisme (selalu berusaha yang terbaik).

  Heroic leadership menolak gaya kepemimpinan ketua yang selama

  ini dipraktikkan oleh kebanyakan perusahaan. Kepeimpinan ketua adalah kepemimpinan yang mengacu pada orang yang bertindak sebagai pemimpin.

  Selama ini, yang disebut sebagai pemimpin adalah orang yang memegang kekuasaan seperti manajer atau direktur (Harsono, 2010). Menurut Harsono (2010), dari sekian banyak teori kepemimpinan yang ada memiliki kesamaan pokok. Kesamaan tersebut yaitu bahwa pengertian kepemimpinan mengacu pada unsur orangnya. Sedangkan perbedaan utama dari teori- teori kepemimpinan yang ada adalah pada keikutsertaan bawahan dalam pembuatan keputusan.

  Kelemahan dari kepemimpinan ketua antara lain: bahwa keputusan terakhir ada di tangan pemimpin, hal tersebut menegaskan bahwa partisipasi dalam pengambilan keputusan adalah partisipasi semu, orang yang terpilih sebagai pemimpin terkadang merasa lebih pandai, lebih bijaksana dan paling benar (Harsono, 2010). Dalam hal ini orang lain akan diposisikan sebagai pengikut yang tenaganya diperas untuk melakukan apa yang diinginkan pemimpin. Sebagai gantinya heroic leadership memandang bahwa “kita semua pemimpin, dan kita memimpin sepanjang waktu”. Seorang pemimpin dengan heroic leadership akan memiliki pandangan bahwa setiap orang adalah pemimpin dan mereka memiliki pengaruh baik bagi dirinya sendiri maupun orang lain (Lowney, 2005). Oleh karena itu, pemimpin akan mengembangkan setiap calon pemimpin untuk memimpin sehingga pada suatu saat dia bisa bertindak sebagai seorang pemimpin yang baik.

  Selain itu, terdapat juga teori kepemimpinan yang memberikan kesempatan partisipasi memimpin atau pengambilan keputusan. Namun, dalam praktiknya teori tersebut hanya diposisikan sebagai gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dapat berbeda tergantung pada siapa orangnya. Ketika seorang pemimpin bersedia maka kesempatan tersebut terbuka. Akan tetapi menurut teori tersebut tidak diungkapkan siapa yang berwenang menentukan keputusan akhir (Harsono, 2010). Berbeda dengan pandangan heroic leadership tentang kepemimpinan. Heroic leadership memandang bahwa “kepemimpinan bukan suatu tindakan, melainkan suatu cara hidup”. Kepemimpinan bukan suatu tugas atau bukan peran yang harus dimainkan ketika seseorang bekerja. Oleh karena itu, kapanpun dan dimanapun orang tersebut berada heroic leadership akan terwujud dalam tindakannya (Lowney, 2005). Dalam hal ini tindakan seseorang dengan

  heroic leadership mencerminkan pilar kesadaran diri, ingenuitas, cinta dan heroisme.

  Pilar-pilar yang ada dalam heroic leadership akan mampu menjadikan seorang pemimpin yang efektif. Pemimpin mungkin akan mampu menciptakan penilaian yang positif dari karyawan. Hal tersebut dikarenakan bawahan akan termotivasi mewujudkan tujuan karena pimpinan mereka memberikan suatu visi yang besar. Tidak hanya sebatas memberikan visi yang besar tetapi pemimimpin juga akan berusaha mewujudkan visi tersebut dengan penuh semangat. Oleh karena itu, pemimpin akan menjadi teladan bagi pengikutnya. Selain itu, hubungan kerja yang didasarkan pada cinta akan membuat seseorang merasa diterima dan dihargai. Perasaan diterima dan dihargai akan mengakibatkan terciptanya hubungan yang positif antara atasan dan bawahan. Karyawan yang menilai atasan adalah seseorang yang baik, menghargai para karyawan, mampu memberi semangat dan menjadi teladan akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi (Sharma & Bajpai, 2010). Kepuasan kerja yang tinggi akan mengurangi terjadinya turnover. Akan tetapi, penelitian mengenai hubungan antara

  heroic leadership dengan intensi turnover belum pernah diteliti. Oleh

  karena itu, belum dapat disimpulkan bahwa heroic leadership termasuk dalam kepemimpinan yang berpengaruh terhadap turnover. Melalui penelitian ini, peneliti ingin mengetahui apakah heroic leadership memiliki hubungan dengan tingkat intensi turnover karyawan?

B. Rumusan Masalah

  Apakah ada hubungan antara heroic leadership atasan dengan intensi

  turnover karyawan?

  C. Tujuan Penelitian

  Mengetahui hubungan antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan.

  D. Manfaat Penelitian

  1. Manfaat Teoretis

  Memperkaya penelitian dalam bidang psikologi industri organisasi kaitannya dengan kepemimpinan heroic leadership dan intensi

  turnover .

  2. Manfaat Praktis

  a. Memberikan gambaran mengenai hubungan antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover kepada perusahaan. Informasi tersebut dapat berguna bagi perusahaan dalam menentukan kebijakan untuk mencegah terjadinya turnover.

  b. Memberikan informasi mengenai tingkat intensi turnover karyawan di perusahaan yang bersangkutan.

BAB II LANDASAN TEORI A. Intensi Turnover

1. Pengertian Intensi

  Intensi merupakan niat seseorang untuk berperilaku tertentu (Azwar, 2005). Sedangkan definisi lain dari intensi adalah kemungkinan subjektif seseorang bahwa dirinya akan berperilaku tertentu (Fishbein & Ajzen, 1975).

  Dalam teori perilaku terencana (theory planned behavior), intensi merupakan prediktor terbaik dari perilaku yang akan dilakukan.

  Sedangkan intensi tersebut ditentukan oleh 3 hal, yaitu: sikap spesifik terhadap perilaku (attitude toward the behavior), norma subjektif (subjective norms) dan kontrol perilaku yang dihayati (perceived

  behavioral control ) (Aronson, Wilson & Akert, 2005). Ketiga komponen

  tersebut berinteraksi dan menjadi penentu bagi intensi (Azwar, 2005) Akan tetapi, hal yang paling mendasar dari ketiga hal tersebut adalah keyakinan (beliefs) (Ajzen, 1991). Hubungan antara keyakinan, sikap, norma dan kontrol perilaku ditampilkan pada bagan sebagai berikut.

  Attitude Behavioral toward the beliefs behavior Normative Subjective

  Intention Behavior beliefs Norm Perceived

  Control Behavioral beliefs

  Control Bagan 1. Bagan teori perilaku terencana ( Theory of Planned Behavior) (Ajzen, 1991).

  a. Behavioral Belief dan Attitude Toward The Behavior

  Behavioral belief adalah keyakinan bahwa perilaku tersebut membawa kepada hasil yang diinginkan atau tidak (Azwar, 2005).

  Sedangkan Attitude toward the behavior merujuk pada sejauh mana seseorang memiliki evaluasi atau penilaian bahwa perilaku tersebut menguntungkan atau tidak (Ajzen, 1991). Ketika seseorang memiliki keyakinan bahwa perilaku tertentu akan membawa kepada hasil tertentu, maka secara otomatis dan bersamaan sikap terhadap perilaku tersebut juga akan terbentuk (Ajzen, 1991). b. Normative Beliefs dan Subjective Norms

  Normative beliefs adalah keyakinan mengenai apakah

  perilaku yang bersangkutan adalah perilaku yang diharapakan oleh anggota kelompok atau tidak (Azwar, 2005). Normative beliefs akan membentuk subjective norms dalam siri seseorang. Subjective norms adalah tekanan sosial yang dirasakan untuk melakukan atau tidak melakukan perilaku (Ajzen, 1991).

  c. Control Beliefs dan Perceived Behavioral Control

  Control beliefs adalah suatu keadaan yang berkaitan dengan

  ada atau tidak adanya sumber daya dan kesempatan. Control beliefs didasarkan pada pengalaman masa lalu dengan perilaku dan informasi dari orang lain mengenai perilaku yang bersangkutan (Ajzen, 1991). Hal tersebut akan menimbulkan kesan apakah perilaku tersebut mudah atau sulit untuk dilakukan atau disebut sebagai perceived behavioral control (Ajzen, 1991).

  Attitude Toward The Behavior, Subjective Norms dan Perceived Behavioral Control dapat saling berinteraksi dalam

  membentuk intensi. Akan, tetapi perceived behavioral control dapat berakibat secara langsung dari terbentuknya suatu perilaku (Ajzen, 1991).

  Berdasarkan hal tersebut maka dapat disimpulkan bahwa intensi adalah keinginan subjektif seseorang untuk berperilaku terntentu didasarkan pada sikap spesifik terhadap perilaku (Attitude

  Toward The Behavior ), norma subjektif (Subjective Norms) dan kontrol perilaku yang dihayati (Perceived Behavioral Control).

