Analisis Perbandingan Kinerja Antara Pegawai Tetap dengan Karyawan Outsourcing (Studi Kasus pada PT.PLN (Persero Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau di Medan)

Gratis

74
338
153
3 years ago
Preview
Full text

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI NEGARAHALAMAN PERSETUJUAN

  Skripsi ini disetujui untuk diperbanyak dan dipertahankan oleh : Nama : MONICA. BNIM : 040309076 Fakultas : Ilmu Sosial dan PolitikDepartemen : Ilmu Administrasi Negara Judul : Analisis Perbandingan Kinerja Antara Pegawai Tetap dengan Karyawan Outsourcing (Studi Kasus pada PT.PLN (Persero Proyek IndukPembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau di Medan) Medan, Agustus 2008 Dosen Pembimbing Ketua DepartemenIlmu Administrasi Negara (Dra.

KATA PENGANTAR

  PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau diharapkan dapatmeningkatkan kinerja baik itu para pegawai tetap maupun karyawan outsourcing itu sendiri, yang dapat dilihat dari prestasi kerja, ketaatan untuk melaksanakan peraturanperundang-undangan yang berlaku, tanggung jawab dalam pelaksanaan tugas dan tanggung jawab, kerjasama karyawan, prakarsa dan kesetiaan karyawan. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau diharapkan dapatmeningkatkan kinerja baik itu para pegawai tetap maupun karyawan outsourcing itu sendiri, yang dapat dilihat dari prestasi kerja, ketaatan untuk melaksanakan peraturanperundang-undangan yang berlaku, tanggung jawab dalam pelaksanaan tugas dan tanggung jawab, kerjasama karyawan, prakarsa dan kesetiaan karyawan.

BAB.I PENDAHULUAN I.1 LATAR BELAKANG MASALAH

  Seperti yang terjadi pada Bank BNI ’46, di mana 200 karyawan yang tergabung dalam timperjuangan karyawan honorer, kontrak, borongan dan outsourcing BNI 1946 melakukan unjuk rasa menuntut kepastian nasib mereka kedepan. Selain itu ada beberapa hal yang menjadi perhatian penting dan fenomena terbesar yang terjadi berkaitan dengan outsourcing, yang berakibat negatif terhadapkinerja karyawan, yaitu: 1.

3. Karir Tak Jelas, pekerja tidak akan mungkin menduduki posisi strategis di tempat kerja. Perusahaan (user) mungkin juga tidak menilai kinerja pekerja

  PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumut, Aceh dan Riau (Pikitring Suar) tetap mempunyaikinerja yang tinggi dan merasa betah bekerja pada salah satu badan usaha milik negara tersebut. PLN (Persero) PIKITRING SUAR kepada karyawan outsourcing dalam bentukjaminan kesehatan dan keselamatan kerja, upah kerja dan kesejahteraan, baiknya hubungan kerja antara pekerja dengan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja,nyamannya lingkungan kerja ataupun tingginya harapan karyawan outsourcing untuk diangkat menjadi pegawai tetap PT.

I. 2 PERUMUSAN MASALAH

I. 3 TUJUAN PENELITIAN

  Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka yang menjadi pokok permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini yaitu “Apakah ada perbedaankinerja antara karyawan outsourcing dengan pegawai tetap PT. Untuk mengetahui persepsi karyawan karyawan outsourcing terhadap kodisi kerja yang dialami karyawan.

I. 4 MANFAAT PENELITIAN

  Dalam pasal itu disebutkan bahwa outsourcing (pemborongan pekerjaan) adalah Outsourcing merupakan salah satu hasil samping dari business process reengineering (BPR), yaitu pendekatan baru dalam manajemen yang bertujuanmeningkatkan kinerja dan perubahan pengelolaan secara mendasar oleh suatu perusahaan yang bukan sekedar bersifat perbaikan tetapi juga bertujuanmeningkatkan kinerja. Berdasarkan ketentuan pasal diatas, maka outsourcing atau yang disebut dengan perjanjian pemborongan pekerjaan, outsourcing dapat dikategorikan dalamdua kelompok, yaitu : penyerahan suatu pekerjaan oleh suatu perusahaan kepada perusahaan lain untuk dikerjakan ditempat perusahaan lain tersebut, ataupenyediaan jasa pekerja oleh perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh, yang dipekerjakan pada perusahaan lain yang membutuhkan.

I. 5.1.2 Manfaat dan Tujuan Outsourcing

  Dengan kemitraan tersebut, diharapkan akan terjadi pemerataan kesejahteraan masyarakat terutama di daerah urban, serta akanmendorong terjadinya pendidikan dan alih teknologi dalam bidang industri dan manajemen pengelolaan pabrik. Pilihan outsourcing oleh perusahaan merupakan satu langkah untuk menerapkan spesialisasi, sehingga produk atau layanan yang diberikan menjadilebih bermutu dan efisien.

I. 5.1.3 Sumber Hukum Outsourcing

a. Kitab Undang-Undang Hukum Perdata

  Kitab Undang-Undang Hukum Perdata (KUHPdt) merupakan sumber hukum yang paling awal dalam masalah outsourcing dan merupakan tonggak awalpengaturan pekerjaan pemborongan, yang secara khusus difokuskan pada objek tertentu, diatur dalam pasal 1601 KUHPerdata, yang secara luas mengatur tentangperjanjian perburuhan dan pemborongan pekerjaan. Akan tetapi, syarat dan ketentuan dalamperjanjian tersebut tidak boleh bertentangan dengan undang-undang, kesusilaan dan norma keadilan.

b. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan

  Undang-Undang No.13 tahun 2003 merupakan tonggak baru yang mengatur dan melegalisasi masalah outsourcing. Meskipun didalamnya tidak pernah ditemukan kata outsourcing secara langsung, Undang-Undang No.13 Tahun 2003 pada satu sisi telah berupaya untukmelindungi pekerja/buruh dari ketidakpastian hukum dalam hubungan kerja antara pekerja/buruh dengan pengusaha outsourcing, dan pada sisi lain telah jugamembuka peluang terjadinya efisiensi bagi pengusaha.

Pasal 64 UU No.13 Tahun 2003 merupakan dasar diperbolehkannya

  bila beberapa syarat tidak terpenuhi, antara lain, syarat-syarat mengenai pekerjaan yang diserahkan pada pihak lain, dan syarat yang menentukanbahwa perusahaan lain itu harus berbadan hukum, maka hubungan kerja antara pekerja/buruh dengan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja beralihmenjadi hubungan kerja antara pekerja dengan perusahaan pemberi pekerjaan. perjanjian kerja yang berlaku antara pekerja dan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja adalah perjanjian kerja untuk waktu tertentu atau tidak tertentuyang dibuat secara tertulis dan ditandatangani kedua belah pihak c.

c. Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Permenakertrans) RI

  Hubungan kerja yang terjadi adalah antara perusahaan penyedia jasa dengan pekerja/buruh yang dipekerjakan perusahaan penyedia jasa, sehinggaperlindungan, upah dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh. Perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh bersedia menerima pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh sebelumnya untuk jenis-jenis pekerjaanyang terus-menerus ada di perusahaan pemberi kerja, dalam hal terjadi penggantian perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh.

I. 5.1.4 Prinsip–prinsip pelaksanaan Outsourcing

  Segala syarat hak dan kewajiban, sanksi ataspelanggaran, tata cara penyelesaian perselisihan dan sebagainya, harus dibuat bersama-sama, secara jujur dan sukarela. Dengan adanya kejelasan dan ketegasan kerjasama perusahaan, maka apabila perusahaan yang memperkerjakan pekerja/buruh ternyata tidakmemberikan perlindungan, perusahaan pemberi pekerjaan bisa diminta pertanggung-jawabannya untuk memenuhi hak-hak pekerja.

1. Jenis pekerjaan yang akan dilakukan oleh pekerja/ buruh dari perusahaan penyedia jasa jasa

  Pengesahan bahwa dalam melaksanakan pekerjaan sebagaimana dimaksud dalam perjanjian, hubungan kerja yang terjadi adalah antara perusahaanpenyedia jasa dengan pekerja/buruh yang dipekerjakan perusahaan penyedia jasa, sehingga upah dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta perselisihanyang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh. Pengesahan bahwa perusahaan penyedia jasa pekeja/buruh bersedia menerima pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh sebelumnya, untukjenis-jenis pekerjaan yang terus menerus di perusahaan pemberi kerja dalam hal terjadi pergantian perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh.

1.5.1.5 Sejarah Penggunaan Outsourcing pada PT.PLN (Persero)

  Dengan tujuan utama, sebagai upaya untuk meningkatkan efisiensi dalam mengelola perseroan, terutama yang menyangkut pelaksanaan pekerjaan penunjangyang bersifat non-esensial, dengan cara menyerahkan pekerjaan penunjang yang bersifat non-esensial tersebut kepada perusahaan lain melalui PerjanjianPemborongan Pekerjaan atau Perjanjian Penyediaan Jasa Tenaga Kerja. PLN kepada Perusahaan Lain : 1.kegiatan perseroan yang termasuk dalam pekerjaan utama, tidak dapatdilakukan outsourcing 2.kegiatan perseroan yang dapat dikerjakan oleh outsourcing adalah kegiatanyang termasuk dalam pekerjaan penunjang dan bukan kegiatan yang berkaitan dengan rahasia Perseroan (pekerjaan esensial) dan atau bukankegiatan dengan kompetensi yang dibutuhkan perseroan untuk menunjang kesinambungan bisnis jangka panjang.

