Pengaruh gaya kepemimpinan dan kompensasi terhadap kinerja karyawan : studi kasus pada karyawan PT. BPR Arta Agung Yogyakarta - USD Repository

100 

Full text

(1)

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen Jurusan Manajemen

Universitas Sanata Dharma

Oleh : Dian Sartika Yuda

052214069

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

(2)

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen Jurusan Manajemen

Universitas Sanata Dharma

Oleh : Dian Sartika Yuda

052214069

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

(3)
(4)
(5)

menangis; dan Ia mendengar suaraku.

(Mazmur 55: 18)

Segala sesuatu yang dijumpai tanganmu untuk

dikerjakan, kerjakanlah itu sekuat tenaga.

(Pengkhotbah 9: 10)

“…Hidup ini berat tapi jangan takut kawan, sebab

pengorbanan selalu menjanjikan bahagia. Satu lagi

kawan jalan masih panjang…”

(All Finalis A Mild Live Wanted ’09 – Jalan Masih

Panjang)

Skripsi ini kupersembahkan kepada :

Tuhan Yesus Kristus dan Bunda Maria

Bapakku Yohanes Sarwono dan Ibuku Wastutri

Suheryati tercinta

Adik-adiku tercinta

(6)
(7)
(8)

segala berkat, rahmat dan kasih karunia-Nya sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi dengan judul “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan

Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan “ yang diajukan untuk memenuhi salah

satu syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen

Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Penulis menyadari bahwa tanpa adanya bantuan, dukungan dan bimbingan

dari berbagai pihak, skripsi ini tidak dapat terwujud. Oleh karena itu melalui

kesempatan ini penulis ingin secara khusus menyampaikan ucapan terima kasih

sebesar-besarnya kepada:

1. Dr. Ir. P. Wiryono P,S.J selaku Rektor Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta.

2. Bapak Drs. Y.P Supardiyono, M.Si., Akt., QIA., selaku Dekan Fakultas

Ekonomi Universitas Sanata Dharma

3. Bapak V. Mardi Widyatmono, S.E M.B.A., selaku Ketua Program Studi

Manajemen Universitas Sanata Dharma

4. Bapak Drs. Marianus Mochtar Modesir, MM., selaku Dosen Pembimbing

I, yang telah mengarahkan dan membimbing penulis dengan kesungguhan

hati.

5. Bapak Drs. Bambang Harnoto, M. Si., selaku Dosen Pembimbing II, yang

telah mengarahkan dan membimbing penulis, sehingga skripsi ini menjadi

(9)

8. Segenap karyawan Sekretariat Fakultas Ekonomi.

9. Segenap karyawan Perpustakaan Universitas Sanata Dharma.

10.Pimpinan dan segenap responden Karyawan PT. BPR Arta Agung

Yogyakarta, yang telah membantu penulis dengan mengisi kuesioner guna

melengkapi data yang penulis butuhkan.

11.Bapak Yohanes Sarwono dan Ibu Wastutri Suheryati tercinta, yang tidak

pernah lelah memberikan doa, kasih sayang, dukungan baik moril maupun

material serta semangat kepada penulis. Semoga Allah Bapa selalu

menyertai Bapak dan Ibu tercinta.

12.Mbah Kakung dan Mbah Putri, terima kasih atas nasehat dan doa yang

selalu diberikan.

13.Adik-adikku tercinta, Benedickta Atika Widyastuti dan Vincentius Danni

Novianto… Ayo yang semangat sekolahnya… Kalau dibilangin Bapak Ibu

jangan bandel…

14.Seluruh keluarga besar… Terima kasih atas semua doa dan dukungan.

15.Sahabatku Cornelia Dwi Yanti Nugra Heni, tiada kata-kata yang pantas

lagi untuk menggambarkan persahabatan kita… Terima kasih telah

menemaniku mulai dari pertama memasuki gerbang Kampus tercinta

hingga saat ini dan seterusnya…sukses!!!!!!!!!!

(10)

18.Buat Lutfi terima kasih untuk dukungan saat aku bimbang… Tetap stay di

Jogja ya pik…

19.Teman-teman seperjuangan manajemen 2005, khususnya kelas B.

Semangat!!!! Semangat!!!!

20.Ignatius Wahyu Pujarama, teman setiaku dulu, sekarang dan semoga

selamanya…(Amin)… Terima kasih atas kesabarannya…

21.Teman-teman2ku di dunia maya… Terima kasih kalian selalu

mendengarkan keluh-kesahku dimalam hari… Hidup insomnia!!!!!!!!!!!!

22.Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, yang tidak

dapat disebutkan satu-persatu.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dan kelemahan dalam

penulisan skripsi ini, karena itu penulis sangat mengharapkan kritikan dan saran

dari berbagai pihak. Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini dapat

bermanfaat bagi para semua pihak.

Yogyakarta, 16 Desember 2009

Penulis

(11)

HALAMAN PENGESAHAN ... iii

HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN ... iv

HALAMAN KEASLIAN KARYA TULIS ... v

HALAMAN PUBLIKASI... vi

HALAMAN KATA PENGANTAR ... vii

HALAMAN DAFTAR ISI... x

HALAMAN DAFTAR TABEL ... xiii

HALAMAN DAFTAR GAMBAR ... xiv

HALAMAN ABSTRAK ... xv

HALAMAN ABSTRACT ... xvi

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Rumusan Masalah ... 3

C. Tujuan Penelitian ... 3

D. Manfaat Penelitian ... 4

BAB II. LANDASAN TEORI ... 5

A. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 5

B. Gaya Kepemimpinan ... 6

C. Hubungan Kepemimpinan Dengan Manajemen Sumber Daya Manusia ... 12

D. Kompensasi ... 13

E. Proses Kompensasi ... 19

(12)

A. Jenis Penelitian ... 24

B. Waktu dan Lokasi / Tempat Penelitian ... 24

C. Populasi, Sampel dan Teknik Sampling ... 24

D. Data dan Sumber Data ... 25

E. Metode Pengumpulan Data ... 26

F. Definisi Operasi Variabel dan Pengukurannya ... 26

G. Teknik Analisis Data ... 27

BAB IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 33

A. Sejarah Berdirinya Perusahaan ... 33

B. Klasifikasi Perusahaan ... 34

C. Badan Usaha Dan Usaha Dana Perusahaan ... 34

D. Jenis Produk ... 35

E. Struktur Organisasi ... 37

BAB V. ANALISIS DATA ... 39

A. Profil Responden ... 39

B. Analisis Kuantitatif ... 41

C. Deskripsi Data Variabel Penelitian ... 44

D. Hasil Uji Asumsi Klasik ... 47

E. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ... 50

(13)

A. Kesimpulan ... 54

B. Saran ... 55

C. Keterbatasan ... 56

DAFTAR PUSTAKA

(14)

Tabel V. 2 Distribusi Responden Berdasarkan Pendidikan ... 40

Tabel V. 3 Distribusi Responden Berdasarkan Usia ... 40

Tabel V. 4 Hasil Uji Validitas Gaya Kepemimpinan ... 41

Tabel V. 5 Hasil Uji Validitas Kompensasi ... 42

Tabel V. 6 Hasil Uji Validitas Kinerja Karyawan ... 42

Tabel V. 7 Hasil Uji Reabilitas Instrumen Penelitian ... 43

Tabel V. 8 Distribusi Jawaban Responden Mengenai Gaya Kepemimpinan . 44 Tabel V. 9 Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kompensasi ... 45

Tabel V. 10 Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kinerja Karyawan .... 46

Tabel V. 11 Hasil Uji Asumsi Klasik Multikolinieritas ... 47

Tabel V. 12 Hasil Uji Asumsi Klasik Autokorelasi ... 50

Tabel V. 13 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ... 50

Tabel V. 14 Hasil Uji t ... 51

Tabel V. 15 Hasil Uji F ... 52

(15)

Gambar II. 1 Pengaruh Kinerja Individual Dan Kelompok Terhadap

Kinerja Organisasi ... 22

Gambar II. 2 Kerangka Konseptual ... 23

Gambar IV. 1 Struktur Organisasi ... 38

Gambar V. 1 Hasil Uji Asumsi Klasik Heteroskedastisitas ... 48

Gambar V. 2 Hasil Uji Asumsi Klasik Normalitas Histogram ... 49

(16)

Studi Kasus Pada Karyawan PT. Bank Perkreditan Rakyat Arta Agung Yogyakarta

Dian Sartika Yuda Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta 2009

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan kompensasi terhadap kinerja karyawan.