2. Pengertian Turnover

  Penelitian dengan topik turnover telah banyak dilakukan (Ongori, 2007). Demikian juga telah banyak ahli yang memberikan definisi

  turnover . Dalam suatu perusahaan, turnover dapat digolongkan menjadi

  2 tipe: turnover berdasarkan keinginan pekerja (voluntary turnover) dan turnover berdasarkan keinginan perusahaan (involuntary turnover) (Riggio, 2008). Selain itu, turnover diartikan sebagai perputaran pekerja di seputar pasar tenaga kerja; di antara firma dan pekerjaan; di antara keadaan bekerja dan tidak bekerja (Abassi dalam Ongori, 2007). Akan tetapi turnover juga diartikan sebagai pemutusan hubungan kerja seseorang dengan perusahaan (Tett & Mayer, 1993). Namun, Mobley memberikan batasan turnover sebagai berhentinya seseorang dari keanggotaan organisasi atau perusahaan yang disertai dengan pemberian imbalan keuangan oleh organisasi yang bersangkutan (Mobley, 1986).

  Pemberian imbalan ditegaskan pada UU 13 tahun 2003 pasal 162 ayat 1 tentang ketenagakerjaan, ketika seseorang mengundurkan diri maka orang tersebut tetap mendapat uang penggantian hak sebagaimana yang diatur dalam pasal 156 ayat 4.

  Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa turnover adalah putusnya hubungan kerja seseorang dengan perusahaan tempatnya bekerja disertai dengan sejumlah imbalan keuangan.

3. Pengertian Intensi Turnover

  Intensi turnover merupakan prediktor turnover yang baik (Kreitner & Kenicki, 2008). Intensi turnover adalah kesadaran dan keinginan yang disengaja untuk meninggalkan organisasi (Tett & Meyer, 1993). Intensi turnover juga diartikan sebagai suatu proses berfikir, merencanakan, dorongan untuk meninggalkan organisasi (Mobley dalam Feng & Angeline 2010).

  Berdasarkan hubungan perantara Mobley (Mobley, 1986 ; Mobley dalam Luu & Hattrup, 2010), keinginan seseorang untuk keluar dari tempat kerja disebabkan oleh evaluasi terhadap pekerjaan saat ini.

  Hasil dari evaluasi tersebut adalah kepuasan terhadap pekerjaan saat ini. Karyawan yang merasa tidak puas dengan pekerjaannya akan memiliki pemikiran untuk keluar dari perusahaan.

  Karyawan yang berpikir untuk keluar, tidak langsung keluar begitu saja dari perusahaan. Akan tetapi, karyawan tersebut akan mempertimbangkan dahulu dampak pengunduran diri bagi dirinya. Selanjutnya karyawan tersebut akan mencari alternatif pekerjaan lain. Alternatif pekerjaan yang telah didapatkan kemudian dibandingkan dengan pekerjaan saat ini. Setelah proses tersebut selesai, maka karyawan akan memiliki keinginan untuk tetap tinggal atau tidak. Pada akhirnya karyawan memutuskan untuk keluar dari perusahaan atau tetap tinggal.

  Dari penjelasan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa intensi

  turnover adalah keinginan seseorang untuk meninggalkan organisasi

  dalam hal ini perusahaan. Seseorang yang memiliki intensi turnover apabila : berpikir untuk keluar dan mencari alternatif pekerjaan lain.

  Model hubungan perantara Mobley digambarkan dalam bagan sebagai berikut:

  Evaluasi terhadap Pekerjaan yang ada.

  Kepuasan terhadap pekerjaan yang dirasakan- perasaan tidak puas.

  Berpikir keluar.

  Evaluasi terhadap akibat pengunduran diri.

  Maksud untuk mencari alternatif lain.

  Mencari alternatif lain.

  Evaluasi atau membandingkan alternatif lain.

  Menbandingkan alternatif yang ada dengan pekerjaan sekarang.

  Niat untuk keluar atau tinggal Keluar atau tinggal Bagan 2. Model Hubungan Perantara Mobley (Mobley, 1986). Dari pengertian yang telah disebutkan, maka dapat disimpulkan bahwa intensi turnover adalah keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan. Keinginan tersebut muncul dalam aspek berpikir keluar dan mencari alternatif pekerjan lain.

4. Faktor- faktor yang Mempengaruhi Turnover

a. Kepuasan Kerja

  Kepuasan kerja merujuk pada perasaan dan sikap positif atau negatif mengenai pekerjaannya (Schultz & Schultz, 2010). Kepuasan kerja memiliki pengaruh pada terjadinya turnover karyawan (Schultz & Schultz, 2010). Ada beberapa faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja seseorang. Faktor tersebut antara lain: usia, kemampuan kognitif, kesesuaian pekerjaan dan keadilan organisasi.

  Secara keseluruhan, kepuasan kerja meningkat berdasarkan usia seseorang (Schultz & Schultz, 2010). Kepuasan kerja yang rendah terjadi pada pekerja yang berusia paling muda (Schultz & Schultz, 2010). Mereka tidak puas pada pekerjaan pertama mereka karena mereka gagal untuk menemukan tantangan dan tanggungjawab. Sedangkan pada pekerja yang lebih tua, umur dan pengalaman yang dimiliki meningkatkan percaya diri, kompetensi dan tanggungjawab (Schultz & Schultz, 2010).

  Selain itu, kemampuan kognitif juga berhubungan dengan performa dan kepuasan (Schultz & Schultz, 2010). Seseorang yang merasa pekerjaannya tidak menantang melaporkan bahwa dirinya tidak puas dengan pekerjaannya (Schultz & Schultz, 2010).

  Kepuasan kerja juga dipengaruhi oleh kesesuaian pekerjaan. Semakin sesuai kemampuan atau keahlian seseorang dengan tuntutan pekerjaan semakin besar kepuasan kerja seseorang (Schultz & Schultz, 2010).

  Keadilan organisasi adalah persepsi seseorang mengenai seberapa adil dirinya diperlakukan oleh perusahaan ( Schultz & Schultz, 2010). Seseorang yang merasa diperlakukan tidak adil oleh perusahaan maka kepuasan kerjanya akan turun (Schultz & Schultz, 2010).

b. Stres Kerja

  Stres adalah respon fisiologis dan psikologis terhadap stimulus yang berlebihan, tidak menyenangkan dan kejadian yang mengancam (Schultz & Schultz, 2010). Stres di lingkungan kerja dapat merugikan perusahaan. Stres dapat menyebabkan produktivitas yang rendah, menurunkan motivasi dan meningkatkan kecelakaan. Selain itu, stres yang tinggi berhubungan dengan intensi turnover (Schultz & Schultz, 2010).

  c. Komitmen Organisasi

  Komitmen organisasi adalah derajat keterikatan seseorang dengan perusahaan tempat dirinya bekerja. Seseorang yang memiliki komitmen organisasi memiliki ciri-ciri: penerimaan terhadap nilai- nilai dan tujuan perusahaan, melakukan usaha demi organisasi atau perusahaan dan memiliki dorongan yang kuat untuk terus bekerjasama dengan perusahaan (Schultz & Schultz, 2010).

  Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, komitmen organisasi berpengaruh terhadap turnover karyawan (Teet & Meyer, 1993).

  d. Kepemimpinan

  Kepemimpinan dapat berpengaruh langsung terhadap terjadinya turnover (Branham, 2005). Karyawan memutuskan untuk keluar karena atasan mereka kurang memiliki kepemimpinan. Selain itu, kepemimpinan juga dapat berpengaruh secara tidak langsung pada turnover. Karyawan akan menilai bahwa kepemimpinan atasan merupakan kepemimpinan yang efektif atau tidak efektif. Karyawan yang menilai bahwa atasan memiliki kepemimpinan yang tidak efektif akan memiliki kepuasan kerja yang rendah (Sharma & Bajpai, 2010). Karyawan dengan kepuasan kerja yang rendah cenderung memiliki intensi turnover (Teet & Meyer, 1993; Schultz & Schultz, 2010).

B. Heroic Leadership

1. Pengertian Heroic Leadership

  Heroic leadership merupakan tipe kepemimpinan yang

  dikenalkan oleh Chris Lowney dalam bukunya yang berjudul “Heroic

  leadership : Praktik terbaik “perusahaan” berumur 450 tahun yang

  mengubah dunia” (Lowney, 2005). Heroic leadership bukanlah tipe kepemimpinan yang baru. Heroic leadership sudah lama dipraktikkan sejak tahun 1540. Akan tetapi, apa yang mereka lakukan tidak mereka sebut sebagai heroic leadership.