I. 5.2 Pembagian Tenaga Kerja

  Tantangan utama adalah bagaimana mengelola sumber daya manusia yang ada dalam organisasi yang efektif dan menghapus praktek yangtidak efektif. Dalam kondisi lingkungan tersebut, manajemen dituntut mengembangkan cara baru untuk dapat mempertahankan pegawai pada produktivitas tinggi sertamengembangkan potensinya agar memberikan kontribusi maksimal pada organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui mekanisme pengarahan serta berupayauntuk memadukan antara manusia dan teknologi ke dalam fungsionalisasi sebuah sistem melalui proses pengorganisasian dan desain pegawai.

1. Manusia yang bekerja pada lingkungan suatu organisasi (disebut juga personil, tenaga kerja, pegawai atau karyawan)

  Potensi yang merupakan aset dan berfungsi sebagai modal (non material/non finansial) di dalam organisasi, yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyatasecara fisik dan non-fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi (Hadari Nawawi dalam Sedarmayanti, 2007 : 350) Secara deskriptif perbedaan antara buruh, karyawan atau pegawai menurut Sedarmayanti (2007 : 10) adalah: 1. PegawaiPegawai adalah mereka yang telah memenuhi syarat yang ditentukan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku, diangkat oleh pejabat yangberwenang dan diserahi tugas jabatan negeri atau tugas negara yang ditetapkan berdasarkan peraturan perundang-undangan dan digaji menurut peraturanperundang-undangan yang berlaku.

1.5.3 Motivasi

  Pada dasarnya perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang “mampu, cakap danterampil”, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk Motivasi menurut Wayne. Hasibuan “Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerjasesorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan”.

1.5.3.1 Teori-Teori Motivasi

1. Teori Motivasi Klasik

  Maslow tahun 1943, merupakan kelanjutan dari “Human Science Theory” Elton Mayo (1880-1949) yang menyatakan bahwakebutuhan dari kepuasan sesorang itu jamak yaitu kebutuhan biologis dan psikologis berupa materiil dan non-materiil. Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat motivasi bagi pelakunya, hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang menjadi alat motivasi.

2. Safety and Security Needs, adalah kebutuhan akan keamanan dari ancaman

  Esteem or Status Needs, adalah kebutuhan akan penghargaan diri, pengakuan serta penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakatlingkungannya. Self Actualization, adalah kebutuhan aktualisasi diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerjayang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain.

3. Herzberg’s Two Factors Motivation Theory (Teori Dua Faktor)

Menurut teori ini motivasi yang ideal yang dapat merangsang usaha adalah “peluang untuk melaksanakan tugas yang lebih membutuhkan keahlian danpeluang untuk mengembangkan kemampuan”. Herzberg menyatakan bahwa orang dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman badaniah, dan merupakan kebutuhan yang berlangsung terus-menerus, seperti : gaji,kondisi kerja fisik, kepastian pekerjaan, supervisi yang menyenangkan, psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan, faktor ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secaralangsung berkaitan dengan pekerjaan, misalnya : kursi yang empuk, ruangan yang nyaman, penempatan yang tepat, dan lain sebagainya. Konsep higiene juga disebut teori dua faktor, yaitu :

1. Isi (Content = Satisfiers) Pekerjaan

  Pengakuan (Recognition) c. Pekerjaan itu sendiri d.

2. Faktor higienis (Demotivasi = Dissatisfiers)

  Kondisi kerja c. Kebijaksanaan dan adminstrasi perusahaan d.

4. Alderfer’s Existence, Relatedness and Growth (ERG) Theory

  Alderfermengemukakan bahwa ada tiga kelompok kebutuhan yang utama, yaitu : a). Kebutuhan ini berkaitan juga dengan Love Needs dan Esteem Needs dari Maslow.

c). Growth Needs, adalah keinginan intrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau meningkatkan kemampuan pribadinya

  GeorgeTeori ini menyatakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan tempat ia bekerja, yaitu:1. Vroom yang menyatakan bahwa kekuatan yang memotivasi seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakanpekerjaannya tergantung dari hubungan timbal-balik antara apa yang ia inginkan dan butuhkan dari hasil pekerjaan itu.

7. Menurut Hasibuan (2005:120) menyatakan bahwa keadilan merupakan daya

  Teori ini beranggapan manusia sebagai berikut :Teori X (Teori Tradisional)o Rata-rata karyawan itu malas dan tidak suka bekerja.o Umumnya karyawan tidak selalu berambisi mencapai prestasi yang optimaldan selalu menghindarkan tanggung-jawabnya dengan cara mengkambing hitamkan orang laino Karyawan lebih suka dibimbing, diperintah dan diawasi dalam Karyawan lebih mementingkan dirinya sendiri dan tidak memperdulikan tujuan organisasi. Menurut teori ini untuk memotivasi harus dilakukan dengan cara yang ketat, dipaksa dan diarahkan supaya mau bekerja secara sungguh-sungguh.

1.5.3.2 Asas-Asas Motivasi

  Asas Wewenang yang Didelegasikan, artinya memberikan kewenangan, dan kepercayaan diri pada bawahan, bahwa dengan kemampuan dan kreativitasnyaia mampu mengerjakan tugas-tugas itu dengan baik. Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing,dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.

2. Pencapaian/prestasi seseorang berkenan dengan tugas yang diberikan kepadanya

  Hasibuan (2001: 34) juga mengemukakan “kinerja (prestasikerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas- Sementara itu, menurut wibowo “kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut dan tentang apa yangdikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.” (Wibowo, 2007:7) Hersey and Blanchard dalam Rivai (2005 : 15) mengemukakan kinerja:“merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan”. Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keahlian dankeinginan yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya serta diimbangi dengan imbalan yang layak dan jaminan masa depan.

I. 5.5 Kinerja Individu (Karyawan)

  Kinerja dalam menjalankan fungsinya selalu berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu dan merupakan tanggung jawab setiap individu terhadap pekerjaan, membantu mendefenisikan harapan kinerja, mengusahakan kerangka kerja bagisupervisor dan pekerja saling berkomunikasi. Kepemimpinan, kemampuan seorang tenaga kerja untuk meyakinkan Berdasarkan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupunkelompok dalam suatu aktifitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untukberprestasi.

1.5.4.3 Semangat dan Gairah Kerja Karyawan

  Semangatkerja adalah “melakukan pekerjaan secara lebih giat, sehingga dengan demikian pekerjaan akan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik”, sedangkan kegairahankerja adalah “kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan”.(Nitisemito, 1982 : 160) Apabila suatu perusahaan mampu meningkatkan semangat dan kegairahankerja, maka mereka itu akan memperoleh banyak keuntungan. Dengan ketidakpuasan yang dirasakan tersebut maka hal ini akan menimbulkan kekurangbahagiaan yang manadapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja menurun dan pada akhirnya menurunkan kinerja karyawan.

2. Kecepatan waktu dalam melaksanakan sejumlah pekerjaan

  Dampak interpersonal, menyangkut peningkatan harga diri, hubungan baik dan kerjasama diantara teman kerja maupun bawahan. Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karenaadanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi.

I. 6. HIPOTESIS

  Berdasarkan uraian pada landasan teori dan kerangka pemikiran diatas, maka dapat diajukan hipotesis-hipotesis sebagai berikut:Hipotesis 1 :H : Tidak terdapat perbedaan Kinerja antara pegawai tetap dengan karyawanoutsourcing PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau.

I. 7. DEFENISI KONSEP

  Pegawai tetap adalah mereka yang telah memenuhi syarat ditentukan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku di Perseroan, diangkat olehpejabat yang berwenang dan diserahi tugas jabatan berdasarkan peraturan perundang-undangan dan digaji menurut peraturan perundang-undangan yangberlaku. Karyawan Outsourcing adalah mereka yang bekerja pada suatu badan usaha, baik swasta maupun pemerintah berdasarkan kontrak kerja yang berlakuantara perusahaan penyedia jasa tenaga kerja dengan perusahaan penyedia pekerjaan, dengan status karyawan kontrak.

I. 8. DEFENISI OPERASIONAL

Berdasarkan pendapat Singarimbun (1995:46) defenisi operasional adalah unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana caranya mengukur suatuvariabel. Variabel yang diamati, yaitu :

1. Variabel Kondisi Karyawan baik untuk Pegawai Tetap ataupun

  Pengakuan sebagai individu, diterima dan diakuinya karyawan dalam pekerjaan serta lingkungannya, perlakuan yang wajar dan dihormati.. Adanya keadilan, adanya perlakuan yang adil dalam bekerja, pemberianpenghargaan jika pekerja mempunyai prestasi kerja dan pemberian hukuman yang sama jika karyawan melakukan kesalahan.