Jenis penelitian yang penulis laksanakan adalah studi kasus yang dilaksanakan di PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. Dalam penelitian ini teknik sampling yang digunakan adalah purposive sampling. Data dikumpulkan dengan menyebarkan kuesioner. Sampel yang dipakai dalam penelitian ini sebanyak 50 orang karyawan PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. Adapun variabel penelitiannya adalah Gaya Kepemimpinan, Kompensasi dan Kinerja Karyawan. Data yang diperoleh kemudian diolah dengan analisis regresi linier berganda. Untuk mengetahui pengaruh secara parsial digunakan uji t, sedangkan untuk mengetahui pengaruh secara simultan digunakan uji F.

(17)

THE EFFECT OF LEADERSHIP STYLE AND COMPENSATION ON EMPLOYEE PERFORMANCE

A Case Study at PT. BPR Arta Agung Yogyakarta

Dian Sartika Yuda Sanata Dharma University

Yogyakarta 2009

This research aimed to investigate the effect of leadership style and compensation on employee performance.

This research was a case study conducted at PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. The population of the research was the employees of PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. Purposive sampling was applied in this research. Questionnaire was used in collecting data. The samples were 50 employees of PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. The research variables were leadership style, compensation and employee performance. Data obtained were analyzed using multiple linear regression. To investigate the effect partially, t-test was used. F-test was used to investigate the effects simultaneously.

(18)

Fungsi pokok perbankan adalah menarik atau menghimpun dana dari

masyarakat dan menyalurkannya sebagai kredit kepada masyarakat. Oleh

karena itu, perbankan menempati posisi yang strategis dalam pembangunan

dan perekonomian negara serta dalam pembagian pendapatan di dalam

masyarakat. Kredit merupakan senjata yang ampuh bagi mereka yang

memperolehnya, sebab dengan memperoleh kredit seseorang dapat menguasai

faktor-faktor produksi dan memanfaatkannya untuk keperluan pribadinya.

Sebagai bagian dari industri perbankan nasional, dan akibat

keterbatasan daya jangkau operasional bank-bank umum maka keberadaan

Bank Perkreditan Rakyat ( BPR ) telah memberikan andil yang cukup besar

bagi perekonomian nasional khususnya di daerah-daerah. Namun daya saing

itu sendiri harus diperkuat karena BPR tidak hanya harus mampu bersaing

dengan BPR lainnya tetapi juga harus mampu bersaing dengan bank-bank

umum dalam hal pemberian kredit khususnya bagi Usaha Kecil Menengah (

UKM ).

Kecenderungan akhir-akhir ini memperlihatkan bahwa semakin

banyak bank umum yang mulai serius menggarap segmen pasar

menengah-kecil, hal ini diperkirakan cepat atau lambat bisa mengacam keberadaan BPR

yang memang mengandalkan hidupnya dari pasar tersebut. Namun secara

(19)

berfungsinya secara optimal bank-bank umum karena masih sering terkait

dengan kasus-kasus yang tidak sehat, wilayah kegiatan usaha BPR yang

semakin luas, yang tidak hanya berfokus pada wilayah kecamatan tetapi juga

telah memasuki wilayah Ibu Kota Negara, wilayah Propinsi serta wilayah

Kabupaten, adanya otonomi daerah yang membutuhkan industri jasa keuangan

dan BPR memiliki karakteristik yang pas untuk mendukung otonomi daerah,

serta adanya kebijakan pemerintah untuk mendorong pemberdayaan

masyarakat dan BPR dapat mendukung pengembangan sistem ekonomi

kerakyatan.

Selain memberikan bantuan permodalan berupa pinjaman, BPR juga

berperan dalam menampung dan menghimpun tabungan masyarakat. Dengan

demikian BPR dapat turut memobilisasi modal untuk keperluan pembangunan

dan turut mendidik rakyat dalam berhemat dan menabung.

Dengan adanya BPR di tengah-tengah masyarakat di daerah-daerah

untuk memberikan bantuan atau pelayanan perbankan kepada lapisan terendah

dari masyarakat seperti petani, peternak, nelayan, pengrajin, pedagang dan

pengusaha kecil lainnya yang tidak terjangkau oleh bantuan atau pelayanan

perbankan dari bank umum, maka BPR mendekatkan bank kepada masyarakat

dan mengantarkan jasa-jasa perbankan sampai ke lapisan terendah masyarakat.

Dengan demikian BPR berperan dalam pemerataan pelayanan perbankan dan

pemerataan pendapatan.

Dengan latar belakang tersebut, peneliti tertarik dan mengambil judul

(20)

B. Rumusan Masalah

Kinerja industri perbankan, khususnya BPR di Yogyakarta perlu

ditingkatkan. Banyak studi dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor

penentu yang meningkatkan kinerja karyawan dalam industri perbankan, baik

yang bersifat internal maupun eksternal. Studi ini mencoba meneliti seberapa

besar faktor-faktor internal seperti Praktik Kompensasi bagi Karyawan dan

Gaya Kepemimpinan dapat mempengaruhi Kinerja Karyawan. Dengan

demikian perumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Apakah gaya kepemimpinan secara parsial berpengaruh terhadap kinerja

karyawan ?

2. Apakah kompensasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja

karyawan ?

3. Apakah gaya kepemimpinan dan kompensasi secara simultan berpengaruh

terhadap kinerja karyawan ?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik melakukan penelitian

mengenai pengaruh gaya kepemimpinan dan kompensasi terhadap kinerja

karyawan, maka Penelitian ini bertujuan :

1. Mengetahui apakah gaya kepemimpinan secara parsial mempengaruhi

kinerja karyawan.

2. Mengetahui apakah kompensasi secara parsial mempengaruhi kinerja

(21)

3. Mengetahui apakah gaya kepemimpinan dan kompensasi secara simultan

mempengaruhi kinerja karyawan.

D. Manfaat Penelitian

1. Bagi Pengelola Organisasi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan-masukan

bagi pengelola organisasi dalam upaya mengembangkan organisasi dan dalam

peningkatan kinerja organisasi seterusnya. Dan lebih dapat memahami lagi

mengenai karyawannya, khususnya mengenai sistem kompensasi yang

diberikan kepada karyawan.

2. Bagi Universitas Sanata Dharma

Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai tambahan

referensi dan acuan untuk penelitian dalam hal yang sama bagi peneliti

selanjutnya.

3. Bagi Penulis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu wawasan

untuk memperdalam dan menerapkan pengetahuan penulis dalam ilmu

(22)

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen merupakan proses pendayagunaan bahan baku dan sumber

daya manusia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Proses ini melibatkan

organisasi, arahan, koordinasi dan evaluasi orang-orang guna mencapai

tujuan-tujuan tersebut. Esensi manajemen adalah aktivitas bekerja melalui

orang lain untuk meraih berbagai hasil.

Manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan,

pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan individu

anggota organisasi atau kelompok karyawan. Manajemen sumber daya

manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan,

penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi

kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.

Manajemen sumber daya manusia yang efektif mengharuskan manajer

menemukan cara terbaik dalam mengkaryakan orang-orang untuk mencapai

tujuan perusahaan dan meningkatkan kinerja organisasi. Tetapi manajemen

sumber daya manusia yang efektif juga mengharuskan anggota-anggota

(23)

B. Gaya Kepemimpinan

Pimpinan/Leader mempunyai macam-macam pengertian. Beberapa

definisinya antara lain :

1. Pimpinan adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan

khususnya di satu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain

untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi

pencapaian satu atau beberapa tujuan.

2. Menurut Henry Pratt Fairchild, pimpinan adalah seseorang yang

memimpin, dengan jalan memprakarsai tingkah laku sosial dengan

mengatur, menunjukan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya

orang lain, atau melalui prestise, kekuasaan atau posisi.

3. Menurut John Gage Allee, pimpinan ialah seseorang yang berperan

sebagai pemandu, penunjuk dan penuntun, atau disebut komandan.

Dari beberapa definisi di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa

seorang pimpinan adalah pribadi yang memiliki kecakapan khusus, dengan

atau tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang

dipimpinnya, untuk melakukan usaha bersama mengarah pada pencapaian

tujuan dan sasaran tertentu.