  Heroic leadership adalah sebutan yang diberikan oleh Chris

  Lowney untuk menyebut kepemimpinan yang mereka terapkan. Selain itu, dalam bukunya Lowney tidak memberikan definisi yang tegas mengenai heroic leadership. Oleh karena itu, penulis mendefinisikan

  heroic leadership sebagai kepemimpinan yang menekankan pada

  kesadaran diri, ingenuitas (mampu beradaptasi pada lingkungan yang selalu berubah), cinta (menciptakan hubungan yang positif dan saling menghargai), dan heroisme (memiliki tujuan yang besar dan selalu berusaha yang terbaik).

  Perbedaan utama dari tipe kepemimpinan heroik dengan kepemimpinan yang lain bahwa heroic leadership bukan taktik atau teknik untuk memimpin. Akan tetapi, heroic leadership merupakan cara hidup seorang pemimpin. Cara hidup yang dimaksud adalah perilaku yang dimunculkan sehari-hari mencerminkan pilar-pilar yang ada dalam

  heroic leaderhip . Pilar-pilar tersebut adalah kesadaran diri, ingenuitas, cinta dan heroisme (Lowney, 2005).

  Pandangan lain yang membuat heroic leadership berbeda dengan teori kepemimpinan yang lain adalah mengenai siapa yang disebut pemimpin. Pada umumnya yang disebut dengan pemimpin adalah orang yang memegang kekuasaan. Akan tetapi, heroic leadership memandang bahwa yang setiap orang adalah pemimpin dan memimpin sepanjang waktu. Setiap orang adalah pemimpin bagi dirinya sendiri. Disamping itu, tiap orang memiliki pengaruh terhadap orang lain (Lowney, 2005). Pandangan tersebut akan mempengaruhi cara atasan dalam memperlakukan bawahan.

2. Pilar-pilar Heroic Leadership

a. Kesadaran Diri

  Menurut Lowney (2005), kesadaran diri bukanlah produk sekali jadi. Kesadaran diri didapat melalui latihan yang terus menerus. seseorang yang memiliki kesadaran diri akan meluangkan waktunya untuk melakukan refleksi. Mereka akan kembali mengevaluasi apa yang telah mereka lakukan. Mereka menilai apakah yang telah mereka lakukan sesuai dengan tujuan. Dalam jalan yang terus berubah, refleksi perlu dilakukan agar mereka selalu fokus pada tujuan.

  Kesadaran diri berarti mengetahui siapa dirinya dan apa yang diinginkannya ( Lowney, 2005). Seseorang dengan kesadaran diri tidak akan lepas dari tujuan yang telah ditetapkannya. Kesadaran diri akan selalu mengingatkan seseorang tentang siapa dirinya, dimana posisi dirinya dan kemana tujuan mereka dalam lingkungan yang terus berubah.

  Contoh kasus yang diberikan oleh Lowney adalah ketika sebuah perusahaan mengalami pertumbuhan yang pesat dan kekurangan tenaga. Kebutuhan akan tenaga kerja memaksa perusahaan untuk memperbanyak rekrutmen. Agar banyak pekerja yang didapat, tak jarang perusahaan tersebut menurunkan standar kompetensi yang dibutuhkan. Dengan melakukan hal tersebut, kebutuhan akan tenaga kerja yang banyak dapat terpenuhi. Akan tetapi, hal tersebut memungkinkan terjadinya penurunan kualitas yang dapat berdampak pada nama baik perusahaan. Berbeda dengan hal tersebut, para pemimpin Yesuit justru semakin mempersulit dan memperketat proses penerimaan anggota baru. Hal tersebut dilakukan atas dasar menjaga reputasi perusahaan dan layanan yang berkualitas. Walupun mereka harus kehilangan peluang untuk menjadi yang pertama. Hal tersebut menunjukkan bagaimana seseorang tetap fokus pada tujuan semula dan tidak terpancing pada hal- hal yang menimbulkan keuntungan sementara.

  Seseorang yang memiliki kesadaran diri mengetahui apa kelebihan yang dimilikinya dan menandai kelemahan-kelemahan yang menghambat pencapaian tujuan. Oleh karena itu, orang dengan kesadaran diri akan mengejar apa yang diinginkannya dengan penuh semangat dan mengilhami orang lain (Lowney, 2005).

b. Ingenuitas

  Ingenuitas maksudnya adalah suatu kemampuan untuk berinovasi dan beradaptasi dengan penuh keyakinan diri (Lowney, 2005). Oleh karena itu, ingenuitas menuntut seorang pemimpin untuk membebaskan diri dari kebiasaan- kebiasaan dan prasangka- prasangka yang tertanam dalam dirinya (Lowney, 2005). Ingenuitas akan menyadarkan seseorang pada banyaknya peluang atau kesempatan yang tersedia.

  Lowney menggambarkan ingenuitas dalam bukunya melalui tokoh yang bernama Fransiskus Xaverius. Dia ditunjuk untuk pergi kesebuah tempat yang belum pernah dia kunjungi. Jawaban yang dia berikan adalah “Baik, saya siap”. Hal tersebut menunjukkan bahwa dia memiliki ingenuitas. Dia yakin bahwa ditempat yang baru dia akan mampu beradaptasi dan memberikan kontribusi pada organisasinya. Bagi dia bukan tempat yang perlu dicemaskan tapi yang terpenting adalah apa yang dia perbuat. Di tempat dia bertugas, dia mendirikan sebuah sekolah tanpa harus melakukan konsultasi dengan pimpinannya. Hal tersebut dilakukan karena dia yakin apa yang dilakukan sesuai dengan arah perusahaannya. Dia juga melihat bahwa minat orang- orang untuk mendapatkan pendidikan sangat besar. Selain itu, dia juga dia pergi meninggalkan Jepang dan bergegas menuju ke Cina karena melihat adanya peluang yang lebih besar. Ingenuitas membuat tokoh mampu untuk melihat peluang dan memanfaatkan peluang yang tersedia.

c. Cinta

  Cinta yang dimaksud oleh Lowney adalah suatu kemampuan untuk melihat potensi dan bakat yang dimiliki orang lain. Oleh karena itu, mereka menciptakan suatu lingkungan yang didasari oleh kesetian, afeksi dan sikap saling mendukung (Lowney, 2005).

  Seseorang akan menghasilkan kinerja yang paling baik ketika mereka dihormati, dihargai dan dipercaya dengan tulus (Lowney, 2005).

  Sebuah perusahaan tidak akan menolak orang berbakat berdasarkan latar belakangnya. Apapun latar belakangnya, apabila seseorang tersebut memang berkualitas dan dapat berkontribusi pada perusahaan maka orang tersebut akan diterima. Tidak hanya sebatas menerima saja, namun perusahaan tersebut akan memperhatikan karier dan kesejahteraannya.

d. Heroisme

  Lowney mengartikan heroisme sebagai suatu kemampuan untuk menyemangati diri sendiri dan orang lain dengan ambisi yang heroik. Dengan sasaran yang heroik, seseorang akan membangkitkan keinginan yang besar dalam diri untuk mencapai sasaran tersebut.

  Sedangkan sasaran yang heroik adalah sasaran yang ambisius atau selalu mengharapkan yang lebih (magis). Akan tetapi, seorang pemimpin dengan heroic leadership tidak hanya sebatas pada menetapkan tujuan yang heroik tetapi juga memberikan contoh dalam mencapai tujuan tersebut.

  Saat ini banyak perusahaan yang memberikan tujuan yang besar bagi karyawan. Tujuan tersebut memang dapat membuat karyawan termotivasi. Akan tetapi, motivasi yang telah didapat dapat berubah menjadi pandangan yang pesimis dari karyawan. Hal tersebut dapat terjadi karena karyawan tidak melihat peran langsung atasan untuk mewujudkan tujaun tersebut (Lowney, 2005).

  Dalam bukunya, Lowney memberikan contoh tentang heroisme. Lowney menggambarkan heroisme melalui tokoh-tokoh dalam bukunya. Tokoh- tokoh yang memiliki tujuan yang besar. Tujuan yang pada waktu itu sangat sulit atau bahkan mustahil untuk dilakukan. Tujuan tersebut antara lain berusaha untuk bermediasi dengan raja dan menemukan jalan alternatif untuk mempersingkat waktu tempuh perjalanan. Mereka tidak hanya memiliki tujuan yang besar tetapi juga mendedikasikan waktu dan tenaga untuk mewujudkan tujan tersebut.

  Untuk mewujudkan sasaran yang heroik ada tiga langkah yang harus dilakukan (Lowney, 2005), yaitu: 1) Menganjurkan para anggota baru untuk mengubah aspirasi perusahaan menjadi misi pribadi.

  2) Menekankan budaya perusahaan yang heroisme dan memberi teladan tentang heroisme tersebut.

