Feedback

Rancang bangun model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit perkebunan BUMN

Informasi dokumen
RANCANG BANGUN MODEL PENINGKATAN KINERJA AGROINDUSTRI KELAPA SAWIT PERKEBUNAN BUMN AIDA FARIDA SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012 SURAT PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa disertasi yang berjudul: Rancang Bangun Model Peningkatan Kinerja Agroindustri Kelapa Sawit Perkebunan BUMN adalah benar hasil karya saya sendiri dengan arahan komisi pembimbing dan belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program studi sejenis di perguruan tinggi lain. Semua sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan dengan jelas dan dapat diperiksa kebenarannya. Bogor, Januari 2012 Aida Farida F.326010151 ABSTRACT AIDA FARIDA. Model Design for Improving Performance of State Owned Oil Palm Agroindustry. Under supervision of Irawadi Jamaran, A. Aziz Darwis, Khaswar Syamsu, and Yandra Arkeman Financial and non financial factors are important indicators to evaluate performance of the corporation. The main objective of this study was to design a model for improving performance of estate and plant of state owned oil palm agroindustry. This model were integrated in model based management system (MBMS) and the data were integrated in data based management system (DBMS). The MBMS and the DBMS were integrated with dialog management system and then all the components were integrated and implemented into a computer software named Pin-KK. Implementation of Pin-KK produces conception model of key performance indicator model, scoring board model, improving performance combination model dan simulation model. Research methodology applied several system techniques such as SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities and threats), balance scorecard and fuzzy pairwase comparison. The selected criteria for estate is plant, fertilizing, cost management, harvest, plant maintenance, production and employee development, while selected criteria for factory is production, factory cost management, losses, factory utilization, CPO quality, employees development, and environmental friendly process. The result of the low estate performance is employees development, while the low factory performances are production and environmental friendly production process Keywords: Oil Palm Agroindustry, Key Performance Indicator, Scoring Board RINGKASAN AIDA FARIDA. Rancang Bangun Model Peningkatan Kinerja Agroindustri Kelapa Sawit Perkebunan BUMN. Dibimbing Oleh Irawadi Jamaran, A. Aziz Darwis, Khaswar Syamsu, dan Yandra Arkeman Kinerja digunakan untuk menilai keberhasilan kegiatan operasional periode yang lalu dan dijadikan acuan dalam pengendalian dan evaluasi sekaligus menjadi sebuah sistem yang optimal. Perkebunan BUMN seperti umumnya sebuah organisasi tidak lepas dari permasalahan manajemen seperti perubahan produk, teknologi produksi, organisasi, struktur pasar dan lain-lain yang akan mempengaruhi kebijakan manajemen. Oleh sebab itu PBUMN memerlukan pengukuran kinerja yang dapat dijadikan acuan dalam melakukian evaluasi sekaligus menjadi sebuah sistem yang optimal. Rancang bangun model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN dibuat dalam bentuk software dengan nama Pin-KK memuat informasi yang lengkap dalam menentukan IKK kebun, IKK pabrik, scoring board kebun, scoring board pabrik, kombinasi peningkatan kinerja kebun, kombinasi peningkatan kinerja pabrik, simulasi kebun dan simulasi pabrik. Software ini mudah untuk dioperasikan sehingga mampu mendukung manajemen dalam proses mengukur kinerja dan meningkatkan kinerja kebun dan pabrik secara komprehensif dan sistematik. Model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN mempunyai konfigurasi yang terdiri dari tiga komponen yaitu sistem manajemen basis data yang terdiri dari data awal kebun dan pabrik (jumlah pakar, level 1-tujuan, level-2 perspektif, level-3 kriteria), data pakar kebun dan pabrik input isian kuesioner menurut pakar dan informasi nilai dan informasi nilai linguistic label), data resume AHP kebun dan pabrik, data IKK kebun dan pabrik serta data skor kebun dan pabrik; sistem manajemem basis model terdiri dari model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) kebun, model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) pabrik, model scoring board kebun, model scoring board pabrik, model kombinasi peningkatan kinerja kebun, model kombinasi peningkatan kinerja pabrik, model simulasi kebun dan model simulasi pabrik. Model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) kebun dan model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) pabrik dirancang untuk membantu pengguna dalam menentukan IKK yang menjadi penentu dalam pengukuran kinerja kebun dan pabrik dengan dilengkapi nilai bobot dari masing-masing kriteria dan nilai konsistensi dari jawaban pakar. Model scoring board kebun dan model scoring board pabrik dirancang untuk mengukur kinerja kebun dan pabrik berdasarkan indikator kinerja kunci. Penilaian untuk kebun dan pabrik berdasarkan batas bawah dan batas atas. Hal ini dilakukan agar tingkat kepercayaan akan efektifitas lebih tinggi. Model kombinasi peningkatan kinerja kebun dan model kombinasi peningkatan kinerja pabrik dirancang agar pengguna dapat meningkatkan kinerja kebun dan pabrik berdasarkan aturan kombinasi yng telah diakuisisi dari pakar. Model simulasi kebun dan model simulasi pabrik dirancang untuk memberikan gambaran perubahan nilai kinerja kebun dan pabrik setelah program peningkatan kinerja dilakukan. Pengguna memasukan nilai persentase yang akan digunakan untuk mengubah data detail IKK pada alternatif yang kinerjanya rendah. Penelitian ini dilakukan dengan beberapa tahapan yaitu tahap pertama adalah kajian pendahuluan untuk menentukan strategi perusahaan dengan analisis SWOT dan sasaran kinerja perusahaan dengan menggunakan balance scorecard sebagai alat manajemen strategis yang dapat menjawab permasalahan yang terjadi. Tahap kedua adalah model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) kebun dan model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) pabrik, tahap ketiga adalah model scoring board kebun dan model scoring board pabrik, tahap keempat adalah model kombinasi peningkatan kinerja kebun dan model peningkatan kinerja pabrik, serta tahap kelima adalah model simulasi kebun dan model simulasi pabrik. Model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) kebun dan pabrik dibuat menggunakan metode Fuzzy-Pairwise Comparison. Hasil perhitungan FuzzyPairwise Comparison untuk tujuan, bobot tertinggi yaitu peningkatan produktivitas (72,31 %), efisiensi biaya kebun (19,21%) dan terjaganya kelestarian lingkungan (8,48%). Penilaian kepentingan berdasarkan perspektif, nilai tertinggi adalah perspektif proses bisnis internal (34,91%) menyusul perspektif keuangan (26,29%), pertumbuhan dan pembelajaran (14,45%), kepuasan karyawan (11,09%), lingkungan/komunitas (8,59%) dan pelanggan (4,67%). Untuk penilaian kriteria pengukuran kinerja berdasarkan perspektif dan tujuan, yang mempunyai bobot tertinggi adalah bahan tanaman (12,51%) menyusul pemupukan (11,31%), pengelolaan biaya (8,77%), panen (8,65%), pemeliharaan tanaman (8,39%), produksi (7,74%), pengembangan karyawan (7,07%), transportasi dan infrastuktur (6,59%), penyusunan anggaran (5,91%), fleksibilitas karyawan dalam pekerjaan (4,51%), mutu TBS (4,23%), tingkat kepuasan karyawan (3,75%), tingkat keluhan masyarakat (3,71%), keterlibatan masyarakat sekitar (3,59%), dan teknologi informasi (3,27%). Model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) pabrik berisi kriteria yang paling mempengaruhi kinerja pabrik. Hasil perhitungan Fuzzy-Pairwise Comparison untuk tujuan, bobot tertinggi yaitu efisien pabrik (70,04%), menyusul efisiensi biaya pabrik (17,92%) dan terjaganya kelestarian lingkungan (12,04%). Sedangkan untuk penilaian kepentingan berdasarkan perspektif proses bisnis internal (34,23%), menyusul pertumbuhan dan pembelajaran (20,17%), keuangan (19,77%), kepuasan karyawan (11,06%), pelanggan (8,57%) dan lingkungan/komunitas (6,19%). Untuk penilaian kriteria pengukuran kinerja pabrik yang mempunyai bobot tertinggi adalah produksi (12,82%) menyusul pengelolaan biaya pabrik (11,84%), losis (10,39%), utilisasi pabrik (9,04%), mutu CPO (8,32%), pengembangan karyawan (7,35%), proses produksi ramah lingkungan (6,97%), tingkat keluhan masyarakat (5,13%), keterlibatan masyarakat sekitar (4,63%), mutu TBS (4,35%), pemeliharaan mesin/instalasi (4,27%), penyusunan anggaran (3,84%), fleksibilitas karyawan dalam pekerjaan (3,41%), tingkat kepuasan karyawan (2,91%), premium produk (2,51%) dan teknologi informasi (2,22%). Berdasarkan wawancara pakar, kriteria terpilih untuk kebun dan pabrik adalah bahan tanaman (12,51%), pemupukan (11,31%), pengelolaan biaya (8,77%), panen (8,65%), pemeliharaan tanaman (8,39%), produksi (7,74%) dan pengembangan karyawan (7,07%), sedangkan kriteria terpilih untuk pabrik adalah produksi (12,82%), pengelolaan biaya pabrik (11,84%), losis (10,39%), utilisasi pabrik (9,04%) dan mutu CPO (8,32%), pengembangan karyawan (7,35%), proses produksi ramah lingkungan (6,97%). Hasil perhitungan kinerja untuk kebun adalah 7,14 (sedang) dengan uraian skor tinggi untuk bahan tanaman, pemupukan, panen, pemeliharaan tanaman dan produksi; skor sedang untuk pengelolaan biaya; dan skor rendah untuk pengembangtan karyawan; d) Hasil perhitungan kinerja untuk pabrik adalah 5,86 (rendah) dengan uraian skor tinggi untuk pengelolaan biaya, kehilangan, utilisasi dan mutu CPO; skor sedang untuk pengembangan karyawan; dan skor rendah untuk bahan baku TBS dan proses produksi ramah lingkungan; e) Pengukuran kinerja kebun dan pabrik merupakan pengukuran yang mempunyai keterkaitan antara keenam perspektif dalam BSC. Untuk kinerja kebun pengukuran yang mempunyai nilai rendah adalah pengembangan karyawan dan pengukuran kinerja pabrik yang rendah adalah bahan baku TBS dan proses produksi ramah lingkungan. Nilai kinerja yang rendah di kebun akan ditingkatkan melalui program manajemen SDM berbasis proses, melaksanakan sistem manajemen kinerja (performance management system/PMS) dan SDM berbasis kompetensi. Nilai kinerja yang rendah di pabrik akan ditingkatkan melalui program peningkatan pengawasan terhadap mutu pembelian TBS dan meningkatkan penerapan standar sistem kualitas. Model scoring board digunakan untuk mengukur kinerja kebun dan pabrik, berdasarkan indikator kinerja kunci/IKK dari kriteria terpilih, hasil yang diperoleh untuk kinerja kebun yang rendah adalah pengembangan karyawan sedangkan kinerja pabrik yang rendah adalah produksi dan proses produksi ramah lingkungan. Hasil penilaian kinerja rendah di kebun dan pabrik akan ditingkatkan melalui program kebijakan yang menggunakan teknik kombinasi dan diharapkan dapat meningkatkan kinerja kebun dan pabrik. Model kombinasi peningkatan kinerja kebun dan pabrik kelapa sawit dari masing-masing kriteria yang mempunyai kinerja rendah dibuat suatu program kebijakan untuk meningkatkan kinerja kebun dan pabrik dengan suatu aturan kombinasi berdasarkan kriteria pengukuran kinerja kebun dan pabrik Model simulasi kebun dan model simulasi pabrik digunakan untuk memberikan gambaran pencapaian kinerja baru berdasarkan kebijakan yang diterapkan dengan parameter-parameter tertentu. Secara otomatis software PinKK akan menghitung kembali data IKK kebun pada alternatif yang rendah dengan melakukan perubahan sesuai angka persentase yang di input dan proses perhitungan kinerja dengan menggunakan teknik scoring board akan menghitung kembali. © Hak cipta milik Institut Pertanian Bogor, tahun 2012 Hak cipta dilindungi Dilarang mengutip dan memperbanyak tanpa izin tertulis dari Institut Pertanian Bogor, sebagian atau seluruhnya dalam bentuk apapun, baik cetak, fotokopi, mikrofilm dan sebagainya RANCANG BANGUN MODEL PENINGKATAN KINERJA AGROINDUSTRI KELAPA SAWIT PERKEBUNAN BUMN AIDA FARIDA Disertasi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Doktor pada Program Studi Teknologi Industri Pertanian SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012 Penguji pada Ujian Tertutup Prof. Dr. Ani Suryani Prof. Dr. Anas M. Fauzi, M.Sc Penguji pada Ujian Terbuka Dr . Ir. Zulkarnain Poeloengan Dr.Ir. Bambang Dradjat, M.Ec LEMBAR PENGESAHAN Judul Disertasi : Rancang Bangun Model Peningkatan Kinerja Agroindustri Kelapa Sawit Perkebunan BUMN Nama : Aida Farida NIM : F 326010151 Program Studi : Teknologi Industri Pertanian Disetujui, Komisi Pembimbing Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran Ketua Prof. Dr. Ir. A Aziz Darwis, MSc Anggota Prof. Dr.Ir. Khaswar Syamsu, MSc Anggota Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng Anggota Diketahui, Ketua Program Studi Teknologi Industri Pertanian Dekan Sekolah Pasca Sarjana Dr. Ir.Mahfud, MS Dr. Ir. Dahrul Syah, MSc.Agr Tanggal Ujian: Tanggal Lulus: RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Pontianak pada tanggal 8 April 1965, merupakan anak ke dua dari lima bersaudara dari ayah HA Hasibuan, SH dan ibu Hj Purnama Sari Siregar. Penulis menikah dengan Drs M Amin Sembiring, MM dan telah dikaruniai seorang anak Andhika Taufan Prananta Pelawy yang berusia 11 tahun. Penulis menempuh pendidikan di SDK Susteran Pontianak, SDN I Rengat-Riau dan lulus dari SD Persit Kartika Chandra Kirana Banda Aceh pada tahun 1976. Kemudian penulis melanjutkan SMPN I di Banda Aceh dan lulus dari SMPN 85 Jakarta pada tahun 1980. Setelah lulus dari SMAN 70 Jakarta pada tahun 1983, penulis diterima di IPB melalui program Perintis II dan pada tahun 1984 diterima pada Jurusan Hama dan Penyakit Tanaman, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, lulus tahun 1988. Pada tahun 1994 penulis melanjutkan studi program Magister Manaejmen di IPB dan lulus pada tahun 1996. Pada tahun 2001 penulis melanjutkan program Doktor pada program Studi Teknologi Industri Pertanian, Sekolah Pascasarjana IPB. PRAKATA Puji Syukur kehadirat Allah SWT karena berkat karunia Nya, disertasi dengan judul Rancang Bangun Model Peningkatan Kinerja Agroindustri Kelapa Sawit Perkebunan BUMN dapat diselesaikan oleh penulis. Penulis ingin menyampaikan penghargaan dan ucapan terimakasih yang setulusnya kepada yang terhormat Bapak Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran sebagai ketua Komisi Pembimbing yang telah memberikan curahan waktu, bimbingan, arahan dan nasihat serta dorongan moral kepada penulis dari awal sampai selesainya disertasi ini. Penghargan dan ucapan terimakasih juga penulis sampaikan kepada Bapak Prof. Dr. Ir. A Aziz Darwis, Bapak Prof. Dr Ir. Khaswar Syamsu, MSc., dan Bapak Dr. Ir. Yandra Arkeman, M Eng. selaku anggota Komisi Pembimbing, Prof. Dr. Ani Suryani dan Prof. Dr. Anas M. Fauzi, M.Sc selaku Penguji pada Ujian Tertutup serta Dr. Ir. Zulkarnain Poeloengan dan Dr. Ir. Bambang Dradjat, MEc selaku Penguji pada Ujian Terbuka yang telah memberikan bimbingan, arahan dan dorongan moral sehingga penulis dapat menyelesaikan disertasi ini. Terimakasih juga penulis sampaikan kepada Bapak Dahlan Harahap selaku Direktur Utama PTPN IV atas dorongan moril dan materiil serta Direksi PTPN IV atas ijin dan kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti program Doktor di IPB dan Direksi PTPN III, Direksi PTPN VI, Kantor Kementerian BUMN, Manajer Kantor Perwakilan Jakarta, nara sumber yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu atas segala waktu, ilmu dan pengetahuan yang diberikan kepada penulis selama melakukan pengumpulan data di lapangan serta teman-teman yang selalu berkumpul di surau Halulas Bapak Soufjan, Bapak Widadi, Bapak Bintoro, Bapak Basith, Bapak Farhat, Ibu Nora, Bapak Alex dan Bapak Acep. Rasa terimakasih yang mendalam penulis sampaikan kepada mama, papa, kila, bibi serta kakak dan adik keluarga besar HA Hasibuan, SH dan keluarga besar Drs HK Sembiring yang senantiasa memberikan doa dan semangat. Penghargaan khusus penulis sampaikan kepada suami tercinta dan ananda Ditho yang senantiasa ada di sepanjang situasi baik suka maupun duka, penulis mengucapkan terima kasih atas kesabaran, pengertian, pengorbanan dan doanya selama ini. Semoga Disertasi ini bermanfaat bagi semua. Bogor, Januari 2012 Aida Farida DAFTAR ISTILAH Analisis SWOT : Analisa yang digunakan untuk menentukan strategi perusahaan dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor strategis yang menjadi kekuatan (strength), peluang (opportunities), kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Analytical : Hierarchy Process (AHP) Merupakan alat analisis untuk membantu pengambilan keputusan agar memahami kondisi sistem dan membantu melakukan prediksi dalam pengambilan keputusan dan dapat menyederhanakan persoalan yang kompleks, tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Asam Lemak Bebas (ALB) : Menunjukkan kualitas minyak yang dihasilkan dari buah matang panen. Balance Scorecard : (BSC) Istilah yang pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton untuk menyatakan bagaimana seseorang perlu mengukur kinerja dengan cara yang lebih holistik dari beberapa perspektif yang berbeda. Merupakan kerangka konseptual untuk menerjemahkan tujuan-tujuan strategis organisasi yang dilihat dari enam persektif, yaitu keuangan, pelanggan, lingkungan/komunitas, proses bisnis internal, kepuasan karyawan dan pertumbuhan dan pembelajaran dengan harapan BSC dapat memperbaiki proses, meningkatkan motivasi dan mendidik karyawan serta meningkatkan sistem informasi. Benchmarking : Mencari perilaku berkelas dunia terbaik, membandingkan, memperkenalkannya dan memodifikasi bila perlu serta menerapkannya ke perusahaan Berondolan : Buah kelapa sawit yang memberondol (terlepas) dari tandan buah. Buah Matang Panen : Tandan buah segar yang masih berada di pohon maupun sudah di panen. Crude Palm Oil (CPO) : Merupakan hasil dari pengolahan tandan buah segar menjadi minyak kelapa sawit mentah. Concistency Ratio (CR) : Merupakan parameter pada AHP yang digunakan untuk menilai tingkat konsistensi hubungan antara objek- objek yang didasarkan pada kriteria tertentu. Harga CR menurut Saaty (1993) tergantung dari matriks yang dibentuk, nilai CR adalah 0,05 untuk matriks 3 x 3 dan 0,08 untuk matriks 4 x 4 serta 0,1 untuk yang berukuran diatas 4 x 4. Dari perhitungan ini apabila didapatkan nilai ≤ 10 % maka penilaian dianggap tidak konsisten. Expert (ahli) : Seseorang yang mempunyai telaah yang mendalam terhadap suatu permasalahan dan mampu memanfaatkan pengalaman profesionalnya. Fuzzy Logic : Suatu metode untuk memetakan suatu permasalahan yang kebenarannya masih samar sehingga sering disebut kebenaran fuzzy. Kelebihan logika fuzzy adalah: mudah dimengerti, konsep matematis yang mendasarinya sangat sederhana dan mudah dimengerti, sangat fleksibel, memiliki toleransi terhadap data yang tidak tepat, mampu memodelkan fungsi-fungsi nonlinear yang sangat kompleks, dapat membangun dan mengaplikasikan pengalaman-pengalaman para pakar secara langsung tanpa harus melalui proses pelatihan, dapat bekerjasama dengan teknik-teknik kendali secara profesional dan didasarkan pada bahasa alami. Indikator Hasil Utama (Key Result Indicators/KRI) : Menggambarkan perspektif. Indikator Kinerja (Performance Indicators/PI) : Menjelaskan apa yang harus dilakukan. Indikator Kinerja Kunci/IKK (Key Performance Indicators/KPI) : Menjelaskan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja secara dramatis. Merupakan ukuran hasil akhir atau ukuran pengendali hasil akhir. yang diperoleh dari hasil eksploitasi dari sasaran kinerja yang telah dipertimbangkan paling kritis didalam usaha pencapaian tujuan. Indonesia : Sustainable Palm Oil (ISPO) Persyaratan untuk melestarikan lingkungan dengan parameter meliputi perizinan, manajemen perkebunan, penerapan teknik budidaya, pengelolaan kelapa sawit, pengelolaan dan pemantauan lingkungan, tanggung jawab terhadap pekerja, tanggung jawab social, pemberdayaan ekonomi masyarakat dan peningkatan usaha secara berkelanjutan. bagaimana keberhasilan secara Iterasi : Proses pengulangan kembali Kinerja : Merupakan jawaban dari capaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi perusahaan yang ada pada rencana strategi. Terdapat tiga ukuran kinerja, yaitu kinerja hasil utama, indikator kinerja dan indikator kinerja kunci. Tujuan : Menggambarkan suatu kondisi tertentu yang direncanakan perusahaan yang dapat dicapai dalam kurun waktu satu sampai tiga tahun. Pencapaian tujuan membantu perusahaan dalam mencapai misi dan menggerakkannya pada visi yang ditetapkan. Tujuan organisasi harus ditulis dengan menyatakan manfaat yang harus dipenuhi dalam hal biaya, waktu dan kualitas tertentu. Metode Fuzzy AHP : Metode yang dikembangkan dari metode AHP dengan menggunakan konsep fuzzy pada beberapa bagian seperti dalam hal penilaian sekumpulan alternatif dan kriteria. Misi : Merupakan suatu pernyataan bisnis perusahaan, tidak menyatakan suatu hasil, tidak ada batas waktu dan pengukuran tetapi memberikan arahan untuk pembuatan suatu keputusan tentang alokasi sumber daya dan penetapan tujuan. Model : Suatu representasi atau abstraksi dari suatu sistem atau dunia nyata. Pendekatan Sistem : Merupakan pendekatan dengan beberapa tahapan proes yaitu : analisis, rekayasa model, implementasi rancangan, implementasi, dan operasi sistem. Pendekatan sistem mempunyai delapan unsur yaitu metodologi untuk perencanaan dan pengelolaan, suatu tim yang multidispliner, pengorganisasian, 4) disiplin untuk bidang non kuantitatif, teknik model matematik, teknik simulasi, teknik optimasi dan aplikasi komputer. Pengukuran (Measurements) : Suatu cara untuk memantau sasaran strategis. Pengukuran dapat berupa suatu indikator yang terbagi dua yaitu untuk mengarahkan menuju hasil akhir (leading/lead indicator) yang biasa disebut sebagai ukuran outcome (outcome measures) dan mengarahkan kepada hasil akhir (lagging/lag indicator) yang bisa disebut sebagai ukuran pengendali kinerja (permormance driver measures). Peremajaan : Upaya pengembangan perkebunan dengan melakukan penggantian tanaman tua/tidak produktif dengan tanaman baru secara keseluruhan atau bertahap dengan menggunakan teknologi. Perluasan : Upaya pengembangan areal tanaman perkebunan pada wilayah baru atau pengutuhan areal di sekitar perkebunan yang sudah ada dengan menggunakan teknologi. Revitalisasi Perkebunan : Upaya percepatan pengembangan perkebunan rakyat melalui perluasan, peremajaan dan rehabilitasi tanaman perkebunan yang didukung kredit investasi perbankan dan subsidi bunga oleh pemerintah dengan melibatkan perusahaan di bidang usaha perkebunan sebagai mitra dalam pengembangan perkebunan, pengolahan dan pemasaran hasil : Ketentuan standar produksi minyak sawit berkelanjutan yang mengacu pada prinsip dan kriteria RSPO. Sasaran (Objectives) : Merupakan suatu pernyataan spesifik yang mendiskripsikan tentang apa yang ingin dicapai perusahaan dalam kurun waktu satu tahun. Sasaran dinyatakan secara operasional, jelas dan terperinci mengenai segala yang ditargetkan untuk bisa dicapai dalam kurun waktu satu tahun . Perumusan sasaran bersifat SMART (Specific/spesifik, Measureable/dapat diukur, Achieveable/dapat dicapai, Result oriented/berorientasi hasil, Time-bound/memiliki batas waktu pencapaian). Sistem : Sekumpulan metode, prosedur, teknik atau objek yang terorganisir dalam suatu wadah, yang berkaitan satu dengan lainnya dan bersifat kompleks, membentuk satu kesatuan secara menyeluruh untuk mencapai tujuan. Sistem Fuzzy : Merupakan penduga numerik yang terstruktur dan dinamik serta mempunyai kemampuan untuk mengembangkan system intelijen dalam lingkungan yang tidak pasti dan tidak tepat Sistem Manajemen : Basis Data Merupakan komponen sistem manajemen ahli yang digunakan untuk menyimpan data; menerima dan memperbarui data; dan mengendalikan basis data. Sistem Manajemen : Merupakan komponen sistem Roundtable sustainable oil (RSPO) palm manajemen ahli yang Basis Model digunakan untuk mengelola model (untuk merancang model; merancang format keluaran model; untuk merubah model dan untuk memanipulasi model. Sistem Manajemen : Dialog Merupakan komponen sistem manajemen ahli yang dirancang untuk mempermudah interaksi antara model (program komputer) dengan pengguna. Sistem Pakar : Merupakan sistem informasi basis data yang menggunakan basis pengetahuan untuk bereaksi seperti halnya seorang konsultan pakar kepada pengguna. Sistem pakar menyediakan jawaban-jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan yang memiliki permasalahan spesifik dengan memperkirakan pengetahuan seseorang yang sudah ahli dalam bidang yang bersangkutan ke dalam suatu basis pengetahuan. Strategi : Penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan dan arah tindakan serta alokasi sumberdaya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu. Strategi Bisnis : Berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya. Strategi Perusahaan : Berkaitan dengan keputusan-keputusan ke mana bisnis seharusnya masuk dan keluar dan bagaimana perusahaan seharusnya mengalokasokan sumber daya di antara bisnis-bisnis berbeda yang dimasukinya. Piranti Lunak (Software) : Kumpulan program, prosedur dan kemungkinan dokumen tertentu yang berkaitan dengan operasi pengolahan data. Tanaman Belum Menghasilkan (TBM) : Tanaman yang dipelihara sejak bulan penanaman pertama sampai di panen pada umur 36 – 48 bulan. Tanaman Menghasilkan (TM) : Tanaman yang dipelihara sejak lebih dari 36 bulan yang telah berbunga dan berbuah. Tandan Buah Segar (TBS) : Buah kelapa sawit yang sudah siap panen dengan kriteria buah berwarna merah mengkilat dan dari 10 kg buah telah ada buah yang memberondol (terlepas) dari tandan sebanyak 2 buah. Tujuan : Menggambarkan suatu kondisi tertentu yang direncanakan perusahaan yang dapat dicapai dalam kurun waktu satu sampai tiga tahun. Pencapaian tujuan membantu perusahaan dalam mencapai misi dan menggerakkannya pada visi yang ditetapkan. Tujuan organisasi harus ditulis dengan menyatakan manfaat yang harus dipenuhi dalam hal biaya, waktu dan kualitas tertentu. Visi : Merupakan pernyataan untuk mengarahkan dan mengendalikan suatu perusahaan secara keseluruhan untuk merealisasikan konsep yang diinginkan dimasa akan datang. DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL…………………………………................... i DAFTAR GAMBAR…………………………………………… ii DAFTAR LAMPIRAN……………………………................... iii 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang…………………………………………… 1.2 Tujuan Penelitian………………………………………… 1.3 Ruang Lingkup Penelitian……………………………….. 1.4 Deskripsi Kebaruan (Novelty)…………………………… 1 6 6 7 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Proses Produksi Kelapa Sawit………………………….. 2.2 Kondisi Kelapa Sawit PBUMN……............................. 