Kontroversi yang masih terus berlangsung adalah mengenai perbedaan

antara kepemimpinan dan manajemen. Secara sederhana dapat dipahami

bahwa sesorang dapat merupakan seorang pemimpin tanpa harus menjadi

seorang manajer (mis. Pemimpin informal), dan seseorang dapat menjadi

(24)

Beberapa penulis menyatakan bahwa kedua hal tersebut secara

kualitatif berbeda, bahkan masing-masing berdiri sendiri (mutually exclusive).

Inti dari argumentasi tersebut kelihatannya adalah bahwa para manajer

berorientasi pada stabilitas, sedangkan para pemimpin berorientasi pada

inovasi; para manajer membuat agar orang melakukan hal-hal secara lebih

efisien, sedangkan para pemimpin membuat agar supaya orang setuju

mengenai bagaimana sesuatu itu harus dilakukan.

Perilaku pimpinan menggambarkan perilaku dari seorang individu

yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin

dicapai bersama. Sementara itu Fiedler (1996), menunjukan bahwa

kepemimpinan merupakan salah satu faktor utama suksesnya suatu organisasi,

di mana keefektifan seorang pemimpin akan menjadi penentu keberhasilan

atau kegagalan suatu organisasi. Seorang pemimpin yang transformational,

dilengkapi dengan ketrampilan yang visioner akan memotifasi organisasi

untuk mencapai kinerja yang superior ( Nicholls, 1988). Dengan kata lain

seorang pemimpin dituntut untuk dapat menciptakan visi yang memiliki arti

bagi para pengikutnya, sehingga dengan visi tersebut akan tercipta kondisi di

mana setiap orang akan melakukan pekerjaan karena mereka

menginginkannya dan bukan karena harus melakukannya. Perubahan gaya

kepemimpinan juga dapat memperbaiki kinerja suatu organisasi perusahaan

(25)

Tanggung jawab para pemimpin antara lain (Robert C.) :

1. Menentukan tujuan pelaksanaan kerja yang realistis.

2. Melengkapi para karyawan dengan sumber dana yang diperlukan untuk

menjalankan tugasnya.

3. Mengkomunikasikan kepada para karyawan tentang apa yang diharapkan

dari mereka.

4. Memberikan susunan hadiah yang sepadan untuk mendorong prestasi.

5. Mendelegasikan wewenang apabila diperlukan dan mengundang

partisipasi apabila memungkinkan.

6. Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan pekerjaan yang efektif.

7. Menilai pelaksanaan pekerjaan dan mengkomunikasikan hasilnya.

8. Menunjukan perhatian kepada karyawan.

Dari daftar kewajiban yang harus dilakukan seorang pemimpin,

nampaklah bahwa seorang pemimpin haruslah mampu untuk memimpin

bawahannya untuk mencapai tujuan perusahaan dan juga harus mampu

menangani hubungan antara karyawan. Karakteristik/sifat yang harus dimiliki

oleh pimpinan antara lain :

1. Keinginan untuk menerima tanggung jawab terhadap apa yang telah

dilakukan oleh bawahannya.

2. Kemampuan untuk bisa “perceptive”, mengenal tujuan perusahaan,

memahami bawahan dan mampu menilai diri sendiri.

3. Kemampuan untuk bersikap obyektif, mampu melihat suatu peristiwa atau

(26)

4. Kemampuan menentukan prioritas, untuk memilih/menentukan mana

yang penting dan mana yang tidak.

5. Kemampuan untuk berkomunikasi, memberikan dan menerima informasi.

Perilaku pimpinan sering disebut juga sebagai gaya kepemimpinan,

dan dapat didefinisikan sebagai pola tingkah laku yang dirancang untuk

mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai

suatu tujuan tertentu. Setiap pemimpin bisa mempunyai gaya kepemimpinan

yang berbeda antara satu dengan yang lain, dan tidak mesti suatu gaya

kepemimpinan lebih baik atau lebih jelek daripada gaya kepemimpinan

lainnya. Dasar yang biasa digunakan dalam mengelompokkan gaya

kepemimpinan adalah melalui tugas yang harus dilakukan oleh pimpinan,

kewajiban yang harus dilakukan bawahannya dan falsafah yang dianut oleh

pimpinan untuk pengembangan dan pemenuhan harapan para bawahan. Jeff

Harris misalnya membagi gaya kepemimpinan menjadi tiga gaya :

1. The Autocratic Leader

Seorang pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua

kewajiban untuk mengambil keputusan, untuk menjalankan tindakan dan

untuk mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahannya terpusat

di tangannya. Ciri-ciri gaya otokrasi :

a. Semua penentuan kebijakan oleh pemimpin

b. Cara-cara serta kegiatan melangkah didikte oleh penguasa, yang pada

suatu waktu menjadikan langkah-langkah yang akan datang selalu

(27)

c. Pimpinan biasanya mendikte khusus dan kekanan pekerjaan

masing-masing anggota.

d. Pimpinan cenderung memuji pribadinya, demikian pula dalam

pengecaman pekerjaan tiap anggota, tetap menyendiri dari aktivitas

partisipatif kelompok, kecuali melakukan unjuk perasaan.

2. The Paticipative Leader

Apabila seorang pemimpin menggunakan gaya partisipatif ia

menjalankan kepemimpinannya dengan konsultasi. Pemimpin dengan gaya

partisipatif akan mendorong kemampuan mengambil keputusan dari para

bawahannya sehingga pikiran-pikiran mereka akan selalu meningkat dan

makin matang. Adapun ciri-cirinya antara lain:

a. Semua kebijaksanaan, masalah kelompok dan keputusan

dimusyawarahkan, diberi semangat dan dibantu oleh pimpinan.

b. Perspektif keaktifan diperoleh sepanjang musyawarah.

Langkah-langkah umum pada tujuan kelompok yang terencana, dan dimana

advis cara-cara diperlukan, pimpinan menyumbang dua alternatif atau

lebih yang tersusun dari pemilihan yang dilangsungkan.

c. Para anggota bebas untuk bekerja dengan siapapun yang mereka

pilih, dan pembagian tugas diletakkan pada kelompok.

d. Pimpinan dalam setiap pemujian dan pengecaman adalah obyektif

menggunakan fakta-fakta, dan mengusahakan agar anggota kelompok

menjadi teratur, bersemangat tanpa mengerjakan pekerjaan terlalu

(28)

3. The Free Rien Leader

Dalam gaya ini pemimpin mendelegasikan wewenang untuk

mengambil keputusan kepada para bawahan secara bebas, dalam artian

pemimpin tidak membuat peraturan-peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan

tersebut. Tujuannya adalah agar para bawahan dapat mengendalikan diri

mereka sendiri dalam menyelesaikan tugas. Adapun ciri-ciri dari gaya ini

adalah :

a. Kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu, dengan

partisipasi yang minimum dari pimpinan.

b. Beberapa macam bahan yang disalurkan oleh pimpinan yang

menjadikannya jelas bahwa akan menyalurkan informasi jika

diminta. Pimpinan tidak terlibat dalam pembahasan tugas.

c. Tidak ada partisipasi penuh dari pemimpin dalam menentukan

tugas-tugas dan rencana.

d. Jarang berkomentar secara spontan pada kegiatan-kegiatan anggota

kalau tidak ditanya, serta tidak ada usaha untuk menyanjung atau

menyesuaikan/mengatur bagian peristiwa.

Namun dalam penelitian ini penulis memutuskan hanya menggunakan dua

gaya kepemimpinan yaitu The Autocratic Leader dan The Participative

(29)

C. Hubungan Kepemimpinan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu proses kegiatan

manajemen yang sangat kompleks dalam memanage sumber daya manusia

yang ada dalam organisasi, yang keberadaannya sangat terbatas. Manajemen

sumber daya manusia meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut :

perencanaan sumber daya, rekruitmen, seleksi, penempatan, penggajian,

pengembangan dan pemeliharaan, motivasi sampai dengan pemutusan

hubungan kerja. Apabila konsep ini dikonversikan dalam konteks birokrasi

berarti MSDM adalah merupakan serangkaian kegiatan pengelolaan pegawai

dari proses penarikan hingga pemutusan hubungan kerja.

Bila diperhatikan secara seksama, kegiatan-kegiatan tersebut

merupakan kegiatan yang bersifat manajerial yang banyak dilakukan oleh

pemimpin. Kegiatan-kegiatan tersebut merupakan tugas utama atau

berhubungan langsung dengan peranan seorang pemimpin organisasi.