  3) Memberikan kesempatan pada setiap pribadi untuk memperbesar diri sendiri dengan memberikan sumbangan yang bermakna bagi perusahaan. Dari penjelasan tersebut dapat disimpulakan bahwa heroic

  leadership adalah kepemimpinan yang didasarkan pada pilar kesadaran

  diri, ingenuitas, cinta dan heroisme. Keempat pilar tersebut akan selalu ditampilkan oleh pemimpin dimanapun dia berada. Hal tersebut dikarenakan heroic leadership merupakan cara hidup seorang pemimpin.

C. Hubungan antara Heroic Leadership Atasan dengan Intensi Turnover Karyawan.

  Menurut Lowney (2005), heroic leadership memiliki 4 pilar. Keempat pilar tersebut adalah kesadaran diri, ingenuitas, cinta dan heroisme.

  Kesadaran diri adalah menyadari siapa dirinya, baik itu kelemahan atau kelebihan yang dimilikinya. Kesadaran diri akan menjadikan pemimpin sebagai seorang yang tahu dimana dia harus memposisikan dirinya dan tahu apa yang harus dia perbuat. Seseorang dengan kesadaran diri akan selalu fokus pada tujuan yang telah ditetapkannya. Ingenuitas adalah berinovasi dan beradaptasi dengan penuh percaya diri. Hal ini menjadikan pemimpin sebagai seorang yang mampu menyesuaikan diri disegala macam kondisi. Selain itu, ingenuitas akan membuat seseorang mampu melihat peluang yang bisa dimanfaatkan. Cinta akan menjadikan pemimpin dapat menciptakan suatu hubungan yang saling mendukung satu sama lain dan menghargai bawahan.

  Seseorang yang memiliki cinta tidak akan menolak orang yang berbakat. Apapun latar belakangnya, asalkan sejalan dengan tujuan perusahaan dan mampu memberikan sumbangan yang berharga akan diterima dengan senang hati. Sedangkan heroisme akan menjadikan pemimpin memiliki ambisi yang besar. Ambisi yang besar akan membuat seseorang terus termotivasi untuk mewujudkan tujuan tersebut. Selain itu, pemimpin tidak hanya memberikan tujuan yang besar tetapi juga menjadi teladan bagi bawahan dalam mewujudkan tujuan tersebut.

  Dalam bekerja, seorang karyawan akan berinteraksi dengan atasannya. Selama interaksi berlangsung, bawahan akan menilai kepemimpinan atasan. Karyawan akan menilai apakah atasan memiliki heroic leadership yang tinggi atau rendah.

  Karyawan yang menilai atasan memiliki heroic leadership yang tinggi akan memiliki tingkat intensi turnover yang rendah. Hal tersebut dikarenakan

  heroic leadership atasan akan mampu menciptakan suatu kepemimpinan yang baik. Atasan akan mampu memberikan suatu visi yang besar bagi bawahan. Selain memberikan visi yang besar, pemimpin juga kan menjadi role model bagi bawahan. Pemimpin juga akan mampu menciptakan hubungan yang positif dengan bawahan. Hubungan positif yang didasari oleh cinta akan membuat bawahan merasa dihargai, didukung dan diperlakukan adil.

  Sedangkan karyawan yang menilai atasan memiliki heroic leadership yang rendah akan memiliki tingkat intensi turnover yang lebih tinggi.

D. Kerangka Berpikir

  Heroic Leadership

  Karyawan menilai kepemimpinan atasan

  Heroic Leadership

  atasan tinggi atau rendah

  Heroic Leadership atasan Heroic Leadership atasan

  tinggi rendah Karyawan termotivasi, Karyawan kurang dihargai, memiliki teladan termotivasi, kurang dalam bekerja, dihargai, tidak memiliki diperlakukan dengan adil. teladan dan merasa diperlakukan tidak adil.

  Intensi turnover rendah Intensi turnover tinggi

E. Hipotesis

  Hipotesis dari penelitian ini adalah adanya hubungan yang negatif antara heroic leadership dengan intensi turnover karyawan. Hal tersebut berarti, semakin tinggi atasan memimpin dengan heroic leadership maka semakin rendah tingkat intensi turnover karyawan tersebut. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah seorang atasan memimpin dengan heroic leadership , maka tingkat intensi turnover karyawan semakin tinggi.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Jenis Penelitian Dalam penelitian ini, digunakan metode korelasional. Oleh karena itu, penelitian ini akan mencari hubungan antara dua variabel (Noor, 2011). Dalam penelitian ini, peneliti akan meneliti hubungan heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan. B. Variabel Penelitian Variabel tergantung : Intensi turnover karyawan. Variabel bebas : Heroic leadership. C. Definisi Operasional

1. Intensi Turnover

  Intensi turnover diartikan sebagai keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan. Tingkat intensi turnover diketahui dengan mengukur aspek intensi turnover. Aspek tersebut adalah berpikir keluar dan mencari alternatif pekerjan lain.

  Tingkat intensi turnover diukur dengan skala intensi turnover karyawan. Semakin tinggi skor total yang diperoleh berarti semakin tinggi tingkat intensi turnover seorang karyawan. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah skor total, semakin rendah tingkat intensi turnover karyawan.

2. Heroic Leadership

  Heroic Leadersip adalah kepemimpinan yang menekankan pada

  kesadaran diri, ingenuitas (mampu beradaptasi pada lingkungan yang selalu berubah), cinta (menciptakan hubungan yang positif dan saling menghargai), dan heroisme (memiliki tujuan yang besar dan selalu berusaha yang terbaik). Tingkat heroic leadership atasan akan diukur dengan skala heroic leadership yang terdiri dari aspek kesadaran diri, ingenuitas, cinta dan heroisme. Skala dibuat untuk mengetahui apakah atasan memiliki heroic leadership yang tinggi atau rendah. Skala akan diberikan pada karyawan. Karyawan akan menilai tingkat heroic

  leadership atasan. Semakin tinggi skor total yang diperoleh berarti

  semakin tinggi heroic leadership atasan. Semakin rendah skor total maka semakin rendah heroic leadership atasan.

D. Subjek Penelitian

  Populasi dari penelitian ini adalah karyawan. Pemilihan subjek dalam penelitian ini menggunakan teknik Convenience sampling. Subjek dalam penelitian ini dipilih berdasarkan kesediannya untuk menjadi subjek penelitian (Noor, 2011). Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan PT.

  Aneka Adhilogam Karya yang telah bekerja minimal satu tahun. Karyawan yang telah bekerja minimal 1 tahun dianggap oleh peneliti telah memiliki cukup pengalaman berinteraksi dengan atasannya. Berdasarkan asumsi tersebut, subjek telah mampu memberikan penilaian yang berkaitan dengan karakteristik atasannya.

E. Metode dan Alat Pengumpulan Data Data dalam penelitian ini dikumpulkan dengan menggunakan skala.

  Skala adalah suatu alat ukur yang berisi pertanyaan atau pernyataan untuk mengungkap aspek yang hendak diketahui (Azwar, 2010). Subjek diminta untuk memilih satu jawaban yang menurut subjek paling sesuai.

  Skala disusun berdasarkan aitem-aitem dari indikator yang telah ditetapkan. Aitem-aitem yang digunakan dalam penelitian sebenarnya adalah aitem-aitem yang lolos pada tahap analisis aitem. Skala yang digunakan pada penelitian ini adalah Skala heroic leadership dan skala intensi turnover.

1. Skala Intensi Turnover

  Skala intensi turnover digunakan untuk mengukur tingkat intensi seorang karyawan. Skala intensi turnover disusun berdasarkan

  turnover

  aspek intensi turnover dalam bagan perantara Mobley yang dikemukan oleh Mobley (1986) yaitu: berpikir untuk keluar dan mencari alternatif pekerjaan lain.

  Jenis skala yang digunakan untuk mengukur intensi turnover adalah skala likert summated ratings. Subjek diberikan beberapa ketidaksetujuan terhadap pernyataan tersebut (Noor, 2011). Tingkat kesetujuan telah ditetapkan oleh peneliti yang terdiri dari sangat setuju (SS), setuju (S), tidak setuju (TS) dan sangat tidak setuju (STS). Setiap jawaban akan diberikan skor berdasarkan ketentuan sebagai berikut: a. Aitem favorable: sangat setuju, setuju, tidak setuju dan sangat tidak setuju memiliki nilai masing-masing 4, 3, 2,1.

  b. Aitem unfavorable: sangat setuju, setuju, tidak setuju dan sangat tidak setuju memiliki nilai masing-masing 1, 2, 3, 4.

  Skor total yang diperoleh subjek mengindikasikan tingkat intensi

  turnover subjek. Skor total yang tinggi mengindikasikan tingkat intensi turnover yang tinggi.

  Tabel 1. Blueprint skala intensi turnover.