2.3 Pengukuran dan Peningkatan Kinerja…………………… 2.4 Pendekatan Sistem………………………………………. 2.5 Model dan Permodelan Sistem………………………….. 2.6 Verifikasi dan Validasi Model…………………............. 2.7 Balance Scorecard (BSC)………………………………. 2.8 Sistem Penunjang Keputusan …………………………... 2.9 Analisis SWOT…………………………………………. 2.10 Fuzzy-Analytical Hierarchy Process (Fuzzy –AHP)…………………………........................ 9 12 16 26 27 30 31 42 44 47 3 METODOLOGI PENELITIAN 3.1 3.2 3.3 3.4 Kerangka Pemikiran…………………………………… Jenis Data dan Sumber Data…………………………… Metode Analisis Data………………………………….. Rancang Bangun Model……………………………….. 53 55 56 58 4 ANALISIS SISTEM 4.1 Analisis Situasional…………………………………… 4.2 Analisis Kebutuhan…………………………………… 4.3 Formulasi Masalah…………………………………… 4.4 Identifikasi Sistem…………………………………….. 63 66 67 70 5 RANCANG BANGUN MODEL 5.1 Konfigurasi Model…………………………………… 5.2 Kerangka Model……………………………………… 5.3 Verifikasi dan Validasi Model……………………….. 71 72 80 6 HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1 Kondisi PBUMN………………………………………. 6.2 Model Penentuan Indikator Kinerja Kunci (IKK) Kebun…………………………………………………. 81 92 6.3 Model Penentuan Indikator Kinerja Kunci (IKK) Pabrik…………………………………………………… 6.4 Model Scoring Board Kebun…………………………… 6.5 Model Scoring Board Pabrik…………………………… 6.6 Model Kombinasi Peningkatan Kinerja Kebun…………………………………………... 6.7 Model Kombinasi Peningkatan Kinerja Pabrik…………………………………………… 6.8 Model Simulasi Kebun…………………….................... 6.9 Model Simulasi Pabrik…………………….................... 6.10 Rancangan Implementasi Model………………………… 100 107 113 120 120 120 122 123 7 SIMPULAN DAN SARAN 7.1 Simpulan………………………………………………… 7.2 Saran…………………………………………………….. 125 126 DAFTAR PUSAKA………………………………...................... 129 LAMPIRAN…………………………………………………….. 135 DAFTAR TABEL Halaman 1 Luas areal kelapa sawit Indonesia tahun 2003-2009…..... 13 2 Produksi CPO Indonesia tahun 2005 – 2009……………... 14 3 Produksi CPO PBUMN tahun 2009-2010……………….. 14 4 Parameter mutu CPO....................................................... 22 5 Nilai faktor strategik………………………………………. 46 6 Penilaian kriteria dengan label fuzzy................................ 57 7 Produksi minyak nabati dunia tahun 2003-2008…………. 59 8 Analisis kebutuhan pelaku peningkatan kinerja kelapa sawit PBUMN…………………………….. 67 Tingkat kesehatan PBUMN tahun 2009………………….. 82 9 10 Luas areal PBUMN berdasarkan kepemilikan tahun 2009………………………………………………….. 82 11 Luas areal tanaman, produksi dan produktivitas CPO pada kebun Rimdu Berdasarkan komposisi umur tanaman tahun 2007-2009……………….. 84 12 Analisis SWOT kelapa sawit PBUMN……………………… 90 13 Sasaran strategi PBUMN………………………………… 91 14 Sasaran strategi kebun kelapa sawit PBUMN.................. 92 15 Normalisasi kriteria yang mempengaruhi kinerja kebun…............................................................. 97 16 Sasaran strategi pabrik kelapa sawit PBUMN.................. 100 17 Normalisasi kriteria yang mempengaruhi kinerja pabrik……………………………………………… 105 18 Pengukuran IKK kebun……………………………………. 111 19 Pengukuran IKK pabrik……………………………………. 117 DAFTAR GAMBAR Halaman 1 Pohon industri kelapa sawit (Mangoensoekarjo dan Dereinda Dereinda, 1991)………………………………………………. 10 2 Proses Pengolahan CPO (Departemen Perindustrian, 2007)… 12 3 Total pendapatan dan laba PBUMN tahun 2004-2009 (Kementerian BUMN, 2009)………………………………….. 15 Return On Assets (ROA) dan Return on Equity (ROE) PBUMN tahun 2004 – 2009 (Kementerian BUMN, 2009)…... 15 5 Biaya produksi PBUMN……………………………………… 25 6 Komponen perspektif balanced scorecard (Kaplan dan Norton, 1996)………………………………….. 32 7 Model balance scorecard (Nils-Gőran Olve, et al, 1999)….. 32 8 Enam perspektif balance scorecard (Parmenter, 2007)……. 35 9 Struktur sistem penunjang Keputusan(Eriyatno, 2003) …… 43 10 Alternatif strategi dari matriks SWOT (Wheelen dan Hungren, 2001)……………………………….. 47 11 Proses metode fuzzy…………………………………………... 49 12 Triangular Fuzzy Number (TFN) A = (a1, a2, a3) (Marimin, 2002)……………………………………………….. 49 Membership function fuzzy untuk nilai kriteria linguistik dan alternatif...………………………………………………… 51 14 Kerangka Pemikiran …………………………………………. 53 15 Tahapan penelitian rancang bangun model peningkatan kinerja kebun dan pabrik..……………………….. 60 Diagram alir deskriptif tahapan penelitian rancang bangun model peningkatan kinerja kebun dan pabrik…………………………………………........ 61 Luas areal kelapa sawit PBUMN dibandingkan perkebunan kelapa sawit lainnya (Kementerian BUMN, 2010; Oil World dan Annual Report, 2009)…………. 63 Produksi TBS dan CPO PBUMN dibandingkan perkebunan kelapa sawit lainnya (Kementerian BUMN, 2010; Oil World dan Annual Report, 2009)………… 64 4 13 16 17 18 19 Produktivitas CPO PBUMN dibanding Malaysia, Indonesia dan dunia (Kementerian BUMN, 2010; Oil World, dan dan Annual Report, 2009)………………......... 64 Rendemen CPO PBUMN dibanding Serawak Oil, Lonsum, Golden Agri, Astra Agro, Indofood Agro dan Sime Darby, tahun 2008 (Kementerian BUMN, 2010 dan Annual Report, 2009)…………………..................... 64 Total pendapatan dan laba PBUMN tahun 2008 dibanding Wilmar Int, Sime Darby, IOI Corp, Golden Agri, KL Kepong, Smart, Indofood Agro dan Astra Agro, tahun 2008 (Kementerian BUMN, 2009)…………………....... 65 Return on assets (ROA) dan return on equity (ROE) PBUMN tahun 2008 dibanding perkebunan kelapa sawit lainnya (Kementerian BUMN, 2009)……………. 65 Diagram input output model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN......................................... 70 Konfigurasi rancang bangun model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN……………………. 72 Diagram alir deskriptif model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) kebun dan pabrik……………… 76 Diagram alir deskriptif model scoring board kebun dan pabrik………………………………………………. 78 Diagram alir deskriptif model kombinasi peningkatan kinerja kebun dan pabrik……………………………………… 79 28 Produksi TBS PBUMN tahun 2006 – 010…………………... 83 29 Produksi dan produktivitas TBS PBUMN tahun 009 83 30 Produktivitas PBUMN dan perkebunan besar swasta tahun 2006 – 008…………………………………………….. 84 31 Produksi CPO PBUMN tahun 2006 – 010………………….. 85 32 Produksi dan rendemen CPO PBUMN tahun 2009………….. 85 33 Rendemen minyak sawit PBUMN dan perkebunan besar swasta tahun 2006 – 2008……………………………… 86 34 Analisis SWOT PBUMN ……………………………………. 90 35 Peta strategi PBUMN……………………………………….. 92 36 Peta strategi kebun kelapa sawit PBUMN………………….. 93 37 Resume pembobotan untuk alternatif kriteria kebun berdasarkan tujuan, perspektif BSC dan kriteria……………… 94 Hasil perhitungan pembobotan tujuan terhadap perspektif dan rasio konsistensi kebun kelapa sawit…………. 96 20 21 22 23 24 25 26 27 38 39 Hasil perhitungan pembobotan perspektif terhadap kriteria dan rasio konsistensi kebun kelapa sawit…………………………………………………… 96 40 Peta strategi pabrik kelapa sawit PBUMN…………………… 41 Resume pembobotan untuk alternatif kriteria pabrik berdasarkan tujuan, perspektif BSC dan kriteria……… 102 42 Hasil perhitungan pembobotan tujuan terhadap perspektif dan rasio konsistensi pabrik kelapa sawit………….. 104 43 Hasil perhitungan pembobotan perspektif terhadap kriteria dan rasio konsistensi pabrik kelapa sawit………………………………………………….. Pembobotan IKK berdasarkan kriteria kebun………………... 104 44 45 Contoh rentang scoring dari masing-masing IKK kebun………………………………………………….. 46 Contoh bentuk scoring board kebun…………………………. 47 Resume IKK dan program peningkatan kinerja kebun…………………………………………………. 48 Pembobotan IKK berdasarkan kriteria pabrik……………….. 49 Contoh rentang scoring dari masing-masing IKK pabrik……………………………………………………. 50 Contoh bentuk scoring board pabrik………………………… 51 Resume IKK dan program peningkatan kinerja pabrik ………. 52 Nilai simulasi kebun yang diharapkan……………………….. 53 Resume IKK dan kombinasi peningkatan kinerja kebun setelah simulasi……………………………………………….. 54 Nilai simulasi pabrik yang diharapkan……………………….. 55 Resume IKK dan kombinasi peningkatan kinerja pabrik setelah simulasi………………………….......... 100 108 110 111 112 113 116 117 119 121 121 122 123 DAFTAR LAMPIRAN Halaman 1 Luas areal kelapa sawit Indonesia 1970 – 2009……..…………………….. 136 2 Diskripsi potensi pertumbuhan dan produksi berbagai bahan tanaman persilangan Dx P asal PPKS Medan dan Socfindo…………………………………………………….... 137 3 Jenis dan sifat pupuk untuk tanaman kelapa sawit ……………………….. 138 4 Hara terangkut panen dan terangkut TBS (populasi tanaman 130 pokok/ha)…………………………………………………………….. 139 5 Prinsip dan kriteria RSPO (Sawit Lingkers, 2008)……………………… 140 6 Tingkat kesehatan perkebunan BUMN (Surat Keputusan Kementerian BUMN No. KEP/100/MBU/2002, tanggal 4 Juni 2002 2002)………………………………………………. 148 7 Produksi TBS, MS dan IS tiap tahun tanam (dalam 600 ha)…………….. 149 8 Skor indikator kinerja kunci (IKK) kebun………………………………. 150 9 Skor indikator kinerja kunci (IKK) pabrik……………………………... 151 10 Contoh kombinasi kinerja rendah dan program peningkatan kinerja kebun………………………………………………. 152 11 Contoh kombinasi kinerja rendah dan program peningkatan kinerja kebun……………………………………………….. 