Manakala pemimpin memiliki kemampuan kepemimpinan manajerial,

tentunya kegiatan-kegiatan tersebut akan dapat dilakukan secara lebih efektif,

sehingga tujuan manajemen sumber daya manusia dalam mengoptimalkan

sumber daya manusia dapat terwujud. Di sinilah letak hubungan antara

(30)

D. Kompensasi

Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia diduga berpengaruh

terhadap kinerja organisasi. Hasil penelitian Derery dan Doty ( 1996 )

menemukan bahwa kinerja dipengaruhi oleh Praktik Manajemen Sumber

Daya Manusia yang terdiri dari : (1) jenjang karir internal, (2) sistem training

formal, (3) penilaian berorientasi hasil, (4) kinerja berdasarkan kompensasi,

(5) rasa aman karyawan, (6) suara karyawan, dan (7) pendefinisian pekerjaan

yang luas.

Salah suatu cara departemen personalia meningkatkan prestasi kerja,

motivasi dan kepuasan kerja karyawan adalah melalui kompensasi dan pada

akhirnya pula akan meningkatkan kinerja organisasi tersebut. Kompensasi

adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk

kerja mereka. Masalah kompensasi mungkin merupakan fungsi manajemen

sumber daya manusia yang paling rumit, tidak hanya karena pemberian

kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling kompleks, tetapi juga

salah satu aspek yang paling berarti baik bagi karyawan maupun organisasi.

Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya

kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di antara para karyawan

itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Tingkat kompensasi absolut karyawan

menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi relatif menunjukan

status, martabat dan “harga” mereka. Oleh karena itu, bila para karyawan

memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan

(31)

penting bagi perusahaan, karena mencerminkan upaya organisasi untuk

mempertahankan sumber daya manusianya. Bila pengupahan dan penggajian

tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa kehilangan para

karyawannya dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi,

melatih dan mengembangkan penggantinya.

Tingkat kompensasi menentukan gaya hidup, status, harga diri, dan

sikap karyawan terhadap organisasi. Selain itu, kompensasi dapat mempunyai

imbas besar atas rekrutmen, motivasi, kinerja, produktivitas dan tingkat

putaran karyawan. Pengelolaan kompensasi merupakan fungsi penting di

dalam organisasi dan biasanya merupakan bagian dari tanggung jawab

departemen sumber daya manusia. Karyawan normalnya dibayar setara

dengan kualifikasi yang relevan dengan pekerjaan dan jumlah orang dalam

angkatan kerja yang memiliki kualifikasi ini. Bayaran juga ditentukan oleh

keahlian dan upaya yang dibutuhkan untuk menunaikan sebuah pekerjaan dan

tingkat penilaian terhadap pekerjaan oleh organisasi dan masyarakat. Di dalam

organisasi modern, dengan beraneka rupa program tunjangan karyawan yang

mahal, program insentif gaji, dan skala gaji yang terstruktur, tugas kompensasi

bahkan lebih rumit dan menantang bagi spesialis sumber daya manusia.

Kebutuhan para karyawan akan pendapatan dan keinginan mereka

diperlakukan secara wajar oleh organisasi membuat program kompensasi

menjadi semakin vital bagi departemen sumber daya manusia. Kompensasi

meliputi imbalan finansial dan jasa nirwujud serta tunjangan yang diterima

(32)

jelas, komponen-komponen dari seluruh program kompensasi adalah sebagai

berikut :

1. Kompensasi Moneter

a. Kompensasi Langsung

1) Gaji Pokok, termasuk pembayaran arisan dan premi.

2) Pembayaran berdasarkan ketrampilan.

3) Pembayaran berdasarkan kinerja ;

a) Bagian saham

b) Bonus

c) Pembayaran tunjangan

d) Pembayaran insentif

b. Kompensasi Tidak Langsung ( Tunjangan )

1) Perlindungan umum sesuai dengan ketentunan hukum.

Meliputi jaminan sosial dan asuransi tenaga kerja

2) Perlindungan pribadi.

Meliputi pensiunan, tabungan karyawan, pesangon tambahan,

asuransi kesehatan dan asuransi jiwa.

3) Bayaran tidak masuk kantor / di luar jam kerja.

Meliputi pelatihan, cuti kerja, sakit, liburan, acara pribadi dan

masa istirahat.

4) Tunjangan siklus hidup.

Meliputi bantuan hukum, perawatan orang tua, perawatan anak,

(33)

2. Kompensasi Nonmoneter

a. Imbalan Karier

Meliputi rasa aman, pengembangan diri, fleksibilitas dan peluang

kenaikan kelas.

b. Imbalan sosial

Meliputi simbol status, pujian dan pengakuan, kenyamanan tugas dan

persahabatan dengan rekan kerja.

Pemberian kompensasi merupakan fungsi strategik sumber daya

manusia yang mempunyai imbas signifikan atas fungsi sumber daya lainnya.

Kompensasi finansial juga mempengaruhi keseluruhan strategi organisasi

karena kompensasi berpengaruh kuat terhadap kepuasan kerja, produktivitas,

kinerja, putaran karyawan dan proses lainnya di dalam organisasi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya kompensasi

antara lain :

1. Latar belakang pendidikan, pengalaman kerja dan masa kerja karyawan

2. Jumlah tanggungan karyawan yang bersangkutan

3. Beban tugas dan tanggung jawab yang dipikul karyawan

4. Tingkat dan biaya hidup

(34)

Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa tantangan.

Tantangan-tantangan tersebut antara lain :

1. Suplai Dan Permintaan Tenaga Kerja.

Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada

yang ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar.

2. Serikat Karyawan.

Lemah atau kuatnya serikat karyawan mencerminkan kemampuan

organisasi karyawan tersebut untuk menggunakan kekuatan pengaruh mereka

pada penentuan tingkat kompensasi.

3. Produktivitas.

Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan

hidup dan pertumbuhan. Oleh karena itu, perusahaan tidak dapat membayar

para karyawannya melebihi kontribusi mereka kepada perusahaan melalui

produktivitas mereka.

4. Kesediaan Untuk Membayar.

Perusahaan sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan

layak. Oleh karena itu, para karyawan seharusnya melakukan pekerjaan

sesuai dengan upah yang mereka terima.

5. Kemampuan Untuk Membayar.

Dalam jangka panjang, realisasi pemberian kompensasi tergantung

pada kemampuan membayar perusahaan. Kemampuan membayar tergantung

pada pendapatan dan laba yang diraih, di mana hal ini dipengaruhi oleh

(35)

6. Berbagai Kebijaksanaan Pengupahan Dan Penggajian.

Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan yang

mempengaruhi pengupahan dan penggajian, contohnya seperti pemberian

kenaikan kompensasi karena kenaikan indeks biaya hidup, dan pembayaran

bonus.

7. Kendala-kendala Pemerintah.

Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala

peraturannya mempengaruhi penetapan kompensasi perusahaan.

Dalam penetapan kebijaksanaan kompensasi, perusahaan harus

memperhatikan prinsip keadilan. Keadilan biasanya ada bila seorang

karyawan memandang ratio penghasilannya terhadap masukan-masukan

berupa tenaga, pendidikan, pengalaman, latihan, daya tahan, dsb, adalah

seimbang, baik secara internal maupun dalam hubungannya dengan karyawan

lain.

 Keadilan atau konsistensi internal berarti bahwa besarnya kompensasi

harus dikaitkan dengan nilai relatif dari pekerjaan tersebut.

 Keadilan atau konsistensi eksternal menyangkut pembayaran kepada para

karyawan pada tingkat yang layak atau sama dengan pembayaran yang

(36)

E. Proses Kompensasi

Proses kompensasi adalah suatu jaringan berbagai sub proses yang

kompleks dengan maksud untuk memberi balas jasa kepada karyawan bagi

pelaksanaan pekerjaan dan untuk memotivasi mereka agar mencapai tingkat

prestasi kerja yang diinginkan. Komponen-komponen proses ini adalah

pembayaran upah dan gaji, dan pemberian kompensasi pelengkap seperti

pembayaran asuransi, cuti sakit, dan sebagainya.

Berbagai peralatan, sistem dan kebijaksanaan secara khusus digunakan

untuk mempermudah administrasi proses kompensasi, antara lain analisis

pekerjaan, evaluasi pekerjaan, survai pengupahan dan penggajian,

rencana-rencana kompensasi variabel, penilaian prestasi kerja dan kebijaksanaan lain

yang menyangkut tingkat dan administrasi upah dan benefits.