  Nomer Aitem Jumlah No Aspek

  Favorable unfavorable (%)

  1 Berpikir 1, 3, 5, 10, 14, 7, 12, 20, 26, 28, 20 50% keluar 16, 17, 22, 24, 32, 34, 37, 39,

  31

  40

  2 Mencari 6, 9, 11, 19, 23, 2, 4, 8, 13, 15, 20 50% alternatif 25, 29, 33, 35, 18, 21, 27, 30, pekerjaan

  38

  36 Total

  20

  20 40 100%

2. Skala Heroic Leadership

  Skala heroic leadership digunakan untuk mengukur sejauhmana atasan memiliki heroic leadership. Skala ini dibuat berdasarkan aspek- aspek heroic leadership yang dikemukakan oleh Lowney (2005). Aspek yang dimaksud adalah kesadaran diri, ingenuitas, cinta dan heroisme.

  Jenis skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala

  likert summated ratings . Subjek akan diminta untuk memberikan jawaban pernyataan berdasarkan tingkat kesetujuan subjek (Noor, 2011).

  Jawaban yang telah ditentukan adalah sangat setuju (SS), setuju (S), tidak setuju (TS), dan sangat tidak setuju (STS). Masing-masing jawaban akan memiliki nilai sebagai berikut:

  a. Aitem favorable: jawaban sangat setuju, setuju, tidak setuju dan sangat tidak setuju memiliki nilai masing-masing 4, 3, 2,1.

  b. Aitem unfavorable: jawaban sangat setuju, setuju, tidak setuju dan sangat tidak setuju memiliki nilai masing-masing 1, 2, 3, 4.

  Skor total yang diperoleh individu mengindikasikan tingkat heroic

  leadership atasannya. Skor total yang tinggi mengindikasikan bahwa atasan memiliki heroic leadership yang tinggi.

  Tabel 2. Blueprint skala heroic leadership.

  No Aspek Aitem Jumlah

  Validitas merupakan ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya (Azwar, 2009). Suatu alat ukur dikatakan valid apabila alat ukur tersebut memberikan informasi atau data yang sesuai dengan tujuan pengukuran (Azwar, 2009). Dalam penelitian ini, digunakan tipe validitas isi. Validitas isi ditentukan melalui pemeriksaan butir-butir skala atau aitem. Butir- butir skala diperiksa apakah sudah merepresentasikan ciri-ciri atribut yang hendak diukur atau belum (Noor, 2011). Dalam menentukan validitas tiap aitem, peneliti dibantu oleh seorang ahli untuk memberikan professional judgement. Ahli yang dimaksud adalah dosen pembimbing peneliti.

  40 80 100%

  40

  75 20 25% Jumlah

  74 7, 9, 18, 28, 32, 41, 48, 59, 65,

  4 Heroisme 3, 8, 12, 16, 20, 31, 43, 57, 61,

  80 20 25%

  77 6, 13, 26, 34, 44, 53, 58, 67, 71,

  Cinta 2, 10, 21, 29, 37, 47, 51, 62, 72,

  73 19, 25, 27, 36, 38, 42, 50, 54, 60, 79 20 25%

  2 Ingenuitas 5, 11, 15, 23, 33, 46, 56, 63, 68,

  78 14, 24, 35, 40, 49, 52, 64, 69, 70, 76 20 25%

  1 Kesadaran diri 1, 4, 17, 22, 30, 39, 45, 55, 66,

  Favorable Unfavorable %

F. Validitas, Seleksi Aitem dan Reliabilitas Skala

1. Validitas

2. Seleksi Aitem

  Setelah aitem-aitem dianalisis berdasarkan kesesuaiannya dengan prosentase dalam blue-print, aitem-aitem tersebut kemudian diujikan pada kelompok subjek. Hasil dari pengujian digunakan untuk menganalisis dan memilih aitem yang memiliki daya beda memuaskan.

  Dalam menganalisis data, peneliti menggunakan program SPSS 16. Pemilihan aitem didasarkan pada nilai koefisien korelasi aitem total. Suatu aitem dikatakan memilliki daya beda yang memuaskan apabila memiliki indeks daya beda ≥ 0,3 (Azwar, 2010). Akan tetapi, aitem yang memiliki indeks daya beda 0,25 akan ikut dipertimbangkan untuk tidak digugurkan.

  Pada skala intensi turnover, analisis aitem menghasilkan 22 aitem yang memiliki indeks daya beda > 0,25. Sedangkan skala heroic

  leadership ada 53 aitem yang memiliki daya beda > 0,25. Agar sesuai

  dengan persentase dalam blueprint penelitian, ada sejumlah aitem yang harus digugurkan. Aitem yang digugurkan adalah aitem yang memiliki daya beda paling kecil pada masing-masing aspek. Pada skala intensi

  turnover , proses penguguran aitem menghasilkan 12 aitem yang lolos

  seleksi aitem. Sedangkan pada skala heroic leadership didapatkan 40 aitem yang lolos seleksi aitem.

  Hasil analisis dan penguguran aitem ditampilkan dalam tabel 3 dan 4.

  • : aitem yang digugurkan Tabel 4. Blueprint Skala heroic leadership setelah seleksi aitem.
  • : aitem yang digugurkan

  Favorable Unfavorable %

  17

  75 10 25% Jumlah

  74 7, 9, 18, 28, 32, 41, 48, 59, 65,

  4 Heroisme 3, 8*, 12, 16, 20, 31, 43, 57, 61,

  6, 13, 26, 34, 44, 53, 58, 67*, 71, 80* 10 25%

  Cinta 2, 10, 21, 29, 37, 47, 51, 62*, 72, 77*

  19, 25, 27*, 36, 38, 42*, 50, 54, 60, 79 10 25%

  2 Ingenuitas 5, 11, 15, 23*, 33, 46*, 56*, 63, 68, 73

  78 14, 24, 35, 40, 49, 52, 64, 69, 70*, 76 10 25%

  1 Kesadaran diri 1, 4, 17, 22, 30*, 39, 45, 55, 66*,

  No Aspek Aitem Jumlah

  Tabel 3. Blueprint Skala intensi turnover setelah seleksi aitem.

  5 12 100% Keterangan: _ : aitem gugur

  7

  Total

  2*, 4*, 8*, 13*, 15, 18*, 21*, 27, 30, 36 6 50%

  6, 9, 11*, 19*, 23, 25*, 29, 33, 35, 38

  2 Mencari alternatif pekerjaan

  40 6 50%

  31 7, 12, 20, 26, 28, 32, 34, 37, 39,

  1 Berpikir keluar 1, 3, 5, 10, 14, 16, 17, 22, 24*,

  Favorable unfavorable (%)

  No Aspek Nomer Aitem Jumlah

  23 40 100% Keterangan: _ : aitem gugur

3. Reliabilitas

  Reliabilitas adalah sejauhmana hasil pengukuran dapat dipercaya (Azwar, 2009). Suatu alat ukur dikatakan reliabel apabila untuk mengukur sesuatu yang berulang kali, alat ukur tersebut menunjukkan hasil yang relatif sama sama (Azwar, 2009). Dalam penelitian ini, untuk mengetahui reliabilitas alat ukur digunakan pendekatan konsistensi internal. Pada pendekatan konsistensi internal, tes dikenakan hanya satu kali pada sekelompok subjek. Setelah itu, prosedur analisis reliabilitas dilakukan dengan koefisien alpha terhadap aitem-aitem atau terhadap kelompok aitem dalam tes tersebut (Azwar, 2009). Suatu alat ukur dikatakan memiliki reliabilitas yang memuaskan apabila koefisien reliabilitasnya mencapai minimal 0,9 (Azwar, 2010). Dalam melakukan analisis data, peneliti menggunakan program SPSS 16.

  Reliabilitas pada skala intensi turnover adalah sebesar 0,869. Walaupun tidak mencapai angka 0,9 tetapi nilai reliabilitas sebesar 0,869 tergolong tinggi (Murphy & Davidshofer, 2005). Reliabilitas pada skala

  heroic leadership adalah 0,919. Hal tersebut berarti koefisien reliabilitas skala heroic leadership sudah memuaskan.

G. Metode Analisis Data

  Data dalam penelitian dianalisis dengan metode korelasi Pearson

  Product Moment. Akan tetapi, sebelum melakukan analisis peneliti melakukan uji prasyarat analisis. Uji asumsi yang dilakukan adalah uji normalitas dan uji linearitas.

