2 TM Langkah Menuju Perubahan

Gratis

0
0
34
10 months ago
Preview
Full text

  Materi 2

LANGKAH MENUJU PERUBAHAN

  Challenge Management ?? Danger Zone ?? Danger Zone CHANGE

  

  Banyak orang yang jujur, setia, dan pinter ternyata tak menjadi apa-apa, bahkan mereka frustasi dan berpandangan negatif terhadap segala hal.

  

  Kenapa?, Karena mereka sejak awal berlindung di bawah selimut kenyaman

  (Confort Zone), padahal untuk berubah

  dibutuhkan keberanian untuk keluar dari selimut itu dan bergelut dengan

  Hukum “20-60- Upaya 20”

  ?? ??

  • ??

  Danger Danger Resiko Reward

  Zone Zone Reward Upaya

  Ada 3 Tipe orang dalam perubahan: Comfort

  • Resiko

  Comfort Zone

  • 20% Gung Ho

  Zone

  • 60% Wait & See
  •   20% DARI TIM ANDA ADALAH “GUNG HO” Ketika Anda menawarkan Reward lebih besar dari upaya, anak buah Anda akan melihat hal ini sangat bagus Namun, tidak serta merta seluruh anggota Anda bergerak. Kenyataannya, hanya 20% yang akan menanggapi dan mulai melaksananakan.

      Kelompok 20% kita namakan ‘Gung Ho”. ‘Gung Ho’ adalah orang2 yang memiliki sikap positif dan selalu mendukung upaya manajemen, misalnya, Anda ingin memulai gerakan masuk kantor on time. Maka hanya

      60% DARI TIM ANDA ADALAH W & S

      Lalu Anda akan memiliki 60% orang yang kita sebut W & S (Wait & See) Orang2 ini memilih untuk menunggu (wait) dan mengamati (see) apakah kelompok Gung Ho, sanggup melakukan perubahan atau tidak. Bagi mereka, kalau Gung Ho yg adal dan tak ubahnya Kopasus, kita tidak sanggup, buat apa mereka mencoba jika Gung Ho gagal tiba di DZ, sang WS akan bilang Tuh..kan, saya bilang juga apa. SI Gung Ho aja gagal, apalagi kita! Untung saya tidak mencoba!, yang pintar ya saya,,,. Yang bego… si Gung Ho, reward sih boleh-boleh saja….., …. Nah setelah Gung Ho berhasil berubah, Kel. WS tuh

      20% DARI TIM ANDA ‘BRUCE WILLS” Setelah Gung Ho sukses dan mendapatkan Reward, kelompok W & S batu kan jalan, ketika sama2 jalan,

    kelompok itu ketemu dengan 20% orang lainnya yang kita

    sebut Brue Wills, kepaka kita sebut begitu ?, karena Bruce Wills terkenal dalam perannya di Film Die Hard, orang-orang ini alot tidak pernah mau berubah sampai kapanpun selalupun W & S

    sudah teriak-teriak ayo… jalan dong…, respon Bruce Wills

    enteng saja iya…., sialakan jalan saya disini saja, saya do’a in deh…., sukses…. Ya, mereka memberi argumen tambahan Dalam hidup ini mau mencapai apa lagi sih…, kalau mengejar materi terus itu tidak akan ada habisnya, 1 bulan

      

    THE 7 STAGE

    PROCESS OF MANAGING CHANGE

    Step 1 Anticipate Change Step 7 Continuous Learning and Change Step 2 Identify The Change

      Step 3 Mobilize Resource for Change Step 6 Reinforce Success

      THE 7 STAGE

    PROCESS OF MANAGING CHANGE 1.

      (mengantisifikasi Perubahan) Anticipate Change 2.

      (mengidentifikasi Identify The Change perubahan) 3.

      (Menggalang Mobilize Resource for Change Sumberdaya) 4.

      (Menjual Perubahan) Sell The Change 5.

      (Mendobrak Zona Break Down Comfort Zone Nyaman) 6.

      Memberikan Penghargaan) Reinforce Success (

      STEP 1 : ANTICIPATE CHANGE

    (MENGANTIFIKASI PERUBAHAN)

      

      Ini menyangkut mindset. Anda harus mempersiapkan tim Anda untuk sigap, mengubah mindset tentang perubahan dan selalu siap berubah.

      STEP 2 : IDENTIFY THE CHANGE

    (MENGIDENTIFIKASI PERUBAHAN)

      

      Agar terus berkembang dan memenangi persaingan, ada banyak perubahan yang harus kita lakukan. Mengingat sumber daya dan waktu selalu terbatas, perubahan mana saja yang perlu dilaksanakan dan mana yang perlu ditunda?