2. Variabel Kinerja Karyawan (Pegawai Tetap/Karyawan Outsourcing)

  Prestasi Kerja, Kinerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Ketaatan, kesanggupan seorang tenaga kerja dalam menaati segala ketetapan, peraturan perundang-undangan dan peraturan dinas yang berlaku(absensi).

I. 9. SISTEMATIKA PENULISAN

  BAB II : METODE PENELITIAN Bab ini memuat bentuk penelitian, lokasi penelitian, populasi dan sampelpenelitian, teknik pengumpulan data, teknik pengukuran skor dan teknik analisa data. BAB IV : PENYAJIAN DATA Bab ini memuat hasil penelitian yang diperoleh dari lapangan dan dokumentasi yang akan dianalisis.

BAB.II METODE PENELITIAN

  Sedangkan untuk membantu menganalisis data dan fakta yang diperoleh dari responden digunakan metodeanalisa kuantitatif dengan rumus statistik yang gunanya untuk menguji teori sehingga ditemukan perbedaan variabel pada sampel yang berbeda. Adapun yang menjadi populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai tetap yang berjumlah 142 orang dan seluruh karyawan outsourcing yang berjumlah73 orang.

II. 3.2 Sampel

  Sampel adalah sebagian populasi yang dijadikan sebagai objek dan sumber data dan informasi dalam penelitian yang dianggap mewakili dari suatu penelitian. Untuk lebih jelasnyakomposisi sampel dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini : Tabel 2.2 Sampel No Status Karyawan Jumlah 1 Pegawai Tetap 73 2 Karyawan Outsourcing 73 Total 146 Sumber : Data Primer, Hasil Olahan, 2008.

II. 4.2 Teknik pengumpulan data sekunder

  Penelitian Kepustakaan (Library research) Yaitu, pengumpulan data yang diperoleh dari buku-buku, karya ilmiah,pendapat para ahli yang memiliki relevansi dengan masalah yang diteliti. Studi dokumenter (Documentary) Yaitu, teknik yang digunakan dengan menelaah catatan tertulis, dokumen,arsip yang menyangkut masalah yang diteliti yang berhubungan dengan instansi terkait.

II. 5 TEKNIK PENGUKURAN SKOR

  Melalui penyebaran angket yang berisikan beberapa pertanyaan, maka ditentukan skor dari setiap jawaban sehingga menjadi data yang bersifat kuantitatif. Teknik pengukuran skor atau nilai yang digunakan dalam penelitian ini adalah mamakai skala interval untuk menilai jawaban kuesioner.

2. Untuk jawaban alternatif “b” diberi skor 2 3

  Untuk jawaban alternatif “c” diberi skor 1Kemudian untuk menentukan kategori jawaban responden, apakah tergolong tinggi, sedang atau rendah, terlebih dahulu dihitung skor total masing-masing responden. Berdasarkan alternatif jawaban dari masing-masing responden ditentukan kelas intervalnya dengan perhitungan sebagai berikut : Skor tertinggi – skor terendah Banyaknya bilanganMaka diperoleh : 3-13 = 0.66 Dengan demikian dapat diketahui kategori jawaban responden untuk masing-masing responden untuk masing-masing variabel dan sub variabel, yaitu :a.

b. Skor untuk kategori sedang : 1,67 – 2,33

c. : 1,00 – 1,66Skor untuk kategori rendah

II. 6 TEKNIK ANALISA DATA

Teknik analisis data dalam penelitian ini menggunakan teknik kuantitatif yang digunakan untuk menguji perbedaannya pada dua sampel yang berbeda, danpengaruh faktor yang satu dengan faktor yang lainnya sekaligus menguji hipotesis.Adapun metode statistik yang digunakan adalah :

1. Untuk menguji hipotesis dan menganalisis perbandingan kondisi kerja

  K = kolom O ij = Jumlah Observasi untuk kasus-kasus yang dikategorikan dalambaris ke-I dan kolom ke-je 2 ) Ho diterima. Dengan Db = (k-1) (b-1) dan α = 95% (0,05)dimana : B = baris 2 / eij B ∑ i = 1 K ∑ J = 1 = ( o ij – e ij ) 2 X {Sudjana 1986 : 277 dalam (Ali, 1996 : 118)} Xtabel ij = frekuensi yang diharapkan > dan kinerja tenaga kerja antara karyawan outsourcing dengan pegawai tetap, digunakan rumus Chi Kuadrat (Chi Square).

2. Untuk menguji apakah Variabel Kondisi Kerja (X) berpengaruh terhadap

Kinerja Karyawan (Y), maka digunakan rumus Uji Regresi Linier sederhana untuk peubah respon dan prediktor (Ali, 1997: 133), yaitu :Y = a + bX Dimana : Y = peubah respon (variabel terikat)X = peubah respon (variabel bebas) untuk a dan b dihitung berdasarkan hasil pengamatan X dan Y melalui penggunaan rumus sebagaiberikut : 2( EYi )( EXi ) ( EXi )( EXiYi ) − 2a =nEXi 2 ( EXi ) −nEXiYi ( EXi )( EYi ) −b = 2 2nEXi ( EXi ) −dimana, E adalah sigmaN adalah sampel X dan Y adalah variabelApabila koefisien b telah dihitung, maka koefisien a dapat pula dihitung dengan :Rumus a = Y - b X

BAB.III DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN

  Kemudian menyusul pembangunan kelistrikan di Tanjung Pura dan Pangkalan Brandan (1924), Tebing Tinggi (1927), Sibolga (NV ANIWM), Barstagi danTarutung (1929), Tanjung Balai (1931 milik Gemeente-Kotapraja), Labuhan Bilik (1936) dan Tanjung Tiram (1937). Sejarah memang membuktikan bahwa dalam suasana yang semakin memburuk dalam hubungan Indonesia-Belanda tanggal 3Oktober 1953 keluar Surat keputusan Presiden No.163 yang memuat ketentuan Nasionalisasi Perusahaan Listrik milik swasta Belanda sebagai bagian dariperwujudan pasal 33 ayat (2) UUD 1945.

III.I. 2 Dari Eksploitasi II Sampai Wilayah II

  Sebagai tindak lajut dari pembentukan PLN Eksploitasi I Sumatera Utara tersebut, maka dengan keputusan Direksi PLN No. Kpts 009/DIRPLN/66 tanggal 14 April 1966, PLN Eksploitasi I dibagi menjadi Empat cabang dan satu sektor, yaitu : Cabang Medan, Cabang Binjai, Cabang Sibolga, Cabang P.

III.I. 3 Dari Perum Menjadi Persero

  Untuk mencapai tujuan PLN, meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan mendorong perkembangan indutri pada PJPT II yang tanggung jawabnya cukupbesar & berat, kerjasama dan hubungan yang harmonis dengan instansi dan lembaga yang terkait perlu dibina dan ditingkatkan terus. PLN (Persero) Pembangkit dan Penyaluran Sumatera Bagian Utara yang terpisah dari PLN Wilayah II, makafungsi-fungsi pembangkitan dan penyaluran yang sebelumnya dikelola PLN Wilayah II berpisah tanggung-jawab pengelolaannya ke PLN Pembangkitan danPenyaluran Sumatera Bagian Utara.

III. 2 VISI, MISI, MOTTO DAN LOGO PT.PLN (Persero)

  Visi : Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh-kembang, Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan pemegang saham.

c. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi

  Gelombang, pada logo terdapat 3 gelombang yang menggambarkan bahwa di dalam arus listrik terdapat 3 macam ion, yaitu ion negatif, ion positif dan ionnetral 3. Warna, warna yang ada di dalam logo terdiri dari : Selain itu dapat juga menggambarkan adanya 3 golongan konsumen utama yang dilayani oleh PT.

1. Masyarakat Umum (Rumah Tangga) 2

Rumah Sakit dan Hotel 3.Lapangan / Perusahaan Manufaktur

III. 3 TUJUAN UMUM PT.PLN (Persero)

  Disini nampak sasaran akhir Perusahaan Listrik Negara adalah melaksanakan penyediaan dan pelayanan listrik bagi masyarakat umum secaramerata di wilayah hukum Republik Indonesiadengan mutu keandalan dan jumlah yang memadai serta harga yang terjangkau oleh masyarakat banyak. Perusahaan Listrik Negara (PLN) dengan kedudukannya sebagai Perseroan Terbatas (PT) diatur dengan Kitab Undang-Undang Hukum Dagang (STBL) tahun 1874:23 yang menjelaskan bahwa tujuan usaha PLN adalah memupuk keuntungan melalui pelayanan yang baik.

III. 4 NILAI-NILAI PERUSAHAAN

III. 5 DASAR HUKUM PERUSAHAAN 1

  23 Tahun 1994 tentang Pengalihan Bentuk Perusahaan Umum (Perum) Listrik Negara menjadi Perusahaan Perseroan(Persero). 15 Tahun 1998 tentang Pengalihan Pembinaan terhadap Perusahaan Perseroan (Persero) dan Perseroan Terbatas yang sebagiansahamnya dimiliki Negara Republik Indonesia kepada Menteri Negara Pendayagunaan BUMN.