Pada umumnya, pembayaran upah dalam organisasi ditentukan oleh

aliran kegiatan-kegiatan yang mencakup analisis pekerjaan, penulisan

deskripsi pekerjaan, evaluasi pekerjaan, survai upah dan gaji, analisis

masalah-masalah organisasional yang relevan, penentuan harga pekerjaan,

penetapan aturan-aturan administrasi pengupahan, dan akhirnya, pembayaran

upah kepada karyawan.

Ada lima karakteristik yang harus dimiliki oleh kompensasi agar

kompensasi mencapai tujuannya secara efektif. Karakteristik tersebut adalah :

1. Arti penting dari kompensasi tersebut. Karena banyaknya perbedaan di

antara para karyawan, jelaslah mustahil menetapkan imbalan apa saja

(37)

perancangan sebuah sistem kompensasi adalah penentuan kompensasi

yang sedapat mungkin mendekati kisaran para karyawan dan penerapan

berbagai imbalan untuk meyakinkan bahwa imbalan yang tersedia penting

bagi semua tipe individu dalam organisasi.

2. Fleksibilitas. Apabila sistem imbalan disesuaikan dengan karakteristik

unik anggota organisasi, dan sekiranya imbalan yang disediakan

tergantung pada tingkat kinerja tertentu, maka imbalan memerlukan

tingkat fleksibilitas tertentu.

3. Frekuensi. Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar

potensi daya gunanya sebagai instrumen yang mempengaruhi kinerja

karyawan.

4. Visibilitas. Imbalan harus betul-betul dapat dilihat apabila dikehendaki

supaya kalangan karyawan merasakan adanya hubungan antara kinerja

dan imbalan.

5. Biaya. Semakin rendah biaya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari

segi organisasi. Imbalan berbiaya tinggi tidak dapat diberikan sesering

imbalan berbiaya rendah, dan karena sifat dasar biaya yang

ditimbulkannya, imbalan berbiaya tinggi mengurangi efektivitas dan

(38)

F. Kinerja Karyawan

Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana

pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi yang bersangkutan.

Ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu, sesuai standar

organisasi atau perusahaan. Hal itu sangat terkait dengan fungsi organisasi dan

atau pelakunya. Bentuknya dapat bersifat tangible dan intangible, tergantung

pada bentuk dan proses pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Jadi, kinerja dapat

dilihat dari proses, hasil dan outcome. Agar diperoleh hasil sesuai standar

organisasi maka kinerja perlu dikelola. Untuk itu, organisasi perlu mengelola

faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Kinerja merupakan suatu

konstruksi multidimensi yang mencakup banyak faktor yang

mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut terdiri atas :

1. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, ketrampilan,

kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh

tiap individu karyawan.

2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader

dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja

kepada karyawan.

3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh

rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim,

(39)

4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang

diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam

organisasi.

5. Faktor kontekstual ( situasional ), meliputi tekanan dan perubahan

lingkungan eksternal dan internal.

Gambar II. 1

(40)

G. Hipotesis

Untuk mempermudah penulis dalam melaksanakan penelitian, penulis

mencoba membuat rumusan hipotesis sebagai berikut :

1. Gaya Kepemimpinan secara parsial mempengaruhi Kinerja Karyawan.

2. Kompensasi secara parsial mempengaruhi Kinerja Karyawan.

3. Gaya Kepemimpinan dan kompensasi secara simultan mempengaruhi

kinerja karyawan.

H. Kerangka Konseptual

Untuk memudahkan dalam memahami hubungan antara variabel

independen dan variabel dependen dalam penelitian ini, maka disusunlah

kerangka konseptual sebagai berikut :

Gambar II.2

Secara parsial

Gaya Kepemimpian

Kompensasi

Kinerja Karyawan

(41)

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan penulis adalah studi kasus. Studi kasus

yaitu penelitian yang terperinci mengenai suatu objek tertentu selama kurun

waktu tertentu, termasuk lingkungan dan kondisi masa lalunya, dengan cukup

mendalam dan menyeluruh.

B. Waktu dan Lokasi / Tempat Penelitian

1. Penelitian dilaksanakan pada bulan Juli-Agustus 2009.

2. Lokasi penelitian dilaksanakan di BPR Arta Agung Yogyakarta, Jl.

Piyungan no. 1, Bokoharjo, Prambanan.

C. Populasi, Sampel dan Teknik Sampling

1. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek yang

mempunyai karakteristik tertentu dan mempunyai kesempatan yang sama

untuk dipilih menjadi anggota sampel ( Umar 2001 : 77 ). Populasi dari

penelitian ini adalah BPR Arta Agung Yogyakarta, Jl. Piyungan no. 1,

(42)

2. Teknik Sampling

Teknik sampling yang digunakan adalah teknik purposive sampling.

Purposive sampling adalah teknik penentuan sampel yang dipilih secara

cermat dengan mengambil orang atau obyek penelitian yang selektif dan

mempunyai ciri-ciri yang spesifik.

3. Sampel

Sampel merupakan sebagian kecil dari populasi. Sampel yang digunakan

dalam penelitian ini sebagian karyawan BPR yang bersangkutan, yang

memiliki informasi mengenai BPR tersebut.

D. Data dan Sumber Data

1. Data Primer

Data primer adalah data yang didapat dari objek penelitian secara

langsung. Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui pendekatan

survey methods, baik wawancara maupun kuesioner.

2. Data sekunder

Data sekunder adalah pelengkap dari data primer yang didapat secara tidak

langsung dari objek penelitian. Yang termasuk data sekunder adalah

(43)

E. Metode Pengumpulan Data

1. Kuesioner

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data dengan format pertanyaan

yang sudah disusun sedemikian rupa agar mudah dipahami oleh

responden.

2. Dokumentasi

Dokumentasi merupakan data yang berdasarkan pada catatan tentang

sesuatu subyek yang dilakukan individu/lembaga (Suharsimi, 2006:158).

Metode ini diperlukan untuk mendapatkan data-data yang telah

dikumpulkan dengan metode-metode dokumentasi.

F. Definisi Operasi Variabel dan Pengukurannya

Dalam penelitian ini, variabel yang digunakan oleh peneliti adalah :

1. Variabel bebas ( independent variabel ) dalam penelitian ini adalah :

a. Variabel Gaya Kepemimpinan, yang menggambarkan perilaku dari

seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke

suatu tujuan yang ingin dicapai bersama.

b. Variabel Kompensasi, yang menggambarkan suatu kegiatan dalam

upaya meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kinerja karyawan.

2. Variabel terikat ( dependent variabel ) dalam penelitian ini adalah variabel

kinerja karyawan, yang merupakan suatu hasil yang telah dicapai oleh

(44)

G. Teknik Analisis Data

Dalam penelitian ini teknik analisis data yang digunakan adalah

analisis kuntitatif. Analisis kuntitatif adalah merupakan metode analisis data

dengan melakukan perhitungan statistik. Analisis kuantitatif yang digunakan

dalam penelitian ini adalah :

1. Regresi Linier Berganda

Analisis regresi linier berganda ini untuk meramalkan keadaan

(naik turunnya) variabel dependen (kriterium), bila dua atau lebih

variabel independen sebagai faktor prediktor dimanipulasi. Jadi analisis

regresi linier berganda akan dilakukan bila jumlah variabel

independennya minimal 2 ( Sugiyono, 2005:210).

Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

Y = a+b1X1+b2X2

Y = kinerja karyawan

a = besar y bila X1, X2, = 0

b = angka arah atau koefisien regresi yang menunjukan angka

peningkatan atau penurunan variabel dependen yang didasarkan

pada variabel independen.

X1 = Gaya Kepemimpinan

X2 = Kompensasi

Harga a dan b dapat dihitung dengan rumus :

(45)

b1 = 2

Bobot nilai yang diperoleh berdasarkan tanggapan responden terhadap

atribut yang ditawarkan adalah :

Tanggapan Sangat Setuju ( SS ) mendapat nilai 5

Tanggapan Setuju ( S ) mendapat nilai 4

Tanggapan Netral ( N ) mendapat nilai 3

Tanggapan Tidak Setuju ( TS ) mendapat nilai 2

Tanggapan Sangat Tidak Setuju ( STS ) mendapat nilai 1

Dengan melihat besarnya koefisien regresi linier berganda pada

persamaan di atas, maka dapat diketahui hubungan masing-masing

variabel bebas terhadap variabel terikat.