153 12 Petunjuk penggunaan Pin-KK ……….…………………………………… 154 1 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pada era persaingan yang semakin turbulen dan kompetitif, proses bisnis perkebunan Badan Usaha Negara (PBUMN) tidak dapat dipisahkan dari lingkungan yang sifatnya eksternal dan internal. Peran kelapa sawit dan produk turunannya terhadap ekspor non migas pada tahun 2009, sangat besar yaitu 80 persen dari total ekspor dengan nilai USD 116,5 milyar. Menurut data dari Kantor Kementerian BUMN (2010), luas perkebunan kelapa sawit adalah sebesar 7,5 juta hektar atau sepertiga dari total luas perkebunan di Indonesia, dengan produksi minyak sawit (crude palm oil/CPO) nasional sebesar 21 juta ton sehingga industri ini dapat menghidupi 20-25 juta penduduk atau setara dengan 10 persen dari total penduduk Inonesia. CPO memberikan kontribusi sebesar 50 persen dari total produksi minyak berbasis CPO atau 15 persen dari total produksi minyak nabati (edible oil) dunia yang totalnya mencapai 155 juta ton. Pengaruh determinan kelapa sawit terhadap tanaman penghasil minyak nabati lainnya adalah karena produktivitasnya yang lebih tinggi. Jika produksi minyak rata-rata 4 ton/ha/tahun, maka produktivitas kelapa sawit setara dengan 20 hektar tanaman kedele. Disamping itu biaya produksi kelapa sawit adalah lebih kurang 50 persen dibandingkan dengan tanaman penghasil minyak nabati lainnya, sehingga perkembangan kelapa sawit 20 tahun terakhir merupakan ancaman bagi daya saing minyak kedele, rapeseed dan sunflower. Hal ini menyebabkan persaingan yang yang tidak sehat dengan berbagai isu-isu yang ditujukan kepada agroindustri kelapa sawit seperti deforestasi, konservasi lingkungan dan perlindungan orang utan. Untuk memenangkan persaingan maka PBUMN harus mampu mengembangkan kompetensi yang dimilikinya sehingga unik dan berbeda dari perusahaan pesaing. Upaya yang sudah dilakukan oleh PBUMN adalah melakukan benchmark dan pemetaan kinerja kelapa sawit PBUMN dibandingkan dengan perusahaan kelas dunia (world class company/WCC). Tujuan yang ingin diperoleh adalah menyiapkan rencana-rencana strategis jangka panjang, yang nantinya akan digunakan sebagai acuan dalam mencapai tataran praktek bisnis setara perusahaan kelas dunia. Hasil yang diperoleh adalah kinerja produksi 2 PBUMN ada pada tahap kedua yaitu externally neutral (dua tingkat di bawah perusahaan kelas dunia) (Kantor Kementerian BUMN, 2010). PBUMN sudah mulai menyadari lingkungan bisnisnya sehingga kinerja bisnis selalu dibandingkan dengan pesaing melalui upaya benchmark, tetapi hambatan yang menjadi pembatas adalah disebabkan belum ada inisiatif inovasi dan kreatifitas untuk melakukan perubahan. Ketidakmampuan menangkap dinamika internal terutama berkaitan dengan riset dan pengembangannya sehingga menghasilkan persepsi yang berbeda. Oleh sebab itu pengembangan sumberdaya manusia merupakan salah satu alternatif program yang harus ditingkatkan (Kantor Kementerian BUMN, 2010). Sesuai dengan misi nasional Indonesia yaitu program indonesia emas/prima/unggul, PBUMN sebagai bagian dari komponen strategis masyarakat Indonesia terpanggil untuk berprestasi dan mendukung program tersebut. Budaya unggul merupakan suatu kepedulian yang harus dilakukan oleh PBUMN dan dijadikan sebagai suatu kebutuhan sebuah perusahaan dalam rangka mewujudkan kinerja excellent. Sudah tidak zamannya lagi PBUMN berkembang diatas semangat dan budaya birokrasi yang miskin akan kreatifitas dan tidak terpacu oleh kompetisi. Strategi peningkatan daya saing bagi PBUMN untuk menuju standar kinerja perusahaan kelas dunia membutuhkan pendekatan yang sifatnya menyeluruh. Dibutuhkan harmonisasi seluruh sumberdaya untuk menghasilkan kinerja prima (excellent). Peningkatan kinerja merupakan salah satu tujuan perusahaan sehingga tingkat pencapaian hasil kerja secara kualitas dan kuantitas harus dapat terukur. Pengukuran kinerja bukanlah tujuan akhir melainkan suatu alat agar dihasilkan manajemen yang lebih efisien sehingga akan terjadi peningkatan kinerja. Hasil pengukuran kinerja akan memberikan umpan balik bagi perusahaan untuk menilai pencapaian target perusahaan, membantu mengetahui kekuatan dan kelemahan, menentukan tindakan yang tepat untuk meningkatkan kinerja dan membantu membuat keputusan-keputusan strategis (Anthony, et al., 1997). Pengukuran yang sering digunakan oleh perusahaan pada era manajemen tradisonal seperti return on investment/ROI, profit margin dan rasio operasi sudah tidak dapat memuaskan semua pihak. Menurut Kaplan dan Norton (1996) 3 pengukuran tersebut belum cukup mewakili untuk menyimpulkan baik tidaknya kinerja suatu perusahaan, karena hanya menggambarkan pengukuran efektifitas penggunaan aktiva dan laba pada periode tertentu serta tidak menggambarkan aspek di luar keuangan seperti pelanggan, karyawan dan masyarakat. Lebih jauh Kaplan dan Norton (2004) menyatakan bahwa ukuran finansial hanya berdasarkan pada anggaran sebagai alat pengendalian sehingga mempunyai banyak keterbatasan seperti tidak adanya alat manajemen yang menggambarkan strategi perusahaan secara komprehensif dan tidak terdapat objektif-objektif stratejik serta kecenderungan pengendalian yang bersifat operasional jangka pendek. Pada tahun 2004 muncul isu tentang kinerja pembangunan kelapa sawit yang dikaitkan dengan pembangunan berkelanjutan (sustainable development) dan organisasi multistakeholders kelapa sawit yang tergabung dalam rountable on sustainable palm oil (RSPO) yang memperkenalkan 8 prinsip, 39 kriteria dan paling sedikit 92 indikator untuk menilai kinerja pembangunan kelapa sawit. Sementara Kementerian Pertanian mengeluarkan Permentan No.19 tahun 2011 tentang Pedoman Perkebunan Kelapa Sawit Berkelanjutan Indonesia (indonesian sustainable palm oil (ISPO) yang memuat 7 prinsip, 41 kriteria dan 126 indikator pembangunan kelapa sawit berkelanjutan. Bagi PBUMN, kinerja perusahaan diukur berdasarkan Kepmen BUMN No.100 Tahun 2002 yang menerapkan indikator kinerja dari aspek keuangan, organisasi dan administrasi. Pengukuran dengan aspek ini merupakan pengukuran yang sering digunakan oleh perusahaan pada era manajemen tradisonal, yang dianggap sudah tidak dapat memuaskan semua pihak. Perubahan lingkungan bisnis yang semakin kompetitif dan turbulen mengharuskan PBUMN untuk memiliki keunggulan dan strategi yang tepat untuk menghadapi perubahan tersebut. Perusahaan yang bisa menang dalam persaingan bisnis di dunia yang penuh dengan perubahan adalah perusahaan yang cepat dan adaptif dengan perubahan dalam mengelola dan mengimplementasikan strateginya (Jery, et al., 2002). Sehingga diperlukan suatu strategi yang tepat dan terencana untuk mempertahankan kinerja perusahaan agar dapat tetap berjalan dengan baik meskipun perubahan terus menerus terjadi. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton (2004) hanya 10 persen perusahaan di 4 Amerika Serikat yang dapat mengeksekusi strategi dengan baik dan hal ini disebabkan adanya hambatan-hambatan yang terjadi pada visi, pelaku, manajemen dan sumberdaya. Pengukuran kinerja dengan balance scorecard (BSC) merupakan model pengukuran kinerja yang lebih holistik karena merupakan suatu sistem manajemen strategis yang dapat mengukur kinerja berwujud dan tidak berwujud. Disamping itu juga dapat digunakan sebagai alat pengendali strategi perusahaan untuk menghasilkan kegiatan operasional yang lebih efisien, sehingga dapat mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis yang semakin kompetitif dan turbulen karena dapat menerjemahkan visi dan strategi kedalam tujuan dan ukuran kinerja (Kaplan dan Norton, 2004). Prinsip dasar BSC mampu memenuhi kebutuhan organisasi akan strategi yang tepat, lengkap dan dibuat dalam bahasa yang mudah dipahami oleh semua tingkatan dalam organisasi, sehingga akan mempercepat proses sosialisasi kepada seluruh karyawan. Oleh sebab itu penerapan BSC di PBUMN, mengharuskan PBUMN memiliki keunggulan dan strategi yang tepat untuk menghadapi perubahan tersebut. Dengan BSC tujuan dan ukuran scorecard diterjemahkan kedalam sekumpulan indikator keuangan dan non keuangan yang terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Sesuai dengan visi PBUMN yaitu mengembangkan agroindustri berbasis kelapa sawit dalam rangka menghasilkan produk unique dan SDM yang berkompetensi maka perusahaan harus efisien dan terus meningkatkan kinerjanya agar dapat mewujudkan perusahaan perkebunan dengan tata kelola yang baik (good corporate governance) sesuai dengan Peraturan Menteri Negara BUMN No. PER-01/MBU/2011 tahun 2011 yang akhirnya dapat mewujudkan kinerja prima. Saat ini PBUMN dikelola oleh PT Perkebunan Nusantara/PTPN I sampai dengan PTPN XIV dan PT Rajawali Nusantara Indonesia (PT RNI) yang menyebar dari Propinsi Nangroe Aceh Darussalam sampai Papua dengan pengelolaan berbagai komoditi seperti karet, kelapa, kopi, kelapa sawit, teh, cengkeh, kakao, kapuk, pala, tebu dan tembakau. PBUMN yang