III. 6 STRATEGI/LANGKAH MEMBANGUN CITRA PERUSAHAAN

  Usaha untuk membangun visi yang berorientasi kepada pelanggan 2. menerapkan manajemen yang dinamis & transparan 5.

III. 7 STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN Bagian Susunan Organisasi PT. PLN (Persero) PIKITRING SUMUT. General Manager

Manager Audit InternalManager Manager Manager SDM, Adm & Keuangan Perencanaan Operasi BendaharawanProyek Proyek Pembangkit Jaringan Gambar 1.1 Struktur Organisasi Perusahaan III.8 RUANG LINGKUP PERUSAHAAN III.8.1 Bidang-bidang dalam Perusahaan

A. Bidang Sumber Daya Manusia, Akuntansi dan Keuangan

  Bertanggung jawab atas pengolahan SDM, Adm dan Keuangan untuk pelaksanaan pekerjaan kegiatan Proyek Induk dalam mencapai target kinerjaProyek Induk sesuai penetapan direksi, dengan rincian tugas pokok adalah sebagai 1. Melaksanakan manajemen SDM berbasis kompetensi dalam hal penetapan posisi SDM, penilaian untuk kerja pegawai serta pendidikan dan latihan 3.

B. Auditing Internal

  Bertanggung jawab atas penyelenggaraan audit manajemen untuk menjamin pencapaian target kinerja unti Proyek Induk sesuai penetapan direksi denganketentuan dan kebijakan proses manajemen sesuai Peraturan dan Perundang- undangan yang berlaku dengan rincian tugas pokok sebagai berikut : 1. Merumuskan masukan dan rekomendasi yang menyangkut proses manajemen dan operasional 4.

III. 9 TUGAS POKOK dan FUNGSI UNSUR-UNSUR ORGANISASI PT.PLN

(Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumut, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR)

1. General Manajer (GM)

  Memimpin dan mengelola pelaksanaan kegiatan proyek pembangunanpembangkitan, transmisi dan Gardu Induk Tenaga Listrik yang telah ditetapkan oleh Direksi. Mengesahkan dokumen pembayaran pelaksanaan pekerjaan proyek pembangunan pembangkit, transmisi dan gardu induk tenaga listrik diwilayah kerjanya dan melaksanakan pertanggung-jawabannya.

2. Unsur Pembantu Pimpinan a Manager Perencanaan

  Mempunyai tugas melaksanakan kegiatan Perencanaan Umum & Lingkungan Hidup, anggaran, konstruksi sipil, konstruksi jaringan dan gardu indukguna pembangunan proyek pembangkit, transmisi dan gardu induk tenaga listrik di wilayah kerjanya. Kepala Bagian Perencanaan Umum & Lingkungan Hidup.mempunyai tugas menyusun rencana kebutuhan sarana kerja dan melaksanakan analisa dampak lingkungan serta evaluasinya danpelelangan pekerjaan.

4. Kepala Bagian Anggaran mempunyai tugas menyusun anggaran&memantau penggunaan anggaran

  Kepala Bagian Sarana Kerja dan Logistikmempunyai tegas melaksanakan pengaturan penggunaan peralatan/sarana kerja proyek serta melakukan pengadakan barang/material dan kebutuhanpendayagunaan sarana kerja untuk proyek. Kepala Bagian Umum mempunyai tugas melaksanakan kegiatan kesekretariatan dan kerumah-tanggaan, pengurusan ijin, yang berkaitan dengan kegiatan proyek dan masalah hukum.

3. Tugas Kepegawaian Lainnya

3.1 Bagian Pemeriksa Administrasi & Keuangan, mempunyai tugas :

3.2 Kepala Bagian Administrasi, mempunyai tugas sebagai berikut :

  evaluasi dan pengendalian untuk tercapainya suatu laporan/data yang bermutu dan benar. kesekretariatan, kerumah-tanggaan, sarana kerja dan logistik, pengadministrasian, tenaga kerja asing, dll.

4. Bendaharawan, mempunyai fungsi :

  PLN (Persero) PIKITRING SUAR, 2008 Berdasarkan tabel 3.1 di atas, dapat dilihat bahwa jumlah jenis kelamin pegawai tetap terbesar adalah Laki-laki yaitu 119 orang (83,80%) sedangkan jeniskelamin wanita hanya 23 orang (16,20%). PLN (Persero) PIKITRING SUAR, 2008Berdasarkan tabel 3.2 di atas, dapat dilihat bahwa umur pegawai tetap terbesar adalah 46-50 Tahun yaitu 46 orang pegawai (32,39%) sedangkan umurresponden terkecil adalah 56 Tahun keatas yaitu 4 orang pegawai (2,82%).

1 SD - -

  PLN (Persero) PIKITRING SUAR, 2008Berdasarkan tabel 3.3 di atas, dapat dilihat bahwa persentase terbesar pegawai berdasarkan tingkat pendidikannya adalah pada umur tingkat SMAsederajat yaitu 78 orang responden (54,93%) sedangkan persentase terkecil pegawai ada pada tingkat pendidikan SD yaitu 7 orang (4,93%). PLN (Persero) PIKITRING SUAR, 2008Berdasarkan tabel 3.4 di atas, dapat dilihat bahwa persentase jumlah pegawai tetap terbesar berdasarkan masa kerjanya ada pada tingkat 25-30 tahunyaitu 52 orang (36,62%), Sedangkan persentase jumlah terkecil ada pada tingkat masa kerja 1-5 tahun dan 35 tahun keatas, yang berjumlah masing-masing 4 orang(2,82%).

6 Pasca Sarjana (S2) - -

  PLN (Persero) PIKITRING SUAR berdasarkan Masa Kerja No Masa Kerja Jumlah Persentase (%) 1 1 – 5 tahun 38 57,53 2 6 – 10 tahun22 30,14 3 11 – 15 tahun 5 6,85 4 16 – 20 tahun8 10,96 5 21 – 25 tahun - - 6 25 tahun keatas - -Jumlah Total 73 100 Sumber : Kantor PT. PLN (Persero) PIKITRING SUAR, 2008Berdasarkan tabel 3.9 diatas, dapat dilihat bahwa persentase jumlah karyawan outsourcing terbesar berdasarkan masa kerjanya ada pada tingkat 1-5tahun, yaitu 38 orang (57,53%).

BAB.IV PENYAJIAN DATA

  Berikut ini data yang diperoleh dari hasil penelitian melalui alat yang digunakan dalam penelitian, yaitu berupa angket yang diedarkan kepada Pegawaitetap dan karyawan Outsourcing PT. Tabel 4.1 Komposisi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin No Jenis Responden Jumlah Kelamin Pegawai Karyawan F Persen Tetap Outsourcing (%) 1 Laki-laki 51 67 118 80,82 2 Perempuan 22 6 28 19,18Total 73 73 146 100 Sumber : Data Primer, Hasil Olahan, 2008.

IV. 1.2 Tingkat Usia

  Total 7 19 13,01 7 56 tahun keatas -1 1 0,68 12 4 23 15,75 6 51 – 55 tahun 19 13 32 21,92 5 46 – 50 tahun Dilihat dari segi umur 146 orang responden yang paling besar persentasenya berada pada kelompok umur 36-40 tahun yakni 24,65%, kemudiandiikuti pada kelompok umur 41-45 tahun yakni 21,92%, lalu pada kelompok umur 31-35 tahun dan 46-50 tahun yakni 15,75% dan pada kelompok umur 51-55 tahunyakni 13,01%. Sedang pada kelompok umur 21-30 tahun hanya 8,22%, dan yang terakhir pada kelompok umur 56 tahun keatas ada 0,38%.

IV. 1.3 Tingkat Pendidikan

  Tingkat Pendidikan Responden sebahagian besar responden berada pada tingkat SMA sederajat yakni 56,17%, lalu pada tingkat SMP 15,75%, sedang padatingkat Diploma 4,80%, Sarjana 2,92 dan yang SD dan Pasca Sarjana 0,68%. Tabel 4.3 Komposisi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan No Tingkat Responden Jumlah Pendidikan Pegawai Karyawan F %Outsourcing Tetap 1 SD - 1 1 0,68 2 SMP 13 20 23 15,75 3 SMA sederajat 43 39 82 56,17 4 Diploma 2 5 7 4,80 5 Sarjana (S1) 24 8 32 2,92 1 1 0,68Total 73 73 146 100 Sumber : Data Primer, Hasil Olahan, 2008.

IV. 1.4 Masa Kerja Karyawan

  Dilihat dari masa kerja 146 orang responden yang paling besar persentasenya berada pada masa kerja selama 1-5 tahun yakni 29,45%, kemudiandiikuti pada kelompok 25-30 tahun yakni 17,12%, pada kelompok 16-20 tahun yakni 15,75%, pada kelompok 16-20 tahun yakni 15,07%, pada kelompok 11-15tahun yakni 14,40%, dan pada kelompok 21-25 tahun 6,16%. Tabel 4.4 Komposisi Responden Berdasarkan Masa Kerja No Masa Kerja Responden Jumlah Pegawai Karyawan F % OutsourcingTetap 1 1 – 5 tahun 3 40 43 29,45 2 6 – 10 tahun22 - 22 15,07 3 11 – 15 tahun 18 3 21 14,4 4 16 – 20 tahun 15 8 23 15,75 9 9 6,16 6 25 - 25 – 30 tahun25 17,12 7 30 – 36 tahun - 3 3 2,05 8 36 tahun keatas Total 73 73 146 100 Sumber : Data Primer, Hasil Olahan, 2008.