      

      Bagaimana cara menyusun prioritas perubahan .

      STEP 3 : MOBILIZE RESOURCE FOR CHANGE (MENGGALANG SUMBER DAYA UNTUK PERUBAHAN)

      Apabila Anda menjalankan langkah 3 dengan baik, Anda harus segera menggalang sumber daya sehingga mereka melihat bahwa Anda telah mulai melakukan perubahan.

      

      Namun, kalau Anda lamban dalam menggalang sumber daya, orang-orang Anda tidak melihat gerakan apapun dan semangat

      STEP 4 : SELL THE CHANGE (MENJUAL PERUBAHAN)

      Ini adalah langkah paling penting apabila langkah ini dilakukan dengan baik, tim Anda akan lebih mau dan bersemangat untuk berubah.

      

      Jika Anda tidak menangani hal ini dengan baik, mereka akan lebih enggan (atau bahkan menentang) untuk berubah.

      

    STEP 5 : BREAK DOWN COMFORT ZONE

    (MENDOBRAK ZONA KENYAMAN)

      Langkah ini sungguh penting untuk mendukung serta memperlancar dan mempercepat proses perubahan.

      STEP 6 : REINFORCE SUCCESS (MEMBERIKAN PENGHARGAAN)

      Langkah ini sangat penting untuk menghargai mereka yang melakukan perubahan, untuk memperkuat upaya mencapai sukses, dan untuk menunjukan kepada kelompok W & S bahwa Anda menepati janji reward Anda.

      

      Ingat, kelompok W & S Anda selalu mengamati

      STEP 7 : CONTINUOUS LEARNING AND CHANGE (BELAJAR DARI PENGALAMAN DAN TIDAK BERHENTI BERUBAH)

      Selamat. Anda telah berhasil memimpin dan mengelola tim Anda untuk melakukan perubahan, Anda telah selesai melewati satu putaran.

      

      Sekarang mari kita sambut perubahan pada ronde berikutnya!

    PENYEBAB KEGAGALAN DALAM (1) PERUBAHAN

      

      Tidak mampu menumbuhkan perasaan diantara anggota organisasi bahwa perubahan merupakan satu hal yang sangat mendesak dan sebuah keharusan ( no sense

      of urgency ) 

      Tidak mampu menggalang kelompok pendukung perubahan yang kuat.

    PENYEBAB KEGAGALAN DALAM

      (2) PERUBAHAN  Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas. 

      Tidak mengkomunikasikan visi secara intensif dan dengan baik agar visi tersebut menjadi visi bersama dan menjadi bermakna bagi anggota organisasi.

       Tidak menghilangkan hambatan terhadap tumbuhnya dan berkembangnya visi dan sikap

    baru, khususnya hambatan yang bersumber

    PENYEBAB KEGAGALAN DALAM (3) PERUBAHAN

      

      Tidak ada perencanaan dan usaha sistematik untuk mencapai keberhasilan jangka pendek.

      

      Terlalu cepat merasa berhasil

      

      Tidak berhasil mentransformasikanpandangan, cara-cara atau sikap baru menjadi budaya organisasi

    DASAR TEORI DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN PERUBAHAN

       Organizational Development Approach (Richard Beckhard), dengan karakteristik : Terencana berdasarkan kesesuaian dengan sumberdaya.

      Manajemen puncak berkomitmen pada proses perubahan

    Ditujukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi

    dalam mencapai misi Berjangka panjang (2-3 tahun) Berorientasi pada “action” Merubah sikap dan perilaku Berbasis pada pengalaman Berbasis pada bentuk grup dan tim.

    MENGKAITKAN VISI DENGAN PERUBAHAN (CH. 9)

      

      Konten Visi yang bermakna

      

      Konteks mempengaruhi visi

      

      Proses melahirkan visi

      

      Kegagalan visi

      

      Mengkaitkan visi dengan perubahan

      KARAKTERISTIK VISI YANG BAIK Jick (1989) Kotter (1996) Jelas dan ringkas Dapat dibayangkan Mudah diingat Diharapkan Menarik dan menantang Layak dicapai Terpusat pada keunggulan Fleksibel, mudah disesuaikan

    Stabil sekaligus fleksibel Mudah dikomunikasikan

      Dapat dicapai dan nyata

    KONTEKS MEMPENGARUHI VISI

      

      Organisasi kaku

      