1. Uji Asumsi

  a. Uji Normalitas

  Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data berasal dari populasi yang berdistribusi normal (Noor, 2011). Uji normalitas dibutuhkan karena perhitungan statistik memiliki asumsi normalitas sebaran (Santoso, 2010) Dalam penelitian ini, uji normalitas dilakukan dengan menggunakan Uji Kolmogorov-

  Smirnov. Data dikatakan memiliki sebaran data yang normal apabila nilai p > 0,05 (Noor, 2011). Uji normalitas akan dilakukan dengan menggunakan program SPSS.

  b. Uji Linearitas

  Uji linearitas dilakukan untuk meyakinkan bahwa perubahan suatu variabel diikuti oleh perubahan variabel yang lain (Santoso, 2010). Selain itu, perhitungan menggunakan product moment mensyaratkan data linear agar tidak terjadi underestimated. Data dikatakan linear apabila p < 0,05.

2. Uji Hipotesis

  Uji hipotesis dilakukan untuk menguji apakah ada hubungan antara satu variabel dengan variabel lain yang diteliti. Hipotesis dalam penelitian ini adalah ada hubungan yang negatif antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan. Uji hipotesis dilakukan dengan metode Pearson Product Moment. Pengujian dilakukan dengan program SPSS 16.

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Persiapan Penelitian Sebelum melakukan penelitian, peneliti meminta surat perijinan penelitian ke sekretariat Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Surat penerijinan kemudian ditandatangani oleh Dekan Fakultas Psikologi. Surat perijinan dengan nomor 83a/D/KP/Psi/USD/X/2012 kemudian diserahkan pada PT Aneka Adhilogam Karya pada tanggal 5 Oktober 2012. Kemudian pada tanggal 8 Oktober 2012 peneliti diijinkan untuk mengadakan penelitian di PT Aneka Adhilogam Karya. B. Pelaksanaan Penelitian Dalam penelitian ini, peneliti tidak mengikuti tahapan penelitian

  pada umumnya. Pada penelitian ini, peneliti hanya satu kali membagikan skala kepada subjek untuk mendapatkan data penelitian atau disebut sebagai

  try out terpakai. Setelah skala terkumpul, aitem-aitem dalam skala dianalisis

  untuk seleksi aitem. Aitem-aitem yang lolos dalam seleksi aitem kemudian disesuaikan dengan blueprint penelitian. Selanjutnya data yang sama dihitung ulang menggunakan aitem-aitem yang lolos pada seleksi aitem.

  Pengambilan data menggunakan try out terpakai, tentunya memiliki kelemahan yaitu: subjek harus mengisi aitem yang kemungkinan gugur sehingga usaha subjek untuk merespon aitem tersebut sia-sia, banyaknya aitem yang harus direspon subjek sehingga menyebabkan waktu untuk menjawab menjadi lebih lama (Hadi, 2005). Akan tetapi, hal ini tetap dilakukan karena peneliti mengalami kesulitan ketika mencari perusahaan yang bersedia dijadikan tempat untuk penelitian. Selain itu, pada saat ijin berhasil didapatkan, perusahaan sedang mengerjakan pesanan produk dari konsumen. Hal tersebut menyababkan, perusahaan hanya mengijinkan peneliti untuk membagikan skala satu kali saja. Kebijakan tersebut dikeluarkan karena perusahaan akan kerepotan ketika mengumpulkan skala yang telah dibagikan.

  Setelah kesepakatan terjadi, pada tanggal 8 Oktober 2012 skala dibagikan pada subjek. Skala yang dibagikan sebanyak 100 eksemplar dan terkumpul kembali sebanyak 87 eksemplar. Subjek penelitian adalah karyawan PT Aneka Adhilogam Karya yang telah bekerja minimal satu tahun.

C. Hasil Penelitian

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

  Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data berasal dari populasi yang berdistribusi normal atau tidak (Noor, 2011). Uji normalitas dilakukan dengan program SPSS 16 menggunakan teknik One sample kolmogorov-smirnov test. Hasil pengujian memperlihatkan bahwa data pada skala intensi turnover terdistribusi normal (Z= 1,199, P= 0,113 ). Sedangkan data pada skala heroic leadership juga terdistribusi normal (Z= 1,170, P=0,13).

b. Uji Linearitas

  Uji Linearitas pada penelitian ini menggunakan program SPSS 16. Suatu variabel memiliki hubungan linear apabila taraf signifikansinya lebih kecil dari 0,05. Dari pengujian didapatkan hasil bahwa variabel heroic leadership dan variabel intensi

  turnover tidak linear. Hal tersebut dapat diketahui dari nilai linearity (F (1,55)= 0,012, P= 0,914) dan nilai deviation from linearity (F (30, 55)= 1,371, P= 0,153). Selain itu peneliti juga

  memastikan hasil tersebut dengan scatter plot. Berdasarkan scatter

  plot , dapat diketahui bahwa data tidak mengikuti garis linear. Oleh

  karena itu dapat disimpulkan bahwa kedua variabel tidak memiliki hubungan yang linear.

  Gambar 1. Scatter Plot Data Heroic Leadership dan Intensi Turnover

  2. Uji Hipotesis

  Uji hipotesis dilakukan untuk mengetahui apakah hipotesis dalam penelitian diterima atau ditolak. Hipotesis dalam penelitian ini adalah “ada hubungan yang negatif antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan”. Uji hipotesis dilakukan dengan metode pearson product moment . Akan tetapi, uji hipotesis mensyaratkan bahwa data kedua variabel harus linear (Santoso, 2010).

  Sedangkan pada uji linearitas, didapatkan hasil bahwa data kedua variabel tidak memiliki hubungan yang linear. Hal tersebut menyebabkan uji hipotesis dengan metode korelasi pearson product

  moment tidak dapat dilakukan. Oleh karena itu kesimpulan hasil

  penelitian diambil dari uji linearitas. Dari hasil uji linearitas dapat disimpulkan bahwa variabel heroic leadership dengan intensi turnover tidak memiliki hubungan yang linear. Oleh karena itu, hipotesis dalam penelitian ini ditolak.

  3. Deskripsi Data Penelitian Deskripsi data penelitian ditampilkan dalam tabel 5.

  Tabel 5. Perbandingan mean teoritis dan mean empiris Mean SD Mean Variabel Mean Teoritis Empiris Empiris

  30 28,184 4,831

  Intensi Turnover

  100 126,046 10,712 Heoric Leadership Dari hasil perbandingan mean teoritis dan mean empiris didapatkan hasil: a. Mean teoritis pada intensi turnover lebih tinggi daripada mean empiris intensi turnover. Hal tersebut berarti intensi turnover karyawan rendah.

  b. Mean teoritis pada heroic leadership lebih rendah daripada mean empiris heroic leadership. Hal tersebut berarti heroic leadership atasan tinggi.

D. Pembahasan

  Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa kedua variabel memiliki hubungan yang tidak linear. Hal tersebut berarti perubahan skor pada suatu varibel tidak diikuti dengan perubahan pada variabel yang lain (Santoso, 2010). Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa tidak ada hubungan linear antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan.

  Tidak adanya hubungan yang linear antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan mungkin disebabkan adanya hubungan yang tidak langsung antara kedua variabel tersebut. Pola hubungan yang mungkin terjadi adalah faktor kemepimpinan berhubungan dengan kepuasan kerja dan kepuasan kerja berhubungan dengan intensi turnover. Faktor kepuasan kerja dalam pola hubungan tersebut berperan sebagai variabel perantara.

  Selain itu dari hasil wawancara dengan sejumlah karyawan, tingkat intensi turnover pada karyawan PT Aneka Adhilogam Karya mungkin disebabkan oleh faktor lain. Faktor yang mungkin mempengaruhi tingkat intensi turnover karyawan adalah keuntungan yang didapatkan oleh karyawan selama bekerja di PT. Aneka Adhilogam Karya. Selama bekerja di PT Aneka Adhilogam Karya, gaji yang diterima karyawan sudah sesuai dengan UMK ditambah dengan uang lembur, uang makan, uang transport, asuransi kesehatan, dan tunjangan hari raya. Adanya tunjangan-tunjangan tambahan bagi karyawan, mungkin menyebabkan karyawan merasa pekerjaannya dihargai. Seseorang yang merasa dihargai maka kepuasan kerja akan meningkat. Kepuasan kerja yang tinggi akan menurunkan tingkat intensi

  turnover (Schultz & Schultz, 2010).

  Selain itu, jarak atara rumah karyawan dengan tempat bekerja relatif dekat. Jarak rumah karyawan dengan tempatnya bekerja adalah berkisar atara

  2 Km sampai dengan 4 Km. Jarak rumah yang dekat membuat karyawan tidak jauh dari keluarganya. Hal tersebut menjadi keuntungan tersendiri bagi karyawan karena mereka tidak perlu berpisah dengan keluarganya. Isu keluarga (membesarkan anak dan merawat orang tua) juga merupakan alasan seseorang untuk keluar dari tempat bekerja (Aamodt, 2010). Selain itu, dalam falsafah Jawa ada kalimat “makan tidak makan asal kumpul”. Walaupun gaji yang diterima tidak banyak, tetapi dapat berkumpul dengan keluarga adalah kepuasan tersendiri.