IV. 2 VARIABEL KONDISI KERJA KARYAWAN (X)

  Pada bagian ini penulis akan menggambarkan persepsi karyawan terhadapkondisi kerja yang diakibatkan oleh status karyawan pada PT. Pada penelitian ini responden dibedakan atas pegawai tetap sebanyak 73 orang dan karyawan outsourcing sebanyak 73 orang.

IV. 2.1 Pemenuhan Kebutuhan Hidup Karyawan

  Pada tabel 4.5 dapat dilihat bahwa pada jawaban Sangat tercukupinya kebutuhan hidup, dari responden Pegawai Tetap ada 78,08% dan dari KaryawanOutsourcing ada 8,22%. Pada jawaban Kurang tercukupinya kebutuhan hidup,terdapat perbedaan tanggapan antara pegawai tetap dengan karyawan outsourcing, yaitu Pegawai Tetap ada 21,92%, dan karyawan outsourcing ada 57,53%.

IV. 2.2 Perasaan Aman Dalam Melaksanakan Pekerjaan

  Perasaan Aman dalam melaksanakan pekerjaan adalah merupakan salahsatu kondisi kerja yang dialami oleh karyawan di lingkungan kerjanya. Perbedaan persepsi antara pegawai tetap dengan karyawan outsourcing bisa disebabkan olehhubungan kontrak antara yang terjadi antara perusahaan penyedia tenaga kerja dengan perusahaan penyedia pekerjaan.

2 Karyawan 4,11 8,77 67,1 100

  Dari tabel 4.6 dapat dilihat persentase terbesar jawaban Sangat Aman dalam melaksanakan pekerjaan, yakni dari responden Pegawai Tetap 53,42% sedangkandari Karyawan Outsourcing hanya 4,11%. Pada jawaban Tidak Aman dari responden Pegawai Tetap hanya 0%, sedangkan dari Karyawan Outsourcing ada 67,12%.

IV. 2.3 Merasa Diterima Oleh Lingkungan

  Perasaan Diterimanya Karyawan oleh lingkungan tempat dia bekerja dapatmemacu produktivitas karyawan karena diterimanya karyawan oleh lingkungannya dapat memberikan rasa nyaman dalam melakukan tugas-tugasnya, sehingga dapatdiarahkan ke arah tujuan yang diinginkan. Namun, kondisi ini pada sebahagian responden kurang dapat tercapai dengan baik sehingga potensi sumber daya yangada kurang dapat diarahkan ke arah tujuan yang diinginkan.

2 Karyawan 6,85 64,38 8,77 100

  Pada tabel 4.7 dapat dilihat bahwa pada jawaban Sangat diterima oleh lingkungan, dari responden Pegawai Tetap ada 58,90% dan dari KaryawanOutsourcing ada 6,85%. Pada jawaban Kurang diterimanya tenaga kerja olehlingkungan kerjanya, terdapat sedikit perbedaan tanggapan antara pegawai tetap dan karyawan outsourcing, yaitu Pegawai Tetap ada 39,73% sedangkan karyawanoutsourcing ada 64,38%.

IV. 2.4 Perlakuan Buruk

Suatu organisasi harus mengusahakan cara-cara untuk menjaminkelangsungan hidupnya, salah satunya yaitu dengan pembagian kerja dan hubungan kerja antara unit-unit atau bagian-bagian yang baik dan jelas, sehingga Tabel 4.8 Tanggapan Responden Mengenai Perlakuan Buruk Status Tanggapan (%) Total No Responden Tidak Kadang-kadang Sering (%) Pernah 1 Pegawai 58,90 39,73 1,37 100 Tetap

2 Karyawan 1,33 5,05 35,6 100

  Pada jawaban tidak pernah menerima perlakuan buruk dari responden pegawai tetap ada 58,90% dan karyawan outsourcing ada 12,33%. Pada jawabankadang-kadang mendapat perlakuan buruk dari responden karyawan outsourcing ada 39,73% dan dari responden pegawai tetap ada 52,05%.

IV. 2.5 Kesempatan Karier

  Kesempatan untuk maju dalam bentuk jenjang karir yang terbuka, daritingkat bawah sampai tingkat manajemen puncak merupakan perangsang yang cukup kuat bagi tenaga kerja. Bekerja tanpa harapan atau kesempatan untuk meraihkemajuan atau perbaikan nasib membuat tenaga kerja mempunyai kinerja yang rendah dan tidak produktif.

2 Karyawan 16,44 3,88 50,68 100

  Dari tabel 4.9 tersebut dapat dilihat jawaban responden mengenai ada atau tidak adanya kesempatan bagi karyawan untuk meningkatkan status sosial danpendapatannya sebagai wujud dari kebutuhannya sebagai manusia dan tenaga kerja. Tetapi pada jawaban tidak adanya kesempatan berkarir terdapat perbedaan persentase yang jauh, yaitu dari responden pegawai tetap tidak ada 2,74% dan dariresponden karyawan outsourcing ada 50,68%.

IV. 2.6 Peningkatan Pendapatan

  Pendapatan merupakan pendorong seseorang untuk bekerja dan jugaberpengaruh terhadap moral dan disiplin kerja tenaga kerja. Oleh karena itu, setiap perusahaan seharusnya dapat memberikan kompensasi yang seimbang dengankinerja yang dilakukan karyawan, sehingga tenaga kerja juga tidak akan sungkan menunjukkan prestasi kerjanya demi kemajuan perusahaan.

2 Karyawan 10,96 43,84 45,1 100

  Pada jawaban ada peningkatan pendapatan dari responden pegawai tetap ada 47,95% dan dari karyawan outsourcing ada 10,96%. Pada jawaban tidak ada tidak ada peningkatan dari pegawai tetap ada 1,37%, dan dari karyawan outsourcing ada 45,21%.

IV. 2.7 Jaminan Kesehatan

  Hal ini dapat memotivasi karyawan untukmenunjukkan loyalitasnya terhadap perusahaan tempat dia bekerja. Dan sudah semestinya perusahaan memberikan jaminan kesehatan kepada karyawan sebagaiwujud pengakuan perusahaan terhadap karyawannya.

2 Karyawan 39,73 ,74 57,53 100

  Dari tabel 4.11 terlihat bahwa persentase tertinggi ada pada jawaban ragu- ragu yaitu 84,93% dan dari responden karyawan outsourcing ada 2,74%. Sedangkan pada jawaban ada jaminan kesehatan dari responden pegawai tetap ada 47,95% dan dari karyawan outsourcing ada 39,73%.

IV. 2.8 Jaminan Hari Tua (Pensiun)

  Daya penggerak yang memotivasi semangat kerja karyawan dalam menunjukkan prestasi kerjanya sehari-hari terkandung dari harapan yang akandiperolehnya pada masa depan. Dan pada jawaban tidak terjaminnya karena tidak adanya jaminan hari tua dari responden pegawai tetap hanya 10,96% sedangkan dari responden karyawanoutsourcing ada sekitar 67,12%.

IV. 2.9 Adanya Penghargaan

  Keberadaan dan prestasi kerja karyawan hendaknya mendapat pengakuan dan penghargaan yang layak dan wajar, sehingga tenaga kerja akan termotivasiuntuk menunjukkan prestasi kerjanya setiap hari. Penghargaan yang layak akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengarahkan semuakemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi kerja yang optimal.

2 Karyawan 5,48 41,10 53,4 100

  Perbedaan yang amat besar terdapat pada jawaban ada penghargaan yang diberikan perusahaan, yakni 57,53% dari pegawai tetap dan 5,48% dari karyawanOutsourcing. Dan pada jawaban tidak adanya penghargaan yakni dari pegawai tetap 13,70% dan dari karyawanoutsourcing 53,42%.

IV. 2.10 Adanya Intensif

  Pada jawaban ada, perusahaan selalu memberi, dariresponden pegawai tetap ada 45,21%, dan dari responden karyawan outsourcing 0%. Pada jawaban kadang-kadang ada, dari pegawai tetap ada 47,95% dan darikaryawan outsourcing ada 35,62%.

IV. 2.11 Keadilan Upah Dengan Beban Kerja

  Oleh karena itu, setipa perusahaan seharusnya dapat memberikan kompensasi yang seimbang dengan bebam\n kerja yang dipikul tenaga kerja. Dengan demikian, tujuan pembinaan tenaga kerja untuk menciptakan twenaga kerja yang berdaya guna dan berhasil guna dapat terwujud.

2 Karyawan 0,55 50,68 8,77 100

  Pada jawaban Adil, dari responden pegawai tetapada 67,12% dan dari karyawan outsourcing ada 20,55%. Pada jawaban kurang adil, dari pegawai tetap ada 27,40% dan karyawan outsourcing ada 50,68%.