mengelola kelapa sawit adalah PTPN I sampai dengan PTPN VIII, PTPN XIII- PTPN XIV dan PT RNI. Permintaan akan minyak sawit (crude palm oil/CPO) dan hasil olahannya 5 yang semakin meningkat, menyebabkan kelapa sawit menjadi komoditas utama dunia yang paling dibutuhkan saat ini. Hal ini karena produk yang dihasilkan tanaman kelapa sawit dapat dimanfaatkan sebagai salah satu bahan baku industri seperti pangan, kosmetik, farmasi dan bahan bakar (biodiesel). Sesuai dengan Pasal 3 ayat 2, Keputusan Menteri BUMN Nomor KEP100/MBU/2002 tentang Penilaian Tingkat Kesehatan BUMN disebutkan bahwa tingkat kesehatan BUMN ditetapkan berdasarkan penilaian terhadap kinerja perusahaan untuk tahun buku yang bersangkutan yang meliputi penilaian aspek keuangan, operasional dan administrasi. Sehingga pengukuran kinerja PBUMN selama ini hanya dilihat dari hasil perolehan perusahan pada akhir tahun, yang merupakan akumulasi dari proses pekerjan yang dilakukan oleh kebun dan pabrik. Pengukuran kinerja kebun dan pabrik sangat diperlukan untuk mengetahui status kinerja kebun dan pabrik berdasarkan indikator kinerja yang diturunkan dari sejumlah kriteria keberhasilan agroindustri perkebunan kelapa sawit sehingga dapat dijadikan acuan dalam menyusun perbaikan kinerja perkebunan kelapa sawit PBUMN. Dalam rangka meningkatkan efektifitas dan efisiensi pengukuran kinerja kebun dan pabrik maka diperlukan sebuah model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN. Rancang bangun model peningkatan kinerja yang diaplikasikan pada perkebunan kelapa sawit dinamakan Peningkatan Kinerja Kelapa Sawit (Pin-KK). Model ini merupakan dikembangkan dengan alat analisis untuk metode fuzzy-pairwise comparison yang membantu pengambilan keputusan agar memahami kondisi sistem dan membantu melakukan prediksi dalam pengambilan keputusan. Pin-KK digunakan untuk menghitung kinerja secara kuantitatif terhadap semua kriteria yang ada di kebun dan pabrik. Jenis model perhitungan yang terdapat pada Pin-KK terbagi menjadi tiga bagian, yaitu fuzzy-pairwise comparison yang digunakan untuk menentukan indikator kinerja kunci/IKK, teknik scoring board untuk mengukur kinerja dan teknik kombinasi IKK untuk membentuk kebijakan peningkatan kerja yang mempunyai kriteria rendah. Selain itu terdapat simulasi yang dapat menggambarkan target pencapaian kinerja yang diinginkan oleh perusahaan. 6 1.2 Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk menghasilkan suatu model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN dengan kajian menggunakan metode BSC yang mempunyai enam perspektif. Model yang dihasilkan terdiri dari beberapa model yaitu model yang dapat menentukan kriteria yang mempengaruhi pengukuran kinerja kebun dan pabrik; model yang dapat menentukan IKK dalam pengukuran kinerja kebun dan pabrik; model yang dapat mengukur kinerja kebun dan pabrik berdasarkan nilai skor dari masing-masing IKK; model yang dapat menentukan kebijakan dalam meningkatkan kinerja kebun dan pabrik; dan model yang dapat memberikan gambaran pencapaian kinerja berdasarkan program peningkatan kerja yang diterapkan dengan parameter-parameter tertentu. 1.3 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini merancang suatu model berdasarkan konsep BSC agar dapat meningkatkan kinerja perkebunan kelapa sawit khususnya PBUMN. Hal ini sejalan dengan komitmen PBUMN dalam upaya perubahan (transformasi) bisnis menuju perusahaan kelas dunia. Adapun yang dimaksud kinerja perkebunan kelapa sawit dalam kajian ini adalah kinerja kebun dan kinerja pabrik yang dianalisis dengan metode BSC (terdiri dari perspektif keuangan, pelanggan, lingkungan/komunitas, proses bisnis internal, kepuasan karyawan serta pertumbuhan dan pembelajaran). Perumusan strategi digunakan untuk mengamati faktor-faktor strategis yaitu lingkungan eksternal (kesempatan dan ancaman) dan lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan). Faktor-faktor strategis ini disingkat dengan SWOT (Strengths/kekuatan, Weaknesses/kelemahan, Opportunities/kesempatan, dan Threats/ancaman). Analisis terhadap strategi dan sasaran strategi perkebunan merupakan upaya untuk menentukan kriteria dalam pengukuran kinerja kebun dan pabrik. Kriteria pengukuran kinerja kebun dan pabrik dianalisis dengan mengggunakan metode fuzzy-pairwise comparison, sehingga diperoleh beberapa kriteria yang dianggap merupakan kriteria yang dapat mempengaruhi kinerja PBUMN. Untuk menentukan kriteria terpilih yang mempengaruhi pengukuran kinerja kebun dan pabrik ditentukan dengan memilih kriteria yang mempunyai bobot terbesar dan 7 wawancara dengan pakar. Untuk meningkatkan kinerja kebun dan pabrik dibuat suatu program kebijakan yang dibatasi hanya untuk kinerja yang rendah serta kebijakan peningkatan kinerja tidak menilai pertambahan biaya akibat kebijakan peningkatan kinerja kebun dan pabrik. 1.4 Deskripsi Kebaruan (Novelty) Kebaruan dalam kajian ini memberikan suatu gambaran bahwa model ini memiliki signifikansi untuk dilakukan karena terdapat kebaruan yang diberikan, yaitu memaparkan peran penting perumusan strategi dan sistem perencanaan strategik serta sistem pengimplementasian berbasis BSC untuk meningkatkan kinerja kebun dan pabrik PBUMN. Sistem perumusan strategi akan menentukan strategi perusahaan ke masa depan dalam mewujudkan visi perusahaan. Strategi akan menjadi landasan dalam penentuan sasaran strategi dan inisiatif strategi yang akan dijalani perusahaan dalam mewujudkan visinya. Sistem perencanaan strategi dilaksanakan dengan beberapa tahap yaitu 1) merumuskan sasaran strategi secara komprehensif, koheren dan berimbang, 2) menentukan IKK sebagai alat ukur yang akan berfungsi dalam pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan yang merupakan landasan kinerja unggul agroindustri kelapa sawit PBUMN dalam jangka panjang agar dapat bersaing diantara perusahaan kelas dunia, 3) menentukan target yang diharapkan dapat diwujudkan dalam mencapai sasaran strategik. Sistem pengimplementasian digunakan untuk mengukur kinerja kebun dan pabrik. Hasil pengukuran kinerja kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan. Perbedaan dengan penelitian terdahulu terletak pada pendekatan yang digunakan, objek yang diteliti dan tipe data yang dikumpulkan. Penelitian ini mengadopsi model yang dikemukakan Parmenter (2010) tentang proses peningkatan kinerja melalui IKK yang merupakan mata rantai yang hilang antara fungsi BSC temuan Kaplan dan Norton dengan cara mengimplementasi ukuran kinerja dalam perusahaan. Data yang dikumpulkan adalah data kualitatif dan data kuantitatif. Penelitian ini berbeda dengan yang dilakukan Gunani (2007) tentang Perancangan Model Pengukuran Kinerja Komprehensif pada Sistem Klaster Agroindustri Hasil Laut. Penelitian Gunani (2007) menghasilkan model pengukuran kinerja berdasarkan empat perspektif BSC sesuai konsep BSC Kaplan dan Norton, yang dapat memberikan 8 rekomendasi terhadap status kinerja dan melakukan perioritas dan skenario perubahan kebijakan, sedangkan model pengukuran kinerja pada penelitian ini adalah berdasarkan enam perspektif BSC sesuai konsep Parmenter. Selain itu, terdapat perbedaan karakteristik objek penelitian. Objek penelitian Gunani (2007) mengenai Klaster Agroindustri Hasil Laut, sedangkan objek penelitian ini adalah PBUMN yang tergolong didominasi oleh pemerintah. perusahaan negara dengan kepemilikan saham 9 BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Proses Produksi Kelapa Sawit Produk kelapa sawit dapat dikelompokkan menjadi bahan makanan/oleofood, bahan non makanan/oleochemical dan bahan kosmetik dan farmasi. Sebagai bahan makanan, produk kelapa sawit mempunyai 2 (sua) aspek kualitas, yaitu aspek pertama berhubungan dengan kadar dan kualitas asam lemak, kelembaban dan kadar kotoran; aspek kedua berhubungan dengan rasa, aroma dan kejernihan serta kemurnian produk. CPO mengandung kalori yang cukup tinggi dan mengandung sejumlah vitamin, antara lain pro-vitamin A (beta karotena), tokoferol sebagai sumber pro-vitamin E, dan tokotrienol. Kandungan vitamin E (tokoferol dan tokotrienol) minyak kelapa sawit dapat mencapai 1,081 ppm, dibandingkan dengan kedelai 958 ppm, bunga matahari 546 ppm, kelapa 362 ppm, zaitun (olive) 51 ppm dan minyak jagung 382 ppm. Minyak kelapa sawit dan minyak inti kelapa sawit yang digunakan sebagai bahan pangan diperoleh melalui proses fraksinasi, rafinasi dan hidrogenasi. CPO dapat dipakai untuk bahan industri berat dan ringan, antara lain untuk industri penyamakan kulit agar menjadi lebih lembut dan fleksibel. Dalam industri tekstil CPO dipakai sebagai minyak pelumas yang tahan terhadap tekanan dan suhu tinggi; pada industri kawat dipakai dalam cold rolling dan fluxing agent; pada industri perak sebagai bahan flotasi pada pemisahan bijih tembaga dan cobalt. Pada industri ringan dipakai sebagai sabun, deterjen, semir sepatu, lilin, tinta cetak dan lain-lain. Melalui proses hidrolis CPO menghasilkan asam lemak dan gliserin, yang selanjutnya dapat diproses lebih lanjut menjadi derivat-derivat asam lemak, antara lain amine alkohol dan metilester. Bahan ini dapat dipakai sebagai bahan dasar pembuatan cat dinding atau cat kayu, tinta cetak, pasta gigi, pembuatan plastik, minyak diesel, kerosen, atau gasoline (Ong et al., 1989). Pohon industri kelapa sawit dapat dilihat pada Gambar 1. 