      Organisasi berani berubah

      

      Organisasi “overmanaged” (gaya lama)

      

      Organisasi bebas berubah

    PROSES MELAHIRKAN VISI (NUTT AND BACKOFF)

      

      Pendekatan Dominasi pemimpin : Pemimpin menetapkan visi, anggota menjalankan proses kegiatan

      

      Pendekatan “Pump-priming”: Pimpinan memberikan ide dasar, kelompok/grup/tim dibiarkan mengembangkan visi

      

      Pendekatan Fasilitasi : Pengembangan visi secara bersama-sama melibatkan anggota

    SEBAB KEGAGALAN VISI

      

      Terlalu spesifik

      

      Terlalu samar-samar

      

      Kurang memadai

      

      Tidak realistis

    MENGKAITKAN VISI DENGAN PERUBAHAN

      

      Tiga perdebatan visi dikaitkan dengan perubahan organisasi

       Apakah visi menjadi penggerak proaktif perubahan atau muncul sebagai lawan perubahan

       Apakah visi membantu perubahan atau menghalangi perubahan

       Apakah visi baik untuk pemimpin yang heroik, kharismatik

    STRATEGI DAN KETRAMPILAN

       Proses komunikasi

       Pemodelan proses komunikasi

      

    Pengaruh bahasa, kekuasaan, jender, dan

    emosi

       Strategi mengkomunikasikan perubahan

       Dapatkah berkomunikasi terlalu sering ?

       Batasi kata-kata, tingkatkan partisipasi

       Pendekatan Kontinjensi

       Media Komunikasi

      BAURAN KOMUNIKASI Content Voice Tone Medium Frequency

    POTENSI MASALAH DALAM PROSES KOMUNIKASI

      

      Pesan terlalu banyak

       Melebihi kapasitas kemampuan penerima pesan.

      

      Distorsi dalam pesan

       Misinterpretasi karena beda keinginan

      

      Pesan membingungkan

       Visi perubahan tidak secara jelas diterjemahkan kedalam rencana tindakan

      Jelaskan perubahan apa Spesifikasikan maksud Mengapa perlu berubah?

    Mengkomunikasikan untuk Tips Pertanyaan untuk dicermati

    perubahan berubah Diskusikan kebutuhan untuk Jelaskan mengapa Perubahan seperti apa ? perubahan Tentukan rencana perubahan Gunakan bantuan gambar Bagaimana proses perubahan membutuhkan perubahan perubahan, baik buruknya Buat kasus bisnis yang Biarkan staff memahami lingkup Siapa yang akan terlibat ? Supervisor-supervisor sasaran Buat komunikasi dua arah Kapan perubahan dilaksanakan ? berjalan ? belajar yang baru Menunjukkan kemajuan yang

    Dukung perubahan dengan cara

    Pelembagaan aliran informasi Jangan batasi komunikasi berasal dari perubahan KASIKA N Buat sendiri model perubahan MENGK PERUB OMUNI AHAN

    KETRAMPILAN MENGKOMUNIKASIKAN PERUBAHAN (CH. 11)

       Ketrampilan komunikasi untuk melibatkan orang lain dalam proses perubahan

      Mendengarkan sebagai ketrampilan komunikasi : dialog, membangun komunitas, pemahaman bersama dalam pikiran dan perasaan, tidak mengadili, mengidentifikasi asumsi (menghindari salah paham), bertanya dan bercermin

    (untuk membangun pemahaman bersama yang baru).

    Menceritakan Kisah-kisah (perubahan) Menjual ide perubahan dari bawah ke atas

      Toxic – Handlers Mengambil alih kekacauan, kesedihan, frustasi, kemarahan yang ada dalam organisasi

    MENGKONSOLIDASIKAN PERUBAHAN

      

      Langkah-langkah mengkonsolidasikan perubahan

       Desain ulang peran-peran

       Desain ulang sistem penghargaan (reward)

       Kaitkan keputusan seleksi pada tujuan perubahan

      

    Bertindak konsisten melalui langkah advokasi

       Berikan dukungan pada tindakan sukarela berinisiatif

       Mengukur progres perubahan

    MENGKONSOLIDASIKAN PERUBAHAN (CH. 12)CONT.

       Beberapa hal perlu mendapat perhatian Mengharap hasil yang tak terduga. Hasil baik dan hasil buruk bisa saja terjadi.

      Waspada dengan keterbatasan-keterbatasan pengukuran.Cara-cara baru menuntut pengukuran baru. Pengukuran lama tidak lagi mampu menjelaskan cara baru.