IV. 2.12 Pemberlakuan Hukuman

  Untuk memperbaiki terjadinya kemangkiran pada diri tenaga kerja, manajemen yang bijaksanaperlu memberikan peringatan, penskorsan dan ataupemberhentian hubungan kerja untuk hal yang amat drastis dan spontanitas. Penyamarataan kebijakan yang menyeluruh harus dapat diterapkan oleh perusahaan agar tercipta keadilan bagi tenaga kerja, agar tenaga kerja tidak merasa diasingkanoleh lingkungan tempatnya bekerja dan sekaligus dapat mreningkatkan disiplin kerja pegawai.

2 Karyawan 1,33 36,99 50,68 100

  Pada jawaban kurang adil penerapan hukuman terhadap karyawan, dari pegawai tetap ada 49,32% dan dari respondenkaryawan outsourcing ada 36,99%. Dan pada jawaban tidak adil dari responden pegawai tetap ada 13,70% dan dari responden karyawan outsourcing ada 50,68%.

IV. 2.13 Kelayakan Tempat Kerja

  Lingkungan tempat sesorang bekerja dapat mempengaruhi semangat kerja karyawan karena berhubungan langsung dengan kepuasan kerja. Pekerja sepatutnyadiberikan ruang kerja dan fasilitas yang layak guna mendukung kelancaran tenaga kerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya.

2 Karyawan 36,99 49,3 13,70 100

  Dari tabel 4.17 dapat dilihat bahwa pada jawaban layaknya tempat kerja terdapat sedikit perbedaan antara karyawan outsourcing dengan pegawai tetap,yakni 60,27% dari pegawai tetap dan 36,99% dari karyawan outsourcing. Dan pada jawaban tidak layaknya ruangan kerja tenaga kerja, dari pegawai tetap yakni 10,96% dan dari karyawan outsourcing ada 13,70%.

IV. 2.14 Pengakuan Dan Penghargaan Oleh Lingkungan Kerja

  Mengenai pengakuan dan penghargaan kepada karyawan oleh lingkungan kerja akan keberadaan tenaga kerja ternyata persentase jawaban hampir sama yaitu,persentase terbesar ada pada jawaban kurang diakui, kemudian diikuti jawaban sangat diakui dan dihargai, dan selanjutnya pada jawaban tidak dakui, baik dariresponden pegawai tetap maupun karyawan outsorcing. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18 dibawah ini.

2 Karyawan 35,6 46,58 17,81 100

  Dari hasil tabel 4.18 dapat dilihat bahwa pada jawaban sangat diakui, persentase jawaban tertinggi yakni 45,21% dari pegawai tetap dan diikuti karyawanoutsourcing ada 35,62%. Dan pada jawaban tidak pernah diakui kedua kelompok responden mempunyai persentaseyang sama-sama rendah, yaitu dari pegawai tetap ada 4,11% dan dari karyawan outsourcing ada 17,81%.

IV. 2.15 Harapan Masa Depan

  Harapan untuk masa depan dalam bentuk kesemapatan untuk maju dan jenjang karir yang terbuka maupun rasa aman akan masa depan merupakanperangsang yang cukup kuat bagi tenaga kerja untuk berkinerja dan bekerja produktif. Pada jawaban Sangat cerah terdapat perbedaan yang sangat mencolokyakni persentase terbesar berasal dari pegawai tetap yakni 64,38%, sedangkan jawaban dari karyawan outsourcing hanya 0%.

2 Karyawan 1,9 78,08 100 -

  Selanjutnya penulis akan mendeskripsikan persepsi dari responden pegawai tetap dan persepsi dari karyawan outsourcing terhadap kondisi kerja yang dialamitenaga kerja dalam perusahaan PT. Dengan perbedaan status karyawan tersebut juga diharapkan ada perbedaan persepsimasing-masing kelompok tenaga kerja antara karyawan outsourcing dengan pegawai tetap, yang akhirnya akan menyebabkan perbedaan produktivitas kerjaantara pegawai tetap dengan karyawan outsourcing.

IV. 3 KLASIFIKASI PERSEPSI RESPONDEN TERHADAP KONDISI KERJA

  Pada bagian ini penulis akan mengklasifikasikan hasil dari jawaban masing- masing kedua kelompok responden ke dalam tiga kategori, yaitu Tinggi, Sedangdan Rendah. Dengan penentuan klasifikasi dari skor tertinggi, yaitu 3 dan skor terendah 1.

IV. 3.1 Persepsi Responden Pegawai Tetap terhadap Kondisi Kerja (Y) di PT.PLN (Persero) PIKTRING SUAR

  Berdasarkan jawaban dari responden yang merupakan pegawai tetap diperoleh hasil bahwa persepsi pegawai tetap terhadap kondisi kerja tenaga kerjayang ada di PT. Persepsiresponden pegawai tetap terhadap kondisi kerja yang ada pada kategori Tinggi menduduki persentase paling tinggi, yaitu 97,26%, dan pada kategori Sedang ada2,74%, sedangkan pada kategori Rendah tidak ada.

IV. 3.2 Klasifikasi Persepsi Responden Karyawan Outsourcing terhadap Kondisi Kerja di PT.PLN (PERSERO) PIKITRING SUAR

  Dari Tabel 4.21 diatas dapat dilihat persepsi dari 73 orang yang merupakan karyawan outsourcing terhadap kondisi kerja, persentase terbesar ada pada kategoriSedang, yakni 50,68%. PLN (Persero) PIKITRINGSUAR lebih banyak persentasenya pada kategori Sedang, kemudian menyusul pada kategori Rendah, dan yang terakhir ada pada kategori Tinggi.

IV. 4 VARIABEL KINERJA KARYAWAN (Y)

Kinerja Karyawan diukur dari parameter prestasi kerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya,kesanggupan seorang tenaga kerja dalam menaati segala ketetapan, peraturan perundang-undangan dan peraturan dinas yang berlaku, kesanggupan seorangtenaga kerja dalam melaksanakan tugas tepat waktu dan berani menanggung resiko, kemampuan menjalin hubungan baik diantara teman kerja maupun bawahan danmau menerima pendapat orang lain, kemampuannya untuk mengambil keputusan, langkah-langkah untuk melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan Pada bagian ini penulis akan menguji apakah terdapat perbedaan kinerja antara karyawan outsourcing dengan pegawai tetap pada PT.PLN (Persero)

PIKITRING SUAR

IV. 4.1 Ketelitian dan Keakuratan

  Dengan adanya perbedaan kondisi kerja antara karyawan outsourcing dengan pegawai tetap diharapkan bahwa tenaga kerja dapat menunjukkankompetensi kerja yang tinggi. Ternyata dariresponden pegawai tetap persentase jawaban terbesar ada pada jawaban kurang teliti, dan dari responden karyawan outsourcing persentase terbesar ada padajawaban tidak teliti.

IV. 4.2 Kualitas Kerja

  Kualitas kerja karyawan yang meningkat terbukti dari kepuasan atasan akan hasil kerja karyawan sehingga karyawan selalu dipercayamenyelesaikan tugas-tugas penting. Pada jawaban jarang dari pegawai tetap ada 19,18% dan dari karyawan outsourcing 42,47%.

IV. 4.3 Sikap dan Perilaku

  Kinerja karyawan dapat terlihat dari sikap dan perilaku tenaga kerja dalam kegiatannya sehari-hari, salah satunya yaitu dari tanggung jawab tenaga kerjadalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabanya setiap hari, apakah sering Tabel 4.24 Tanggapan Responden Mengenai Sikap dan Perilaku Tanggapan (%) Total No Status (%) Responden Sering Jarang Tidak Pernah 1 Pegawai Tetap 39,73 39,73 20,55 100 2 Karyawan 31,51 15,07 53,42 100Outsourcing Sumber : Data Primer, Hasil Olahan, 2008. Pada jawaban jarang meninggalkan pekerjaan dari pegawai tetap ada 39,73% dan dari karyawan outsourcing ada 15,07%.

IV. 4.4 Ketaatan Tenaga Kerja

  Disiplin kerja merupakan kondisi ketaatan dan keteraturan tenag kerja terhadap kebijakan dan pedoman normatif yang telah digariskan manajemen yangmemiliki wewenang. Disiplin kerja yang ditunjukkan dari perasaan tenaga kerja Tabel 4.25 Tanggapan Responden Mengenai Perasaan Pegawai Jika Telat Tanggapan (%) Total No Status (%) Responden Sangat Ada Biasa Malu sedikit saja 1 Pegawai Tetap 36,99 36,99 26,03 100 2 Karyawan 17,81 31,51 50,68 100Outsourcing Sumber : Data Primer, Hasil Olahan, 2008.

IV. 4.5 Penggunaan Jam Istirahat

  Pada tabel 4.26 dapat dilihat bahwa pada jawaban sering menggunakan jam istirahat untuk menyelesaikan tugas dari responden pegawai tetap ada 35,62%, dandari responden karyawan outsourcing ada 9,59%. Pada jawaban tidak pernah menggunakan jam istirahatuntuk menyelesaikan tugas dari responden pegawai ada 9,59% sedangkan dari karyawan outsourcing ada 60,27%.