10 Pangan Minyak Sawit (CPO) Daging Buah (Tandan Buah Segar/TBS) Minyak goreng (olein), margarin, lemak kue, vanaspati, cocoa, butter, substitute Oleokimia NonPangan Sabut - Particle board - Pulp kertas - Energi Sludge - Makanan ternak - Sabun - Pupuk Stearin, sabun, asam lemak, gliserin, detergent, pelumas, plasticizer, kosmetik, BBM, pro-vitamin A, pro-vitamin E Minyak Inti (PKO) Inti - Oleokimia - Minyak goreng - Salad oil Biji Bungkil - Makanan ternak - pupuk Cangkang Tandan kosong Batang pohon - Kertas pulp Particle board Pupuk Kompos Energi - - Arang, karbon aktif Bahan pengisi Particle board Asap cair Bahan kontruksi Pulp Particle board Bahan kimia Bahan energi Gambar 1 Pohon industri kelapa sawit (Mangoensoekarjo dan Dereinda, 1991) Selain untuk industri bahan makanan dan non bahan makanan, CPO mempunyai potensi yang cukup besar untuk industri komestik dan industri farmasi karena mempunyai sifat sangat mudah diabsorpsi oleh kulit, sehingga banyak digunakan untuk pembuatan shampo, krim (cream), minyak rambut, sabun cair, lipstik, dan lain-lain. 11 Limbah dari pabrik kelapa sawit terdiri dari limbah cair dan padat seperti sabut, cangkang dan tandan kosong (janjang kosong). Limbah cair dapat dimanfaatkan untuk menghasilkan energi, melalui pembuatan biogas dengan bantuan jasad renik. Sedangkan limbah padat umumnya dipakai sebagai sumber energi untk bahan bakar pabrik. Tandan kosong dapat diproses menjadi furtural dan alkohol. Furtural yang dipisahkan dari selulosa melalui proses hidrolisis dapat dipakai sebagai pakan ternak; dan dapat diproses menjadi pulp untuk pembuatan kertas, soft board atau hard board dan kompos. Batang kelapa sawit dapat dijadikan kayu bangunan, perabot dan hard board atau particle fisikboard. Mutu CPO dapat ditentukan dengan menilai sifat fisik seperti titik lebur angka penyabunan dan bilangan yodium; dan spesifikasi sesuai standar internasional yang meliputi kadar asam lemak bebas/ALB, air, kotoran, logam besi, logam tembaga, peroksida dan ukuran pemucatan. Rendahnya mutu CPO ditentukan oleh sifat induk pohon, penanganan panen dan pengangkutan serta proses pengolahan. Hasil dari proses pengolahan kelapa sawit (Gambar 2) adalah CPO, crude palm stearin, RBD palm oil, RBD olein, RBD stearin, palm kernel oil, palm kernel fatty acid, palm kernel, palm kernel expeller/PKE, palm cooking oil, refined palm oil/RPO, refined bleached deodorised olein/ROL, refined bleached deodorised stearin/RPS, palm kernel pellet, palm kernel shell charcoal. 12 Penerimaan TBS Proses Sterilisasi Mesin Bantingan Tandan Kosong Tandan Kosong Proses Pengepresan CPO Kotor Proses Penjernihan Pemecahan Biji Pengolahan Limbah Pengolahan Limbah Hydro Cyclone CPO Bersih Limbah Cair Serat Buah Sawit Limbah Cair Palm Kernel Digunakan untuk Pupuk Tanaman di Lapangan Pembangunan sesuai Ketentuan Pemerintah Cangkang Digunakan untuk Bahan Bakar Gambar 2 Proses Pengolahan CPO (Departemen Perindustrian, 2007) 2.2 Kondisi Kelapa Sawit PBUMN PBUMN merupakan perkebunan yang diambil alih/nasionalisasi perkebunan swasta asing milik Belanda pada tahun 1945 dengan luas areal sebesar 109.000 ha. Kemudian pengelolaannya dilakukan oleh pemerintah Indonesia dibawah Lembaga Pusat Perkebunan Negara/LPPN. Pada tahun 1959, kondisi sosial, politik dan ekonomi menyebabkan pengelolaan perkebunan menjadi terganggu sehingga luas areal perkebunan kelapa sawit menurun menjadi 100.000 ha. Setelah dikeluarkannya UU Agraria dan UU Penanaman Modal Asing pada tahun 1967, luas areal perkebunan kelapa sawit meningkat menjadi 211.000 ha. Sampai tahun 1976 pelaku industri kelapa sawit hanya perkebunan negara dan swasta, sementara perkebunan rakyat baru muncul setelah pemerintah mengeluarkan kebijakan perkebunan inti rakyat (PIR) pada tahun 1980 (Tarigan dan Sipayung, 2011). 13 Bentuk perusahaan perkebunan kelapa sawit di Indonesia terbagi atas perkebunan rakyat (PR), perkebunan besar swasta/perkebunan swasta (PBS) dan perkebunan besar negara (PBUMN) serta perusahaan inti rakyat (PIR) yang merupakan bentuk gabungan PR dengan PBS atau PBUMN dengan tata hubungan yang khusus (Direktorat Jenderal Perkebunan, 2009). Luas areal perkebunan kelapa sawit di Indonesia terus bertambah yaitu dari 7.363.847 ha pada tahun 2008 menjadi 7.523.654 ha pada tahun 2009, dengan komposisi perkebunan rakyat seluas PBUMN seluas 624,211 ha (8,30 persen) 3.013.973 ha (40,06 persen), dan perkebunan swasta seluas 3.885.470 ha (51,64 persen) (Tabel 1). Tabel 1 Luas areal kelapa sawit Indonesia tahun 2005–2009 Tahun 2005 2006 2007 2008 2009 Perkebunan Rakyat (Ha) (%) 43,22 2.356.895 38,66 2.549.572 40,67 2.752.172 39,13 2.881.898 40,06 3.013.973 Luas Areal Kelapa Sawit Indonesia Perkebunan BUMN Perkebunan Swasta (Ha) (%) (Ha) (%) 9,72 47,07 2.567.068 529.854 10,42 50,92 3.357.914 687.428 8,96 50,37 3.408.416 606.248 8,19 52,68 3.878.986 602.963 8,30 51,64 3.885.470 624,211 Jumlah 5.453.817 6.594.914 6.766.836 7.363.847 7.523.654 Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2010 Perkembangan areal milik PBUMN dari tahun 1970 sampai 2008, jauh tertinggal dari perkebunan swasta dan rakyat (Lampiran 1). Jika dilihat pada awal pengalihan dari zaman Belanda sampai sekarang, pembangunan PBUMN hanya sekitar 20-30 persen. Jika dibandingkan dengan perkebunan swasta misalnya Astra Agro Lestari (AAL) maka terlihat perbedaan yang sangat signifikan yaitu perkembangan areal AAL adalah sebesar 7 persen per tahun sedangkan perkembangan areal PBUMN hanya sebesar 0,64 persen per tahun. Pada tahun 2009 luas areal PBUMN hanya tinggal 8 persen dari luas areal perkebunan kelapa sawit Indonesia. Angka tersebut sangat berbeda dengan tahun 1980 dimana areal PBUMN adalah 68 persen dari total areal perkebunan di Indonesia (Kantor Kementerian BUMN, 2010). Produksi CPO Indonesia terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun, dari 17.539.788 ton tahun 2008 meningkat menjadi 19.505.990 ton pada tahun 2009 dengan komposisi produksi perkebunan swasta jauh diatas PBUMN 14 (produksi perkebunan rakyat sebesar 7.247.979 ton (37,16 persen), produksi PBUMN sebesar 2,826,922 ton (14,49 persen) dan produksi perkebunan swasta sebesar 9.431.089 ton (48,35 persen). Angka ini menunjukkan bahwa produksi perkebunan swasta jauh lebih tinggi dibandingkan dengan produksi PBUMN (Tabel 2). Tabel 2 Produksi CPO Indonesia tahun 2005 – 2009 Tahun 2005 2006 2007 2008 2009 Perkebunan Rakyat (Ton) (%) 37,94 4.500.769 33,33 5.783.088 35,99 6.358.389 39,47 6.923.042 37,16 7.247.979 Produksi CPO Indonesia Perkebunan BUMN Perkebunan Swasta (Ton) (%) (Ton) (%) 12,22 49,84 1.449.254 5.911.592 13,33 53,34 2.313.729 9.254.031 11,99 52,02 2.117.035 9.189.301 11,05 49,48 1.938.134 8.678.612 14,49 48,35 2.826.922 9.431.089 Jumlah 11.861.615 17.350.848 17.664.725 17.539.788 19.505.990 Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2010 PBUMN merupakan pionir dalam industri hulu kelapa sawit tetapi sampai saat ini hanya beberapa PTPN saja yang memiliki industri hilir. Hal ini dikarenakan sebelum tahun 1998 terdapat kebijakan pemerintah yang memberikan mandat kepada swasta untuk mengelola industri hilir, sementara PBUMN hanya mngelola sampai menghasilkan CPO. Pada tahun 2009, total produksi CPO PBUMN adalah 2.826.922 ton dengan produksi terbesar adalah PTPN IV sebesar 635.875 ton dan terkecil adalah PTPN XIV dengan produksi sebesar 28.000 ton (Tabel 3). Tabel 3 Produksi CPO PBUMN tahun 2009 – 2010 Uraian PT Perkebunan Nusantara I (PTPN I) PT Perkebunan N usantara II (PTPN II) PT. Perkebunan Nusanta III (PTPN III) PT Perkebunan Nusantara IV (PTPN IV) PT Perkebunan Nusantara V (PTPN V) PT Perkebunan Nusantara VI (PTPN VI) PT Perkebunan Nusantara VII (PTPN VII) PT Perkebunan Nusantara VIII (PTPN VIII) PT Perkebunan Nusantara XIII (PTPN XIII) PT Perkebunan Nusantara XIV (PTPN XIV) PT Rajawali Nusantara Indonesia (PT RNI) Total Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2010 CPO (Ton) 2009 135.560 195.580 505.624 635.875 527.493 76.462 261.041 41.967 337.801 28.000 81.519 2.826.922 2010 132.145 195.721 560.980 658.458 592.018 79.306 265.824 48.765 344.071 36.330 75.001 2.988.619 15 Laba PBUMN dari tahun 2004 sampai 2009 cenderung meningkat, tetapi persentase kenaikan mengalami fluktuasi. Pada tahun 2005, persentase laba mengalami peningkatan sebesar 10,36 persen, tahun 2006 mengalami penurunan sebesar 6,63 persen, tahun 2007 mengalami kenaikan sebesar 111,83 persen, tahun 2008 mengalami penurunan sebesar 15,08 % dan tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 35,19 persen (Gambar 3). (Rp. Triliun) 40.00 30.00 20.00 10.00 - 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Laba sebelum Pajak 1.64 1.81 1.69 3.58 4.12 2.67 Total Pendapatan 17.25 20.70 21.28 27.82 33.46 34.11 Gambar 3 Total pendapatan dan laba PBUMN tahun 2004 – 2009 (Kementerian BUMN, 2010) Return on asset/ROA dan return on equity/ROE pada tahun 2004 sampai 2009, mengalami fluktuasi yaitu ROA tahun 2005 mengalami kenaikan sebesar 7,86 persen, tahun 2006 mengalami kenaikan sebesar 14,75 persen, tahun 2007 mengalami kenaikan sebesar 73,87 persen, tahun 2008 mengalami kenaikan sebesar 0,57 persen dan tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 43,21 persen. Sedangkan ROE pada tahun 2005 mengalami kenaikan sebesar 28,46 persen, tahun 2006 mengalami kenaikan sebesar 19,72 persen, tahun 2007 mengalami kenaikan sebesar 58,98 persen, tahun 2008 mengalami penurunan sebesar 4,73 (%) persen dan tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 40,79 persen (Gambar 4). 