Namun demikian untuk mempermudah mencari koefisien regresinya

dapat dibantu dengan komputer baik menggunakan MS Excel maupun

(46)

2. Pengujian dengan uji F

Uji F dilakukan untuk melihat pengaruh gaya kepemimpinan dan

kompensasi terhadap kinerja karyawan.

Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :

a. Perumusan Hipotesis

Ho : gaya kepemimpinan dan kompensasi tidak berpengaruh

F = harga F garis regresi yang dicari

K= banyaknya variabel bebas

(47)

Untuk mengetahui pengaruh : gaya kepemimpinan dan kompensasi

terhadap kinerja karyawan maka digunakan uji signifikan variabel

individual.

Rumus uji t menurut Hasan (2002:124) :

to = Sbi

Bi bi

i= 1,2,3...

bi = nilai koefisien regresi

Bi = nilai koefisien regresi untuk populasi

Sbi = kesalahan baku koefisien regresi

3. Uji Asumsi Klasik

a.Uji Asumsi Klasik Multikolinieritas

Uji asumsi ini digunakan untuk mengukur tingkat asosiasi (keeratan)

hubungan / pengaruh antar variabel bebas tersebut melalui besaran

koefisien korelasi ( r ). Dikatakan terjadi multikolinieritas, jika

koefisien korelasi antar variabel bebas > 0,60. Dikatakan tidak terjadi

multikolinieritas, jika koefisien korelasi antar variabel bebas 0,60

(Sunyoto 2007:89).

Atau dalam menentukan ada tidaknya multikolinieritas dapat

digunakan cara lain yaitu dengan :

1) Nilai tolerance adalah besarnya tingkat kesalahan yang

dibenarkan secara statistik ( ).

2) Nilai variance inflation factor (VIF) adalah faktor inflasi

(48)

Nilai tolerance ( ) dan Variance inflation factor (VIF) dapat dicari

dengan menggabungkan kedua nilai tersebut sebagai berikut :

a) Besarnya nilai tolerance ( ) :

= 1 / VIF

b) Besarnya nilai Variance inflation factor (VIF) :

VIF = 1 /

Variabel bebas mengalami multikolinieritas jika : hitung < dan

VIF hitung > VIF.

Variabel bebas tidak mengalami multikolinieritas jika : hitung >

dan VIF hitung < VIF.

b.Uji Asumsi Klasik Heteroskedastisitas

Dalam persamaan regresi berganda perlu juga diuji mengenai sama

atau tidak varians dari residual dari observasi yang satu dengan

observasi yang lain. Jika residualnya mempunyai varians yang sama

disebut terjadi homoskedastisitas dan jika variansnya tidak

sama/berbeda disebut terjadi heteroskedastisitas. Kriteria

homoskedastisitas yaitu pada scater plots titik-titik hasil pengolahan

data antara Zpread dan Sresid menyebar dibawah maupun diatas titik

origin (angka 0) pada sumbu Y dan tidak mempunyai pola yang

teratur, sedangkan kriteria heteroskedastisitas yaitu pada scatterplots

titik-titiknya mempunyai pola yang teratur baik menyempit, melebar

(49)

c.Uji Normalitas

Untuk mengetahui apakah data yang digunakan dalam penelitian ini

berdistribusi normal atau tidak. Pengujian normalitas dilakukan

dengan menggunakan rumus Kolmogrof-Smirnov (Sugiyono

2003:150) yang dinyatakan dengan rumus :

D = maksimum [Fo (xi) – Fn (xi)]

Keterangan:

D : Deviasi maksimum

Fo(xi) : Distribusi kumulatif yang ditentukan

(50)

A. Sejarah Berdirinya Perusahaan

Badan Hukum Perseroan Terbatas (PT) Bank Perkreditan Rakyat Arta

Agung Yogyakarta merupakan hasil akuisisi dari PT. Bank Perkreditan

Rakyat Mataram Prambanan didirikan dengan akta nomor 52 Notaris RM.

Soerjanto Partaningrat, SH dan mendapatkan persetujuan ijin usaha dari

Menteri Keuangan Republik Indonesia nomor KEP-086/KM.13/1992. Dan

mendapatkan persetujuan akuisisi dari Bank Indonesia Yogyakarta dengan

surat nomor 06/98/DPBPR/IDBPR/Yk tertanggal 16 Februari 2004.

PT. Bank Perkreditan Rakyat Arta Agung Yogyakarta yang

beralamatkan di Jl. Piyungan No. 01 Desa Bokoharjo Kecamatan Prambanan

Kabupaten Sleman , telah tumbuh dan berkembang menjadi BPR yang

produktif, aman dan menguntungkan serta terus memantapkan diri sebagai

BPR yang sehat, sekaligus BPR yang kinerjanya dapat dibanggakan. Setelah

adanya akuisisi, para pengurus yang baru telah berusaha memperbaiki sistem

kinerja bank agar sesuai dengan kondisi bank yang sehat dapat terlihat dari

meningkatnya volume kegiatan bank tampak sangat jelas. PT. Bank

Perkreditan Rakyat Arta Agung Yogyakarta, dalam perkembangannya

tumbuh dan berkembang bukan hanya sebagai lembaga bisnis, namun juga

(51)

B. Klasifikasi Perusahaan

PT. BPR Arta Agung Yogyakarta mengajak seluruh lapisan

masyarakat untuk selalu berpartisipasi aktif dalam mensukseskan program

pemerintah dalam mejaga kestabilan keuangan negara. Adapun lokasi PT.

BPR Arta Agung Yogyakarta adalah

1. Kantor Pusat :

Jln. Piyungan no. 1, Bokoharjo, Prambanan, Sleman, Yogyakarta

Telp. (0274) 496102, 497650, 497651

2. Kantor Kas :

Jln. Godean Km. 4, Nogotirto, Gamping, Sleman, Yogyakarta

Telp. (0274) 621633

C. Badan Usaha dan Usaha Dana Perusahaan

PT. BPR Arta Agung Yogyakarta termasuk Perseroan Terbatas yaitu

suatu perusahaan yang memperoleh modal dengan mengeluarkan saham di

mana setiap orang memiliki satu atau lebih, serta bertanggung jawab sebesar

modal yang ditanam. Sumber dana perusahaan selain berasal dari setoran

saham, perolehan dana difokuskan pada penumpukan dana pihak ketiga

(52)

D. Jenis Produk

Jenis produk PT. BPR Arta Agung Yogyakarta meliputi :

1. Tabungan Arta : Tabungan ARTA BPR Arta Agung Yogyakarta adalah

tabungan perorangan atau lembaga

2. Tabungan Rakyat (TARA) : Merupakan tabungan berhadiah yang

diselenggarakan oleh Bank Perkreditan Rakyat di Daerah Istimewa

Yogyakarta dan Jawa Tengah yang tergabung dalam Badan Kerjasama

TARA Manunggal Abadi.

3. Tabungan Masyarakat Yogyakarta (Tamasya) : Merupakan tabungan

berhadiah. Tabungan ini adalah tabungan bersama dari seluruh BPR yang

tergabung dalam PERBARINDO DIY.

4. Tabungan Harian : Tabungan Harian Arta Agung Yogyakarta adalah

tabungan yang bunganya dihitung dengan sistem harian.

5. Tabungan Wajib : Tabungan Wajib adalah tabungan yang diperuntukan

bagi debitur (nasabah kredit).

6. Tabungan Cerdas Prestasi : Masalah dana pendidikan putra- putri dapat

diatasi dengan mengikutsertakan dalam Tabungan Cerdas Prestasi.

7. Tabungan Mulia : Tabungan mulia adalah tabungan kelompok dengan

jangka waktu 36 bulan, dimana setiap kelompok terdiri dari 300 peserta.

8. Deposito Berjangka : Deposito Arta Agung Yogyakarta adalah simpanan

berjangka 1 bulan, 3 bulan, 6 bulan dan 12 bulan. Ditawarkan bunga

(53)

9. Kredit Umum Bulanan (KUB) : Kredit Umum Bulanan PT BPR Arta

Agung Yogyakarta adalah kredit untuk perorangan atau badan usaha

(perusahaan) dengan pengembalian berupa angsuran tetap (angsuran

pokok ditambah bunga) selama maksimal 36 bulan dengan bunga tetap.

10. Kredit Bulanan Insidentil (KBI) : Kredit Bulanan Insidentil atau disebut

pula dengan Kredit Sebrakan adalah kredit dengan jangka waktu pendek

(maksimal 6 bulan) ditujukan untuk perorangan atau badan usaha/

perusahaan.