      Jangan menyatakan keberhasilan terlalu dini. Merayakan keberhasilan, wajar. Menyatakan menang perang dapat mengakibatkan bencana.

      Hati-hati dengan meningkatnya komitmen. Tidak semua perubahan berhasil. Jika hasilmya tidak baik, dapat dipertimbangkan kembali. Terlalu berkomitmen justru merugikan organisasi

    PENGEMBANGAN ORGANISASIONAL

       Menurut Cummings & Worley diarahkan untuk sebuah perubahan yang terencana (planned change) guna meningkatkan keefektifan dan kapabilitas untuk melakukan perubahan itu sendiri Dilakukan oleh manajer, seringkali dibantu praktisi OD dari dalam atau luar Planned change ini dilakukan untuk: memecahkan persoalan, belajar dari pengalaman, membentuk dan men-shared persepsi, beradaptasi dengan perubahan lingkungan, meningkatkan kinerja, dan

Dokumen baru

Download (34 Halaman)
Gratis

Tags

Langkah Langkah Menuju Sukses Langkah Strategis Bakrie Groups Menuju P Motimorphosis Motivasi Menuju Perubahan Tujuh Langkah Menuju Keselamatan Pasien Rumah Sakit 20160802 12 Langkah Menuju Wtp Inspektur Ii Tujuh Langkah Menuju Kesetan Pasien Rumah Sakit Perubahan Manajemen Keluarga Menuju Mana Peran Pemimpin Menuju Perubahan Ekologi Upaya Mengokohkan Pilar Perubahan Menuju Langkah Langkah
Show more

Dokumen yang terkait

BAB II ARITMATIKA DAN PENGKODEAN - TEKNIK DIGITAL – BAB 2
0
0
10
Membangun Spirit Teknopreneurship: Berpikir Perubahan dan Kreatif
1
2
24
Best PraCtICe PenDIDIKan agaMa IsLaM DI sMan 2 serang Banten Best PraCtICe Of IsLaMIC reLIgIOUs eDUCatIOn at sMan (state senIOr HIgH sCHOOL) 2 Of serang, Banten Sumarni
0
1
20
MeMBangUn CItra MaDrasaH MeLaLUI PrOgraM KeLas UnggULan DI Mtsn 2 BanDar LaMPUng DeVeLOPIng MaDrasaH’ IMage tHrOUgH PreMInent sCHOOL PrOgraM at Mtsn 2 Of BanDar LaMPUng Farida Hanun
0
0
20
EKSISTENSI ROHIS SEBAGAI BASIS PENGUATAN PENDIDIKAN AGAMA ISLAM (PAI) DI SMAN 2 SEMARANG THE EXISTENCE ROHIS AS BASIS FOR STRENGTHENING ISLAMIC RELIGIOUS EDUCATION (PAI) AT STATE HIGH SCHOOL 2 SEMARANG Imran Siregar
0
0
11
Studi Penurunan Kadar Logam Besi (Fe) dan Logam Mangan (Mn) pada Lempung terhadap Perubahan Arus Listrik dalam Solenoida
0
1
5
PENDIDIKAN KARAKTER DI MADRASAH ALIYAH NEGERI (MAN) 2 BANJARMASIN
0
0
24
Trickle Down Efeck dan Perubahan Wajah Masjid di Yogyakarta
0
0
24
SELEKSI OLIMPIADE TINGKAT KABUPATENKOTA TAHUN 2009 TIM OLIMPIADE MATEMATIKA INDONESIA TAHUN 2010 Bidang Matematika Waktu : 2 Jam
0
0
41
Banyaknya angka 1 pada bilangan 1 angka adalah 1 Banyaknya angka 1 pada bilangan 2 angka adalah
0
0
12
HUBUNGAN KEGEMUKAN DENGAN KONSEP DIRI PADA REMAJA USIA 16-18 TAHUN (Studi Analitik Di SMA Negeri 2 Pare)
0
0
7
53 HUBUNGAN PENGETAHUAN REMAJA PUTRI KELAS 2 TENTANG VULVA HYGIENE DENGAN KEPUTIHAN DI MTs MASHLAHIYAH KRECEK – BADAS
0
0
6
PENGETAHUAN IBU TENTANG TUMBUH KEMBANG BALITA USIA 1- 2 TAHUN
0
0
9
Masalah Sosial Perubahan Sosial
0
0
22
Materi 2 Bisnis Elektronik (E-business) dan Kerja Sama Global
0
0
14
Show more