  Faktor lain yang menjadi alasan karyawan senang bekerja di PT Aneka Adhilogam Karya adalah adanya fasilitas pinjaman uang bagi karyawan. Bagi karyawan yang membutuhkan dana untuk membiayai sekolah anak dapat meminjam dari perusahaan. Karyawan berpendapat bahwa walaupun gaji tidak begitu besar tetapi kesejahteraan meraka terjamin.

  Perusahaan juga rutin mengadakan wisata bagi karyawan. Setiap akhir tahun karyawan diberi kesempatan untuk mengikuti wisata bersama dengan keluarga yang diadakan oleh perusahaan. Karyawan juga diberi uang saku selama mengikuti wisata tersebut. Kegiatan ini dapat bermanfaat untuk mengurangi stres selama bekerja. Karyawan dengan stres kerja yang rendah akan memiliki tingkat intensi turnover yang rendah. Hal tersebut dikarenakan bahwa salah satu alasan seseorang keluar dari tempat bekerja adalah untuk keluar dari sesuatu yang menyebabkan stres seperti: konflik dengan rekan kerja atau atasan, kondisi kerja yang tidak aman dan membosankan (Aamodt, 2010).

  Berdasarkan keuntungan dan fasilitas yang diperoleh karyawan selama bekerja di PT. Aneka Adhilogam Karya, karyawan mungkin tidak begitu mempermasalahkan kepemimpinan atasan ketika memiliki niat untuk keluar. Dari hasil analisis data juga diketahui bahwa tingkat intensi turnover pada karyawan PT Aneka Adhilogam Karya tergolong rendah. Hal tersebut berarti niat untuk keluar dari perusahaan rendah. Selain itu, dari hasil wawancara juga diketahui bahwa selama tahun 2010-2012 tidak ada karyawan yang mengundurkan diri. Sedangkan tingkat heroic leadership atasan tergolong tinggi. Hal tersebut berarti bahwa kepemimpinan atasan termasuk dalam heroic leadership.

BAB V PENUTUP A. Kesimpulan Dari hasil penelitian, dapat disimpulkan bahwa tidak ada hubungan antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan. B. Keterbatasan Penelitian Keterbatasan dalam penelitian ini adalah banyaknya aitem yang

  gugur. Hal tersebut peneliti sadari sebagai kesalahan peneliti dalam membuat aitem yang mungkin tidak sesuai dengan konsep yang diukur. Kelemahan yang terakhir adalah tidak adanya informasi mengenai data demografis subjek.

C. Saran

  1. Bagi Perusahaan

  Perusahaan diharapkan untuk mempertahankan tingkat intensi turnover karyawan yang rendah.

  2. Bagi Peneliti Selanjutnya

  Peneliti selanjutnya disarankan untuk memperkaya penelitian ini dengan menggunakan aitem- aitem yang dibuat berdasarkan konsep

  heroic leadership . Aitem- aitem tersebut kemudian dikonsultasikan pada

  ahli yang benar- benar memahami heroic leadership. Pada penelitian ini peneliti hanya mengkonsultasikan aitem-aitem pada dosen pembimbing tanpa mengkonsultasikannya juga pada ahli yang lain. Dengan melakukan hal tersebut, diharapkan aitem- aitem yang dibuat benar- benar memenuhi validitas isi.

DAFTAR PUSTAKA

  Aamodt, M.G. (2010). Industrial/ Organizational Psychology Sixth Edition. USA: Wadsworth. Ajzen, I. (1991). The Theory Of Planned Behavior. Organizational Behavior And

  Human Decision Processes 50 , 179-211

  Allen, D. G., Bryant, P. C., Vardaman, J. M. (2010). Retaining Talent: Replacing Misconceptions With Evidence-Based Strategies. Academy of Management Perspectives .

  Aronson, E., Wilson, T. D., Akert, R. M.(2005). Social Psychology fifth edition.

  New Jersey: Pearson Education. Azwar, S. (2005). Sikap Manusia Teori dan Pengukurannya edisi ke 2.

  Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Azwar, S. (2009). Reliabilitas dan Validitas.Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Azwar, S. (2010). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Barry, T. R. (2012). Top 10 Leadership Qualities of a Project Manager. Diakses dari: http://www.projecttimes.com/articles/top-10-leadership- qualities-of-a-project-manager.html

  Branham, L. (2005). The The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to

  Recognize the Subtle Signs and Act Before It’s Too Late . New York:

  AMMACOM Chen, H. C., Beck, S. L., Amos, L. K. (2005). Leadership Styles and Nursing

  Faculty Job Satisfaction in Taiwan. Journal Of Nursing Scholarship, 37:4, 374-380. Feng, W. C., Angeline, T. (2010). Turnover Intention And Job Hopping

  Behaviour Of Music Teachers In Malaysia. African Journal of Business Management Vol. 4(4) , pp. 425-434. Fishbein, M., Ajzen, I. (1975). Belief, Attitude, Intention, and Behavior: An Introduction to Theory and Research. Reading, MA: Addison-Wesley. Hadi, S. (2005). Aplikasi Ilmu Statistika Di Fakultas Psikologi. Anima, Indonesia Psychological Journal . Vol. 20, No. 3, 203-229. Harsono, A. (2010). Paradigma “Kepemimpinan Ketua” Dan Kelemahannnya.

  

Makara, Sosial Humaniora, Vol. 14 , No. 1, Juli 2010: 56-64. Hinkin, T. R., Tracey, J. B. (2000). The Cost Of Turnover: Putting a Price on the Learning Curve. Cornell Hotel And Restaurant Administration Quarterly Vol 41 No 3.

  Kreitner, R., Kinicki, A. (2008). Organizational Behavior 8

  Noor, J. (2011). Metodologi Penelitian: Skripsi, Tesis, Desertasi, dan Karya Ilmiah . Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Ongori, H. (2007). A review of the literature on employee turnover. African Journal of Business Management pp. 049-054. Radjasa, S. (2012). Hidden Cost of Employee Turnover. Diakses dari : http://www.portalhr.com/komunitas/opini/hidden-cost-of-employee- turnover/

  2011, Part 4

  International Journal Of Academic Research Vol. 3 . No. 2. March,

  On Job Satisfaction: A Comparative Study In Public And Private Organization In India. Research Journal of Internatıonal Studıes-Issue

  Jersey: Pearson Sharma, J. P., Bajpai, N. (2006). Effective Leadership And Its Linear Dependence

  Yogyakarta: Penerbit Universitas Sanata Dharma. Schultz, D., Schultz, E. S. (2010). Psychology and Work Today tenth edition. New

  Riggio, R.E. (2008). Introduction to Industrial/Organizational Psychology 5th Edition . Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Santoso, A. (2010). Statistik Untuk Psikologi Dari Blog Menjadi Buku.

  Applications Sixth Edition. New Jersey : Pearson Prentice Hall

  th edition . New York.

  Murphy, K.R.,Davidshofer, C.O. (2005). Psychological Testing: Principles And

  Morrow, I. J. (1999). Defining a New Type of Organizational Leadership: The Heroic Leader. Faculty working papers. Paper 22

  

pengendaliannya . Jakarta: PT Pustaka Binaman Presindo

  H. (1986). Pergantian Karyawan: sebab akibat dan

  , N0 1, pages 17-39 Mobley, W.

  Applied H.R.M. Research, Vol 12

  McGraw-Hill/ Irwin. Lowney, C. (2005). Heroic leadership. Jakarta: Gramedia Luu, L., Hattrup, K. (2010). An Investigation of Country Differences in the Relationship Between Job Satisfaction and Turnover Intentions.

16 Tatlah, I. A.,Ali, Z., Saeed, D. (2011). Leadership Behavior And Organizational Commitment: An Empirical Study Of Educational Professionals.

  Tett, R. P.,Meyer, J. P. (1993). Job Satisfaction, Organizational Commitment, Turnover Intention, And Turnover: Path Analyses Based On Metaanalytic Findings. Personnel Psychology 1993,46.

  UU 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. Yukl, G. (2007). Kepemimpinan Dalam Organisasi Edisi kelima. Jakarta: PT Indeks.

  

LAMPIRAN

  

Lampiran 1

Skala Heroic Leadership dan Intensi Turnover

  Kepada Yth. Karyawan Ditengah kesibukan suadara/i dalam bekerja, saya memohon saudara/i untuk mengisi kuisioner berikut ini. Kuisioner ini digunakan untuk mengumpulkan data sebuah penelitian. Oleh karena itu, saya memohon saudara/i untuk mengisi semua butir kuisioner tanpa ada yang terlewat. Dalam mengisi kuisioner ini, dimohon agar mengisi sesuai perasaan, pikiran dan kondisi suadara/i saat ini.