11. Kredit Kelompok (KKL) : Kredit Kelompok PT BPR Arta Agung

Yogyakarta adalah kredit yang diperuntukkan bagi kelompok- kelompok

swadaya masyarakat (KSM), sebagai tambahan modal usaha.

12. Kredit Modal Kerja (KMK) : Kredit Modal Kerja PT BPR Arta Agung

Yogyakarta adalah kredit para pengusaha kecil dengan jangka waktu

pengambilan maksimum selama 12 bulan. Kredit ini merupakan bentuk

kerjasama antara PT BPR Arta Agung Yogyakarta dengan PT. PNM

(Permodalan Nasional Madani) Yogyakarta.

13. Kredit Umum Menengah Kecil (KUMK) : Kredit Modal Kerja PT BPR

Arta Agung Yogyakarta adalah kredit para pengusaha kecil dengan

jangka waktu pengembalian maksimum selama 18 bulan. Kredit ini

merupakan bentuk kerjasama antara PT BPR Arta Agung Yogyakarta

(54)

E. Struktur Organisasi

Mekanisme formal yang menunjukkan kerangka, susunan, fungsi,

bagian/posisi maupun orang yang menunjukkan kedudukan, tugas dan

wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi.

Struktur organisasi ini mengandung unsure spesialisasi kerja, standarisasi,

koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan.

(55)

Pada bab ini akan disajikan deskripsi tentang identitas responden dan

analisis kuantitaif data penelitian. Identitas responden meliputi jenis kelamin,

pendidikan terakhir,dan usia responden. Analisis kuantiatif terdiri dari uji

instrumen (Validitas dan Reliabilitas instrumen), analisis uji Asumsi Klasik,

Regresi Linier Berganda, uji F dan uji t. Penelitian ini ingin mengetahui

bagaimana “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan”. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan perangkat lunak

(software) SPSS (Statistical Product and Service Solution) 15.0 for Windows

(Evaluation Version) dan Microsoft Office Excel 2003.

A. Profil Responden

1. Jenis Kelamin

Jumlah pria yang menjadi responden sebanyak 46% dan wanita

sebanyak 54%. Persentase ini menunjukkan bahwa lebih dari separoh

sampel adalah wanita dibandingkan pria.

Tabel V. 1

Distribusi responden berdasarkan Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Frekuensi % Frekuensi

1 Pria 17 46%

2 Wanita 20 54%

Total 37 100.0

(56)

2. Pendidikan Terakhir

Penelitian ini dilakukan dengan mengambil responden dari

karyawan BPR Arta Agung Yogyakarta, dengan latar belakang pendidikan

yang berbeda-beda. Hasil analisis data berdasarkan pendidikan terakhir

dapat dilihat dalam tabel berikut ini:

Tabel V. 2

Distribusi responden berdasarkan pendidikan terakhir

No Pendidikan terakhir Frekuensi % Frekuensi

1 SLTA 5 13,5%

Usia dikelompokkan menjadi tiga kelompok : pertama, kelompok

yang berusia kurang dari 25 tahun. Kedua, kelompok yang berusia 26 - 30

tahun. Ketiga, kelompok yang berusia lebih dari 30 tahun. Hasil pengujian

deskriptif mendapatkan mayoritas karyawan berada dalam kelompok usia

diatas 30 tahun jumlahnya mencapai 54,1%.

(57)

B. Analisis kuantitatif

1. Hasil Uji Validitas

Pengujian validitas instrumen penelitian dilakukan dengan rumus

Product Moment (Pearson) antara masing-masing item yang mengukur

suatu skala dengan skor total skala tersebut. Kriteria yang digunakan

adalah bila nilai koefisien korelasi item total lebih besar dari nilai r tabel,

maka item yang bersangkutan dapat dinyatakan valid/sahih atau apabila

nilai probabilitas korelasi [sig.(2-tailed) lebih kecil dari taraf signifikan

(α) sebesar 0.05. (Singarimbun dan Sofian Effendi, 1995 : 123).

Untuk responden yang berjumlah 37, dapat diperoleh derajat bebas

(df) sebesar N – 2 (37 – 2 = 35). Untuk df = 35 , diperoleh nilai r tabel

sebesar 0,334. Nilai r tabel ini selanjutnya digunakan untuk kriteria

validitas item-item kuesioner. Untuk dapat dinyatakan valid, koefisien

korelasi item total harus lebih besar dari 0,334.

Tabel V. 4

Hasil Uji Validitas Gaya Kepemimpinan

No. r hitung r tabel Ket.

1 0,710 0,334 Valid

2 0,792 0,334 Valid

3 0,752 0,334 Valid

4 0,667 0,334 Valid

5 0,951 0,334 Valid

6 0,611 0,334 Valid

7 0,951 0,334 Valid

(58)

Tabel V. 5

Hasil Uji Validitas Kinerja Karyawan

No. r hitung r tabel Ket.

Sumber : pengolahan data primer

Dari tabel V. 4, V.5 dan V. 6 di atas dapat disimpulkan bahwa

semua item-item instrumen penelitian dinyatakan valid karena ada semua

item yang memiliki nilai ritem-total yang lebih besar dari rtabel dan data yang

(59)

2. Hasil Uji Reliabilitas

Pengujian reliabilitas instrumen dilakukan dengan menggunakan

teknik Cronbach’s Alpha. Uji signifikansi dilakukan pada taraf

signifikansi 0,05, artinya instrumen dapat dikatakan reliabel bila nilai

Alpha lebih besar dari r kritis product moment. Atau bisa menggunakan

batasan tertentu seperti 0,60. Menurut Sekaran (dalam Priyatno, 2008 :

26), reliabilitas kurang dari 0,6 adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat

diterima dan di atas 0,8 adalah baik. Setelah diuji validitasnya maka

item-item yang tidak valid dihilangkan dan item-item yang valid dimasukkan ke

dalam uji Reliabilitas.

Hasil analisis reliabilitas instrumen, yang didasarkan pada kriteria

Cronbach’s Alpha disajikan dalam Tabel V.7 berikut ini.

Tabel V. 7

Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian

No Variabel r-hitung r-tabel Keterangan

1 Gaya Kepemimpinan 0,927 0,334 Reliabel

2 Kompensasi 0,895 0,334 Reliabel

3 Kinerja Karyawan 0,925 0,334 Reliabel

Sumber : pengolahan data primer

Dari hasil analisis pada tabel V. 7 di atas dapat dilihat bahwa setiap

instrumen variabel memiliki nilai realibilitas yang memenuhi syarat dan

(60)

C. Deskripsi Data Variabel Penelitian

Dalam deskripsi variabel penelitian ini, dideskripsikan distribusi

jawaban responden terhadap pertanyaan-pertanyaan yang telah diisi.

Selanjutnya dari masing-masing kategori jawaban dihitung jumlah total serta

rata-ratanya..

Variabel-variabel dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan

skala Likert. Untuk jawaban Sangat Setuju (SS) diberi nilai 5, Setuju (S)

diberi nilai 4, Netral (N) diberi nilai 3, Tidak Setuju (TS) diberi nilai 2, dan

Sangat Tidak Setuju (STS) diberi nilai 1. Adapun deskripsi dari

masing-masing variabel penelitian ini adalah sebagai berikut :

a. Gaya Kepemimipian

Tabel V.8

Distribusi Jawaban Responden Mengenai Gaya Kepemimpian

No. Pertanyaan Total Rata-rata

1 137

pertanyaan yang diberikan, 37 responden sebagian besar menjawab

setuju dan sebagian lainnya menjawab ragu-ragu, sangat setuju, tidak

(61)

mengarah kepada gaya kepemimpinan The Participative Leader karena

hasil yang diperoleh mendekati angka 4. Semakin tinggi hasil yang

diperoleh artinya gaya kepemimpinan yang diterapkan adalah gaya

kepemimpinan The Participative Leader.

b. Kompensasi

Tabel V. 9

Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kompensasi

No. Pertanyaan Total Rata-rata

1 100

pertanyaan yang diberikan, 37 responden sebagian besar menjawab

setuju dan sebagian lainnya menjawab ragu-ragu, sangat setuju, tidak

setuju dan sangat tidak setuju. Dengan nilai skor rata-rata 3,612

menunjukkan bahwa menurut responden sistem kompensasi yang

(62)

c. Kinerja Karyawan

Tabel V. 10

Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kinerja Karyawan

No. Pertanyaan Total Rata-rata

1 150

pertanyaan yang diberikan, 37 responden sebagian besar menjawab

setuju dan sebagian lainnya menjawab sangat setuju dan ragu-ragu.