IV. 4.6 Penyelesaian Pekerjaan

  Denganpenyelesaian segala pekerjaan yang selalu tepat waktu dan dengan hasil yang sempurna maka tujuan perusahaan juga akan dengan mudah tercapai. Dari responden pegawai tetap, jawaban selalu tepat waktu mempunyaipersentase yang cukup tinggi yakni 61,64%, diikuti dengan jawaban sering tepat waktu yakni 30,14%, dan yang terakhir pada jawaban jarang tepat waktu yanghanya 8,22%.

IV. 4.7 Meninggalkan Pekerjaan Jika Ada Keperluan

  Budaya kerja tenaga kerja yang selalu meninggalkan pekerjaan jika ada keperluan pribadi menunjukkan tingkat loyalitas yang rendah tenaga kerja terhadapperusahaan. Hal ini terlihat dari jawaban responden yang ternyata persentase terbesar pegawai tetap ada pada jawaban tidak pernah, sedangkankaryawan outsourcing ada pada jawaban pernah meninggalkan pekerjaan.

IV. 4.8 Pemberian Dukungan dan Perhatian

  Dari jawaban responden diperoleh hasil bahwa persentase terbesarada pada jawaban selalu memberi dukungan dan perhatian, kemudian diikuti oleh jawaban tidak pernah memberi dukungan dan perhatian. Tabel 4.29 Tanggapan Responden Mengenai Pemberian Dukungan dan Perhatian Tanggapan (%) Total No Status (%) Responden Selalu Jarang Tidak Perduli 1 Pegawai Tetap 56,16 30,14 13,70 100 2 Karyawan 20,55 28,77 50,68 100Outsourcing Sumber : Data Primer, Hasil Olahan, 2008.

IV. 4.9 Kerjasama

  Kerjasama seorang tenaga kerja dalam menyelesaikan suatu tugas dan tanggung jawab yang telah diserahkan dengan tenaga kerja lain adalah salah satuupaya untuk mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya menunjukkan kinerja tenaga kerja yang tinggi. Dari jawaban yang diterima darikedua kelompok responden terdapat perbedaan persentase yang cukup mencolok pada jawaban selalu bekerjasama dengan baik, yakni 64,38% dari pegawai tetapdan 47,95% dari karyawan outsourcing.

IV. 4.10 Pembagian Pekerjaan

  Dari hasil jawaban responden mengenai keberhasilan pembagian kerja yang dilakukannya,persentase terbesar ada pada jawan selalu tepat dan berhasil yang berasal dari pegawai tetap. Pada tabel 4.31 dapat dilihat bahwa persentase terbesar ada pada jawaban Selalu tepat dan berhasil, yaitu dari pegawai tetap ada 49,32% dan dari karyawanoutsourcing ada 12,33%.

IV. 4.11 Kesediaan Menerima Pendapat

  Pada tabel 4.32 dapat dilihat bahwa persentase terbesar ada pada jawaban Kadang-kadang Berhasi;, yaitu dari pegawai tetap ada 42,47% dan dari karyawanoutsourcing ada 20,55%. Diikuti oleh jawaban selalu bersedia, yaitu dari pegawaitetap ada 36,99% dan dari karyawan outsourcing ada 21,92%.

IV. 4.12 Pengambilan Keputusan

  Dari jawaban responden diperoleh hasil bahwa ternyata persentase terbesar ada padajawaban selalu bisa mengambil keputusan yang terdiri dari responden pegawai tetap hanya 64,38% sedangkan dari karyawan outsourcing ada 6,85%. Dan yang terakhir padajawaban tidak bisa mengambil keputusan sendiri, yakni dari pegawai tetap ada 15,07% dan dari karyawan outsourcing ada 78,08%.

IV. 4.13 Kemampuan Melaksanakan Tugas Yang Berat

  Hal ini tersaji dalam tabel 4.34 dibawah ini Tabel 4.34 Tanggapan Responden Mengenai Kemampuan Melaksanakan Tugas Yang Berat Tanggapan (%) Total No Status (%) Responden Sangat Cukup Tidak Mampu mampu mampu 1 Pegawai Tetap 63,01 26,03 10,96 100 2 Karyawan 35,62 38,36 26,03 100Outsourcing Sumber : Data Primer, Hasil Olahan, 2008. Sedangkan dari responden karyawanoutsourcing persentase terbesar ada pada jawaban cukup mampu, yakni 38,36%,diikuti dengan jawaban sangat mampu 35,62% dan kemudian pada tidak mampu, yakni 26,03%.

IV. 4.14 Mencari Pekerjaan Lain

  Jika loyalitastenaga kerja terhadap perusahaan sangat rendah tentu prestasi kerja yang ditunjukkan tenaga kerja terhadap perusahaan juga rendah. Persentase terbesar pada jawaban sering berpikir untuk pindah berasal dari responden karyawan outsourcing ada 72,60%,sedang pegawai tetap hanya 6,85%.

IV. 4.15 Perasaan Pegawai Bila Meninggalkan Pekerjaan Terbengkalai

  Jawaban responden dapat kita lihat dari tabel 4.23 dibawah ini Tabel 4.36 Tanggapan Responden Mengenai Perasaan Pegawai Bila Meninggalkan Pekerjaan Terbengkalai Tanggapan (%) Total No Status (%) Responden Sangat Kadang- Tidak Menyesal kadang menyesal 1 Pegawai Tetap 47,95 35,62 16,44 100 2 Karyawan 15,07 63,01 21,92 100Outsourcing Sumber : Data Primer, Hasil Olahan, 2008. Dari tabel 4.36 dapat dilihat persentase terbesar ada pada jawaban kadang- kadang merasa menyesal, yakni dari responden Karyawan Outsourcing 63,01%sedangkan dari Pegawai Tetap hanya 63,01%.

IV. 5 KLASIFIKASI TANGGAPAN RESPONDEN MENGENAI KINERJA

  Pada bagian ini penulis akan mengklasifikasikan hasil dari jawaban masing- masing responden dalam tiga kategori, yaitu Tinggi, Sedang dan Rendah. Denganpengklasifikasian dari skor tertinggi, yaitu 3 dan skor terendah 1.

IV. 5.1 Klasifikasi Tanggapan responden Karyawan Outsourcing terhadap Kinerja (Y)

  Untuk lebih memperjelas bagaimana kinerja responden yang merupakan karyawan outsourcing dapat dilihat pada tabel 4.37 dibawah ini. PLN (Persero) PIKITRING SUAR lebih banyak persentasenya pada kategori Sedang, kemudian menyusul padakategori Rendah, dan yang terakhir ada pada kategori Tinggi.

IV. 5.2 Klasifikasi Tanggapan responden Pegawai Tetap terhadap Kinerja (Y)

  IV.6 PENGUJIAN HIPOTESISDari hasil jawaban responden seperti yang telah diuraikan diatas maka selanjutnya pada bagian ini penulis akan menguji hal-hal berikut ini : IV.6.1 Analisis Perbedaan Persepsi Karyawan Terhadap Kondisi Kerja (X)Setelah dilakukan pengklasifikasian terhadap jawaban-jawaban yang diberikan kepada responden terhadap variabel kondisi kerja yang dialami tenagakerja di PT. Diperoleh hasil bahwa persentase jawaban terbesar ada pada kategori Tinggi dari responden Pegawai Tetap yakni97,26%, lalu diikuti oleh kategori Sedang dari responden, yakni karyawanoutsourcing 50,68%, kemudian diikuti pada kategori Rendah dari karyawan outsourcing, yaitu 49,32%.

IV. 6.2 Pengujian Hipotesis I (Variabel Kinerja Karyawan)

  Diperoleh hasil bahwapersentase jawaban terbesar ada pada kategori Tinggi dari responden Pegawai Tetap yakni 73,97%, lalu diikuti oleh kategori Sedang dari responden karyawanoutsourcing, yakni 49,32%, kemudian diikuti pada kategori Rendah pada karyawan outsourcing 43,84%. Sedangkan pada kategori Tinggi dari karyawanoutsourcing dan kategori rendah dari pegawai tetap sama-sama memiliki persentase yang rendah yaitu 6,85% dan 5,48%.

IV. 6.3 Pengujian Hipotesis II

  Pada bagian ini, penuluis hendak menguji apakah ada pengaruh kondisi kerja (X) terhadap kinerja karyawan (Y). Adapun hipotesis yang diajukan, yaitu :Ho : Tidak ada terhadap Kondisi kerja (X) Kinerja Karyawan (Y) H 1 : Ada pengaruh Kondisi kerja (X) terhadap Kinerja Karyawan (Y)Pada baris terakhir lampiran 5 ( Kondisi kerja (X) dan Kinerja (Y) diperoleh harga-harga : EX = 4539 EY = 4463EXY = 143521 2 EX = 147469 2 EY= 142981 Dan Sampel yang diteliti sebanyak 146 orang, berarti ukuran sampel (n) = 146.