  Dalam kuisioner ini tidak ada jawaban yang salah. Selain itu, jawaban yang saudara berikan tidak ada hubungannya dengan nama baik, karier dan status saudara. Data pribadi dalam kuisioner ini dijamin kerahasiannya. Saudara/i boleh tidak menuliskan nama. Akan tetapi, untuk indentitas yang lain harap

  diisi dengan lengkap.

  Kuisioner ini terdiri dari 2 skala. Skala yang pertama berjumlah 80 butir dan skala yang kedua terdiri dari 40 butir. Setiap pernyataan harus saudara/i tanggapi dengan memberi tanda silang (X) pada salah satu pilihan jawaban. Pilihan jawaban yang tersedia yaitu:

  1. Sangat tidak setuju (STS) : Apabila saudara/i Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut.

  2. Tidak setuju (TS) : Apabila saudara/i Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut.

  3. Setuju (S) : Apabila saudara/i Setuju dengan pernyataan tersebut.

  4. Sangat setuju (SS) : Apabila saudara/i Sangat Setuju dengan pernyataan tersbut.

  Setelah selesai mengisi kuisioner ini, diharap untuk memeriksa kembali jawaban saudara/i. Pastikan tidak ada pernyataan yang terlewat.

  Sebelum dan sesudahnya saya mengucap terimakasih atas bantuan dan kerjasama yang telah saudara/i berikan.

  Hormat Saya, Wawan Setiawan

  Mahasiswa Fakultas Psikologi Univertsitas Sanata Dharma

  Identitas Responden Nama (Inisial) :....................

  Masa kerja : ...........tahun Bagian/ unit kerja :.....................

1. Skala I Petunjuk: Pada skala ini, saudara/i diminta untuk menilai atasan langsung sudara/i.

  Pilihan Jawaban NO Pernyataan

  STS TS S SS

  1 Atasan memahami tujuan yang telah ditetapkan oleh STS TS S SS perusahaan.

  2 Saya diterima dengan baik oleh atasan. STS TS S SS

  3 Atasan adalah seorang yang selalu ingin mencapai target STS TS S SS yang baik.

  4 Atasan tahu apa yang seharusnya dilakukannya STS TS S SS

  5 Atasan saya memiliki banyak ide untuk memecahkan STS TS S SS masalah.

  6 Karyawan diperlakukan seperti mesin oleh atasan. STS TS S SS

  7 Atasan adalah seorang yang mudah puas dengan hasil STS TS S SS yang didapat.

  8 Atasan selalu meminta kami untuk selalu memberikan STS TS S SS hasil yang terbaik.

  9 Atasan hanya bisa “omong doang” STS TS S SS

  10 Saya diperlakukan adil oleh atasan. STS TS S SS

  11 Atasan selalu berinovasi dengan hal-hal yang baru. STS TS S SS

  12 Walaupun atasan puas dengan hasil yang dicapai, namun STS TS S SS atasan selalu ingin mencapai hasil yang lebih baik lagi.

  13 Atasan adalah orang yang tidak memiliki perasaan. STS TS S SS

  14 Atasan saya ragu-ragu dalam bertindak. STS TS S SS

  15 Atasan saya berani bertindak diluar prosedur ketika dia STS TS S SS yakin bahwa apa yang dilakukannya benar.

  16 Atasan tidak hanya memberikan sasaran tujuan yang besar, tetapi juga bertindak untuk mewujudkan tujuan STS TS S SS yang besar tersebut.

  17 Menurut saya, atasan tahu kelebihan dalam dirinya. STS TS S SS

  18 Hasil yang diperoleh atasan selalu tidak maksimal (tidak STS TS S SS sesuai target).

  19 Atasan tidak setuju dengan penerapan teknologi yang STS TS S SS memang seharusnya sudah diterapkan.

  20 Saya bersemangat bekerja karena saya juga ingin STS TS S SS mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh atasan.

  21 Atasan mampu merasakan apa yang saya rasakan. STS TS S SS

  22 Atasan saya tahu pasti apa yang menjadi kelemahan STS TS S SS dirinya.

  23 Atasan selalu tertantang untuk melakukan hal-hal yang STS TS S SS baru.

  24 Dalam melakukan pekerjaannya, atasan terlihat kurang STS TS S SS bersemangat.

  25 Prosedur kerja yang diterapkan oleh atasan sudah tidak STS TS S SS sesuai dengan situasi saat ini.

  26 Atasan saya adalah orang yang suka pilih kasih. STS TS S SS

  27 Atasan tidak siap menghadapi ketatnya persaingan STS TS S SS dengan perusahaan lain.

  28 Atasan tidak mampu menyemangati bawahan dengan STS TS S SS memberikan sasaran tujuan yang besar.

  29 Atasan tidak membeda-bedakan bawahan berdasarkan STS TS S SS agama.

  30 Atasan saya bertindak berdasarkan alasan/ argumen yang STS TS S SS kuat.

  31 Atasan adalah orang yang tidak mudah puas dengan STS TS S SS prestasi yang diraihnya

  32 Kami tidak pernah dituntut untuk memberikan hasil yang STS TS S SS terbaik oleh atasan.

  33 Atasan menerapkan metode yang baru agar pekerjaan lebih efektif dan efisien. STS TS S SS

  34 Keramahan atasan hanyalah pencitraan (tidak tulus dari STS TS S SS hati).

  35 Atasan saya tidak tahu kemana para bawahan akan STS TS S SS diarahkan

  36 Atasan kurang memanfaatkan kemajuan teknologi saat ini STS TS S SS untuk bekerja.

  37 Karyawan diperlakukan secara manusiawi oleh atasan. STS TS S SS

  38 Walaupun atasan memiliki gagasan yang cemerlang, tetapi atasan tidak mau menerapkannya karena tidak STS TS S SS sesuai dengan SOP.

  39 Saya belum pernah melihat atasan melakukan kesalahan STS TS S SS dalam menentukan keputusan.

  40 Saya pernah mengetahui bahwa atasan saya mengambil STS TS S SS keputusan yang ceroboh atau salah.

  41 Atasan belum menunjukkan tindakannya untuk STS TS S SS mewujudkan tujuan perusahaan.

  42 Atasan menggunakan cara lama dalam bekerja, walaupun diluar sudah banyak cara terbaru dan lebih efektif dalam STS TS S SS menyelesaikan pekerjaan.

  43 Atasan tidak hanya berbicara tetapi juga bertindak. STS TS S SS

  44 Atasan memihak pada bawahan yang seagama. STS TS S SS

  45 Apa yang diputuskan oleh atasan, sudah dipertimbangkan STS TS S SS dengan matang.

  46 Dalam menghadapi tuntutan jaman, atasan saya tidak STS TS S SS ragu mempelajari keterampilan yang dibutuhkan.

Dokumen baru

Tags

Dokumen yang terkait

Faktor-faktor yang mempengaruhi intensi turnover pada karyawan PT: Alenatex Bandung
6
51
163
Hubungan antara kompetensi komunikasi dengan intensi turnover pada agen asuransi.
0
3
102
Hubungan antara dimensi praktik SDM dan intensi turnover pada karyawan.
0
2
116
Hubungan antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan.
1
6
93
Hubungan antara dimensi praktik SDM dan intensi turnover pada karyawan
0
0
114
Hubungan antara kompetensi komunikasi dengan intensi turnover pada agen asuransi
0
2
99
Hubungan antara kepuasan terhadap pelayanan dengan jasa intensi untuk menggunakan kembali jasa rumah sakit yang sama 2000/2001 - USD Repository
0
0
115
Hubungan antara kepuasan kerja dengan komitmen organisasi - USD Repository
0
0
61
Hubungan antara persepsi salesman terhadap gaya kepemimpinan transformasional atasan dengan komitmen organisasi di CV Lidah Buaya Group - USD Repository
0
0
112
Hubungan antara kepuasan kerja dengan loyalitas karyawan : studi kasus terhadap karyawan Universitas Sanata Dharma Yogyakarta - USD Repository
0
0
98
Hubungan antara tipe kepribadian Ectomorphy dengan intensi pindah kerja (turnover) pada karyawan PT Iskandar Indah Printing Tekstil, Solo - USD Repository
0
0
89
Hubungan antara karakteristik pekerjaan dengan kepuasan kerja karyawan - USD Repository
0
0
127
Hubungan antara persepsi terhadap kepemimpinan dengan kinerja karyawan pria yang dipimping oleh wanita - USD Repository
0
0
125
Hubungan antara adversity quotient dan intensi turnover pada karyawan - USD Repository
1
3
107
Perbedaan tingkat somatisasi antara karyawan kontrak dan karyawan tetap - USD Repository
0
0
94
Show more