Dengan nilai skor rata-rata 4,012 dapat dikatakan bahwa tingkat kineja

karyawan dalam BPR tersebut adalah baik.

Dari tabel-tabel di atas, diketahui bahwa dari variabel-variabel

bebas, tingkatan rata-rata tertinggi berasal dari gaya kepemimpinan. Hal

ini terlihat dari ratanya yaitu 3,889. Sedangkan yang memiliki

(63)

D. Hasil Uji Asumsi Klasik

Menurut Sunyoto (2007 : 89 – 105), persamaan regresi yang baik adalah persamaan yang memenuhi asumsi-asumsi sebagai berikut: tidak

terjadi Multikolinieritas, tidak terjadi Heteroskedastisitas, data berdistribusi

normal, dan tidak terjadi Autokorelasi.

Berdasarkan pendapat Sunyoto di atas maka model dalam penelitian

ini akan dilihat sejauh mana persamaan regresi tersebut memenuhi atau tidak

memenuhi asumsi-asumsi.

a. Hasil Uji Asumsi Klasik Multikolinieritas

Tabel V. 11

Hasil Uji Asumsi Klasik Multikolinieritas

Variabel

Collinearity Statistics

Tolerance VIF

Gaya Kepemimpinan(X1)

Kompensasi (X2)

Jika menggunakan alpha / tolerance = 5% atau 0,05, maka VIF

= 5. Dari output besar VIF hitung (VIF gaya kepemimpinan= 2,496,

VIF Kompensasi=2,496) > 5% (0,05), dan semua tolerance variabel

bebas (0,401=40%) dibawah 5%, maka dapat disimpulkan bahwa antar

variabel bebas tidak terjadi Multikolinieritas.

b. Hasil Uji Asumsi Klasik Heteroskedastisitas

Berdasarkan hasil pengolahan data (gambar Scatterplot)

(64)

Regression Standardized Predicted Value

mempunyai pola yang teratur, jadi kesimpulannya variabel bebas tidak

terjadi Heteroskedastisitas atau bersifat Homoskedastisitas.

Gambar V. 1

Hasil Uji Asumsi Klasik Heteroskedastisitas

c. Hasil Uji Asumsi Klasik Normalitas

Dari hasil pengolahan data menggunakan SPSS 15.0 For

Windows (Evaluation Version) diperoleh grafik histogram yang

menunjukkan garis kurva normal, berarti data yang diteliti berdistribusi

normal. Demikian juga dari normal probability plots menunjukkan

berdistribusi normal juga karena garis (titik-titik) mengikuti garis

diagonal. Jadi dapat disimpulkan bahwa data variabel bebas dan

(65)

Regression Standardized Residual

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: kinerja karyawan Gambar V. 2

Hasil Uji Asumsi Klasik Normalitas

Gambar V.3

(66)

d. Hasil Uji Asumsi Klasik Autokorelasi

Berdasarkan hasil analisis pada lampiran dapat diketahui bahwa

nilai Durbin-Watson (DW) sebesar 1,939. Karena nilai DW kurang 2

maka dapat disimpulkan tidak terjadi Autokorelasi.

Tabel V. 12

Hasil Uji Asumsi Klasik Autokorelasi

Model Durbin-Watson

1 1,939

Sumber : pengolahan data primer

E. Analisis Regresi Linier Berganda

Dari hasil pengolahan data menggunakan SPSS 15.0 For Windows

(Evaluation Version) diperoleh persamaan

Table V. 13

Hasil Analisis Regresi Linier Berganda

Coefficients(a) a Dependent Variable: kinerja karyawan

Berdasarkan pembahasan analisis regrasi linier berganda, diperoleh

persamaan Y = 30,354 -0,252 X1 + 0,662 X2. Nilai 30,354 merupakan nilai

konstanta yang menunjukkan bahwa jika tidak ada pengaruh variabel X1 dan

(67)

F. Pengujian Signifikansi Pengaruh Parsial dengan Uji t a . Dependent Variable: kinerja karyawan

Hasil uji signifikansi terhadap nilai koefisien regresi untuk variabel

X1 (Gaya Kepemimpinan) menunjukkan nilai koefisien sebesar 0,252

bertanda negatif. Dari hasil pengolahan data dengan SPSS, diperoleh nilai

thitung = -1,136. Dan tabel distribusi t dicari pada a = 5% : 2 = 2,5% (uji 2 sisi)

dengan derajat kebebasan (df) n-k-l atau 37-2-1 = 34 dengan pengujian 2 sisi

(signifikansi = 0,025) maka diperoleh ttabel sebesar 2,032. Karena nilai thitung <

ttabel (-1,136 < 2,032) berarti variabel bebas X1 (Gaya Kepemimpinan) secara

parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap Y (Kinerja Karyawan).

Hasil uji signifikansi terhadap nilai koefisien regresi untuk variabel X2

(Kompensasi) sebesar 0,662 bertanda positif, artinya setiap kenaikan 1 satuan

kompensasi, maka kinerja karyawan akan mengalami kenaikan sebesar 0,662.

Dari hasil pengolahan data dengan SPSS, diperoleh thitung sebesar 6,499 dan

ttabel 2,032. Karena thitung > ttabel (6,449 > 2,032) berarti variabel bebas X2

(Kompensasi) secara parsial berpengaruh secara signifikan terhadap Y (Kinerja

(68)

G. Pengujian Signifikansi Pengaruh Simultan dengan Uji F

a Predictors: (Constant), kompensasi, gaya kepemimpinan b Dependent Variable: kinerja karyawan

Hasil pengujian pengaruh bersama-sama (simultan) kedua variabel

X1,dan X2, dengan uji F menghasilkan nilai Fhitung= 40,054. Dengan tingkat

keyakinan 95%, a = 5%, df 1 =2, df 2 (n-k-l) atau 37-2-1 = 34, diperoleh nilai

untuk Ftabel sebesar 3,276. Dari hasil tersebut diperoleh Fhitung > Ftabel (40,054 >

3,276), maka kedua variabel bebas (gaya kepemimpinan dan kompensasi)

secara bersama-sama (simultan) memiliki pengaruh signifikan terhadap

variabel terikat Y (Kinerja Karyawan).

Table V. 16

Hasil Koefisien Determinasi (R2

)

Model Summary(b)

a Predictors: (Constant), kompensasi, gaya kepemimpinan b Dependent Variable: kinerja karyawan

Dari hasil regresi linier berganda dari dua variable bebas diperoleh

koefisien determinasi R2 sebesar 0,702 atau 70,2%. Besaran R2 ini menunjukan

bahwa persentase pengaruh variabel independen (gaya kepemimpinan dan

kompensasi) terhadap variabel dependen (kinerja karyawan) sebesar 70,2%,

Gambar

Gambar II. 1
Gambar II 1 . View in document p.39
Gambar II.2
Gambar II 2 . View in document p.40
Tabel V. 1
Tabel V 1 . View in document p.55
Tabel V. 2
Tabel V 2 . View in document p.56
Tabel  V. 3
Tabel V 3 . View in document p.56
Tabel V. 4
Tabel V 4 . View in document p.57
Tabel V. 6
Tabel V 6 . View in document p.58
Tabel V. 5
Tabel V 5 . View in document p.58
Tabel V. 7
Tabel V 7 . View in document p.59
Tabel V.8 Distribusi Jawaban Responden Mengenai Gaya Kepemimpian
Tabel V 8 Distribusi Jawaban Responden Mengenai Gaya Kepemimpian . View in document p.60
Tabel V. 9
Tabel V 9 . View in document p.61
Tabel V. 10
Tabel V 10 . View in document p.62
Tabel V. 11
Tabel V 11 . View in document p.63
Gambar V. 1
Gambar V 1 . View in document p.64
Gambar V. 2
Gambar V 2 . View in document p.65
Table V. 13
Table V 13 . View in document p.66
Table V. 14
Table V 14 . View in document p.67
Tabel V. 15
Tabel V 15 . View in document p.68
Table V. 16
Table V 16 . View in document p.68
Tabel r (Pearson Product Moment)
Tabel r Pearson Product Moment . View in document p.95
Tabel F  (Taraf Signifikansi 5%)
Tabel F Taraf Signifikansi 5 . View in document p.97

Referensi

Memperbarui...

Download now (100 pages)