2 JK(TD) JK(S)

R =Jk ( TD ) Dimana :JK(TD) = JK (T) – JK (a)

2 JK (T) = EY

2 JK (a) = 4463 /146 = 13647.18

JK (S) = JK(T) – JK(a) – JK (b-a) JK (b-a) = b{EXY – (EX)(EY)/n}Maka :JK (T) = 142981 JK (b-a) = (0,033)( 143521) - (4539)(4463)/146 = 3753.17 JK (S) = 142981 – 136427.18 - 3753.17 = 2801JK (TD) = 142981 – 136427.18 = 6554

2 R =

6554= 0,5726 Ini berarti bahwa, 57,26% variasi yang terjadi dalam kecendrungan kinerja karyawan (Y) oleh kondisi kerja (X) melalui regresi linier Y = 0,314 + 0,033X,atau dalam hubungan yang positif. Interpretasi Data :

1. Bahwa Variabel Kondisi Kerja (X) mempunyai pengaruh yang positif terhadap Kinerja Karyawan (Y) dan koefisiennya sebesar 0,033

  Sedangkan sisanya sebesar42,84% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam model estimasi ini. Selanjutnya hubungan X dan Y adalah positif atau sering disebut hubungan langsung (direct), yaitu apabila X naik maka Y juga naik.

BAB.V ANALISA DATA

  Selanjutnya ada pada indikator seringnya karyawan mendapat perlakuan buruk dari karyawan lain, persentase jawaban terbesar ada pada jawaban tidakpernah dari pegawai tetap 58,90%, kemudian diikuti oleh jawaban kadang-kadang yang berasal dari karyawan outsourcing 52,05%. Pada indikator penghargaan yang diberikan oleh perusahaan atau atasan jika mempunyai kinerja yang tinggi dan memuaskan persentase jawaban terbesar adapada jawaban adanya penghargaan yang diterima karyawan, yakni jawaban dari pegawai tetap , sebesar 57,53%, sedangkan dari karyawan outsourcing ada padajawaban tidak ada penghargaan yakni sebesar 53,42%.

2 X

  PLN (Persero) PIKITRING SUAR dapat meningkatkan kinerja kedua kelompok karyawan , akan tetapi dilihat darikinerja karyawan outsourcing dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sehari-hari dan kondisi kerja, ternyata memang ada perbedaan persepsi kondisikerja karyawan outsourcing dengan kondisi kerja pegawai tetap PT. PLN (Persero) Sedangkan Pengujian Hipotesis 2 dengan penggunaan rumus regresi linier menunjukkan bahwa variabel kondisi kerja (X) dengan variabel kinerja karyawan(Y) mempunyai hubungan yang positif atau sering disebut hubungan langsung (direct), yaitu apabila X naik maka Y juga naik.

BAB.VI KESIMPULAN DAN SARAN

VI. 1 KESIMPULAN

  Kinerja dapat diartikan “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengantanggung jawab yang diberikan kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu ” 2. Pada responden Pegawai Tetap persentase jawaban terbesar adapada kategori Tinggi yakni 97,26%, lalu diikuti oleh kategori Sedang, yakni 2,74%, dan yang terakhir pada kategori Rendah yang hanya 0%.

VI. 2. SARAN

  PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau, Medan agar lebih memperhatikan kondisi kerja parakaryawan yang ada, karena hasil penelitian ini menunjukkan adanya perbedaan kondisi kerja yang dialami karyawan outsourcing dengan pegawai tetapPT. PLN (Persero) PIKITRING SUAR dan peningkatan keamanan dan kenyamanan karyawandalam melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya, seperti : peningkatan upah dan gaji yang sesuai dengan beban kerja karyawan outsourcing, pemberianpenghargaan dan dan pengakuan yang layak bagi karyawan sebagaimana mestinya, pemberian jaminan kesehatan dan keselamatan kerja bagi karyawan.

2. Kepada PT.Sejahtera Mulia Kencana agar lebih memperhatikan karyawan

  Disamping itu perlu dikembangkan etos kerja dengan cara memotivasi karyawan, menciptakan iklim kerja yangmenunjang, dan menekankan pentingnya kerjasama dalam pelaksanaan tugas dan tanggung jawab yang diberikan. Perlu dilakukan penelitian lanjutan untuk mengetahui faktor-faktor lain diluar penelitian ini yang mempengaruhi kinerja karyawan outsourcing dan dapatmempertimbangkan hasil penelitian ini sebagai referensi pada kondisi yang sama.

1. Apakah hasil kerja yang selama ini anda lakukan selalu teliti dan tidak pernah di protes? a

  Apakah anda sering dipakai oleh atasan anda untuk melaksanakan tugas penting karenakualitas kerja anda yang memuaskan? Apakah anda selalu hadir sebelum jam kerja dan meninggalkan pekerjaan setelahdiyakini semua yang menjadi tanggung jawab anda selesai?

4. Bagaimana perasaan anda, jika datang terlambat walaupun lima menit? a

  Apakah anda sering menggunakan jam istirahat yang diberikan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepada anda?a. Apakah anda selalu tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan yang diberi pimpinan dan dengan hasil yang baik?a.

7. Apakah anda pernah meninggalkan pekerjaan bila ada keperluan pribadi yang mendesak? a

  Untuk keberhasilan dalam kerjasama tim, apakah pembagian pekerjaan yang anda lakukan selalu tepat dan berhasil?a. Apakah anda selalu bertanya, bila mendapatkan pekerjaan yang sulit dan tidak ada petunjuk dari atasan?a.

15. Apakah anda sangat menyesal bila meninggalkan pekerjaan dalam keadaan terbengkalai?

  Seringkah anda mendapat perlakuan buruk dari rekan kerja yang ada di lingkungan kerjaanda sekarang? Menurut pendapat anda, jika anda berprestasi dengan baik anda akan diberikan kesempatan untuk mendapatkan posisi yang lebih baik?a.

8. Bagaimana menurut anda, apakah hari tua anda akan terjamin?

  Pernahkah anda mendapatkan penghargaan yang layak jika anda menunjukkan prestasi yang baik?a. Ya, prestasi yang baik pasti akan memperoleh penghargaan yang layak b.

10. Bagaimana intensif yang diberikan perusahaan kepada karyawan yang berprestasi?

  Bagaimana menurut anda, apakah upah yang anda terima sekarang sudah adilkah dengan pekerjaan yang anda lakukan sekarang?a. Dengan status anda sekarang ini, apakah keberadaan anda sebagai karyawan sudah mendapat pengakuan dan penghargaan yang layak serta tulus?a.

15. Dengan status anda sekarang ini, bagaimana harapan anda untuk masa depan? a

Ya, sangat cerah.

b. Merasa khawatir tidak ada harapan, selalu was-was c. Tidak ada harapan sama sekali, hanya pasrah

Dokumen baru

Dokumen yang terkait

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Pegawai (Pada Kantor PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Pembangkit Sumatera I)
3
52
121
Pengaruh Kepribadian Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT.PLN (PERSERO) Unit Induk Pembangunan Jaringan Sumatera I
31
220
126
Analisis Perbandingan Kinerja Antara Karyawan Outsourcing Dan Karyawan Tetap Pada PT Telkom Divisi Telkom Flexi Regional I Jl.Gaharu No I Medan
36
227
100
Analisis Perbandingan Kinerja Antara Pegawai Tetap dengan Karyawan Outsourcing (Studi Kasus pada PT.PLN (Persero Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau di Medan)
74
338
153
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Pada PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara Aceh, Dan Riau
5
75
60
Sistem Pengawasan Internal Kas Pada PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Jaringan Sumatera Utara, Aceh, Riau Jl Dr. Cipto No 12 Medan.
1
40
49
Prosedur Pelaksanaan Surat Menyurat Pada PT. PLN (PERSERO) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau
0
79
55
Pengawasan Internal Gaji Pada PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh, Dan Riau Medan
0
28
47
Perjanjian Layanan Kesehatan Antara PT. PLN (PERSERO) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Riau Dan Aceh Dengan Rumah Sakit Gleni
0
33
79
Evaluasi Terhadap Kearsipan Kantor (Studi Kasus PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara Aceh dan Riau)
0
44
50
Sistem Administrasi Di Bagian Umum Pada Kantor PT. PLN (PERSERO) Proyek Induk Pembangkit Jaringan Sumatera Utara, Dan Riau
3
55
48
Sistem Pengawasan Intern Kas Pada PT. PLN (PERSERO) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau Medan
1
27
50
Analisis Perbandingan Pegawai Tetap dan Pegawai Outsourcing Ditinjau dari Pemberdayaan, Kepuasan Kerja, dan Komitmen Organisasional
0
0
5
BAB I PENDAHULUAN 1.1 - Pengaruh Kepribadian Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT.PLN (PERSERO) Unit Induk Pembangunan Jaringan Sumatera I
0
0
7
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang - Analisis Perbandingan Kinerja Antara Karyawan Outsourcing Dan Karyawan Tetap Pada PT Telkom Divisi Telkom Flexi Regional I Jl.Gaharu No I Medan
0
0
8
Show more