40 30 20 10 0 ROA 2004 2005 2006 2007 2008 2009 ROA 5.72 6.17 7.08 12.31 12.38 7.03 ROE 14.09 18.1 21.67 34.45 32.82 19.43 Gambar 4 ROE Return on assets (ROA) dan return on equity (ROE) PBUMN tahun 2004 – 2009 (Kementerian BUMN, 2010) 16 2.3 Pengukuran dan Peningkatan Kinerja Menurut Sturman (2001) kinerja adalah suatu gambaran capaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi perusahaan yang ada pada rencana strategi. Sedangkan Jones (2004) menyatakan bahwa untuk meningkatkan kinerja (wujud/tangible dan nirwujud/intangible) maka sumber daya dan kapabilitas harus digunakan secara efektif. Sedangkan pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan kegiatan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya (David, 2005). Ada beberapa pengertian mengenai ukuran kinerja yaitu : 1) karakteristik output yang diidentifikasikan untuk tujuan evaluasi, 2) indikator-indikator numerik atau kuantitatif yang menunjukkan seberapa jauh masing-masing sasaran dapat dicapai, 3) tanda-tanda penting dari sebuah organisasi yang mengukur secara kuantitatif bagaimana sebuah aktifitas baik berdasarkan proses maupun output dapat mencapai suatu tujuan tertentu dan 4) deskripsi kuantitatif yang menyatakan kualitas produk maupun layanan dari sebuah proses atau sistem (Suwignjo, 1999) Menurut Robbins dan Coulter (2002) untuk mengukur kinerja organisasi dapat digunakan beberapa cara yaitu : pengendalian keuangan, pengendalian informasi dan pendekatan benchmarking. Pengendalian keuangan diperlukan oleh semua perusahaan bisnis dengan menganalisis laporan keuangan per triwulan, pengujian rasio keuangan dan analisis anggaran serta dengan alat pengendalian baru seperti nilai tambah pasar (market value added/MVA) dan nilai tambah ekonomi (economic value added/EVA). Pengendalian informasi dapat dilakukan dengan sistem informasi manajemen yang dapat memberikan informasi sesuai kebutuhan perusahaan. Benchmarking digunakan untuk membantu mengenali bidang kesenjangan dengan cara menganalisis pengelolaan perusahaan yang terbaik di kalangan pesaing atau bukan pesaing untuk menghasilkan kinerja yang unggul. Beberapa peneliti telah mengembangkan model pengukuran kinerja yaitu Activity Based Costing (Cooper, 1992), Lean dan Sig Sigma (Motorola Corporation, 1991). Penelitian ini tidak menggunakan sistem ABC dan Lean dan Sig Sigma. Sistem ABC sebagai model pengukuran dibangun berdasarkan pada pemikiran bahwa akibat atau konsekuensi dari sebuah aktivitas menyebabkan 17 penggunaan sumber daya yang dilakukan oleh perusahaan dan akuntan sebagai biaya sehingga membutuhkan banyak dicatat oleh waktu untuk mengumpulkan data, tidak semua aktivitas di PBUMN dapat memberikan nilai tambah dengan jelas, penerapan metode sangat mahal, masalah integrasi dengan sistem informasi yang ada di perusahaan dan masalah keamanan data perusahaan. Lean dan Sig Sigma (Motorola Corporation, 1991), tidak digunakan karena harus dimulai dengan model Six Sigma yaitu mencari penyebab pemborosan dan mengatasinya dengan mengubah budaya bisnis kemudian dilanjutkan dengan Lean Sigma yaitu menggabungkan kecepatan, kualitas dan pengendalian. Untuk melakukan Lean dan Sig Sigma digunakan alat untuk menghapus beberapa aktivitas Six Sigma dengan cara menggabungkannya sehingga mengurangi waktu untuk mencapai peningkatan yang lebih cepat. Pengukuran kinerja PBUMN pada kajian ini, adalah menggunakan beberapa IKK yang merupakan faktor yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu untuk kinerja kebun, IKK yang digunakan adalah bahan tanaman, realisasi pemeliharaan tanaman, realisasi tanaman sisipan, capaian hasil panen, biaya panen, biaya pemeliharaan, biaya pemupukan, realisasi bahan tanaman, realisasi pemupukan, persentase capaian produksi dibanding potensi, jumlah sumberdaya manusia (SDM) yang mengikuti pelatihan dan karyawan yang berkompetensi. Untuk kinerja pabrik IKK yang digunakan adalah jumlah sertifikat yang berkaitan dengan lingkungan, mutu CPO yang diproduksi, jumlah SDM yang mengikuti pelatihan dan karyawan yang berkompetensi, losis/kehilangan inti sawit, losis minyak sawit, pembelian TBS, produksi kebun sendiri, biaya pemeliharaan mesin/instalasi, biaya pengolahan dan realisasi waktu pabrik beroperasi. 2.3.1 Bahan Tanaman Bahan tanaman yang digunakan adalah persilangan varietas Dura/induk betina dan Pisifera/induk jantan (Lembaga Riset Perkebunan Indonesia/LRPI, 2008). Saat ini Indonesia sudah memiliki 33 jenis kelapa sawit yang tersebar di 8 produsen benih, yang sangat dikenal oleh pekebun sawit adalah varietas yang 18 berasal dari Pusat Penelitian Kelapa Sawit/PPKS dan socfindo. PPKS dan Socfindo telah ditetapkan sebagai produsen benih di Indonesia (Lampiran 2). Berdasarkan data dari PPKS Medan, varietas Marihat mempunyai potensi produksi pertahun dengan berat tandan 17 kg untuk setiap pohon, dengan potensi minyak 6,7 ton/ha/tahun dan sudah berbuah sejak umur 14 – 18 bulan serta sudah dapat dipanen setelah umur 30 bulan. Varietas unggul hasil persilangan penelitian PPKS antara lain: DxP Bah Jambi, DxP Marihat, DxP Rispa (SP 540 T), DxP La Me, DxP Yangambi, DxP Sungai Pancur 1 (Dumpy), DxP sungai Pancur 2, DxP Simalungun (SP 540 T) dan DxP Langkat (Lampiran 2). Varietas tersebut mempunyai ciri sebagai berikut: 1) Produksi CPO > 6 ton/ha/tahun; 2) Pertumbuhan meningginya lambat (yang memiliki laju pertumbuhan meninggi 45-85 cm/tahun), 3) Rentang kanopi pendek sehingga bibit dapat ditanam lebih rapat sehingga produktivitas lahan meningkat. Varietas unggul kelapa sawit mempunyai potensi produksi 32-39 ton TBS/ha/tahun dengan rendemen minyak antara 24,0-26,5%. Sedangkan PT Socfindo mengeluarkan 2 varietas unggul yaitu DxP unggul Socfindo (L) berdasarkan SK Mentan No/ 440/Kpts/LB.320/7/2004 dan DxP unggul Socfindo (Y) berdasarkan SK Mentan No. 441/Kpts/LB.320/7/2004 yang memiliki potensi produksi 31,5 ton/ha/tahun yang dapat dicapai pada umur 6 – 9 tahun dengan potensi minyak 8,5 ton. PT Asian Agro mempunyai varietas unggul yang dinamakan Topaz. Varietas Topaz terdiri dari lima jenis yaitu Topaz 1 sampai dengan 5 dengan karateristik yang hampir sama. Varietas ini telah ditetapkan pemerintah sebagai benih unggul dengan Kepmen No. 57, 58, 59, 60 KPTS/SR.120/1/2004 tanggal 16 Januari 2004. Untuk melakukan eksploitasi potensi genetik dilakukan memupukan dengan pupuk anorganik (hara makro seperti N, P, Ca, Mg, S, hara mikro seperti B, Fe, Cu, Zn) dan memperbaiki pertumbuhan dan produksi; pupuk organik untuk memperbaiki sifat fisik, kimia dan biologi tanah, memperbaiki produktivitas tanah, sumber hormon dan zat perangsang tumbuh. Ada 3 (tiga) faktor yang berpengaruh terhadap pertumbuhan dan perkembangan tanaman sepanjang hidupnya yaitu innate (genetik tanaman), induce (faktor lingkungan yang dapat dipengaruhi oleh manusia) dan enforce (faktor lingkungan yang tidak dapat 19 dipengaruhi oleh manusia). dengan perbandingan Komposisi terbaik pada areal kelapa sawit adalah tanaman belum menghasilkan (TBM) : tanaman menghasilkan (TM) adalah sebesar 12,5 persen : 87,5 persen. 2.3.2 Pemeliharaan Tanaman Pemeliharaan tanaman terbagi 2 (dua) yaitu pemeliharaan TBM dan pemeliharaan TM. Tujuan melakukan pemeliharaan pada tanaman belum menghasilkan adalah agar pada masa menghasilkan, tanaman dapat mencapai pertumbuhan dan perkembangan dan produksi yang maksimal. Sementara tujuan melakukan pemeliharaan TM adalah untuk menggali potensi produktivitas seoptimal mungkin. Jenis pekerjaan yang penting didalam pemeliharaan adalah: 1) penyiangan piringan/gawangan, 2) penyisipan, 3) pemberantasan hama penyakit, 4) pemeliharaan jalan, jembatan/gorong-gorong, teras kontour/tapak kuda dan saluran air/drainase. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pemeliharaan adalah : 1) jika tanaman LCC tidak ada maka produksi berkurang 16 persen dan jika Prunning/tunasan berlebihan maka 2 tahun setelah prunning. produksi berkurang sebesar 25 persen (kg/pokok/tahun); 2) jika jumlah pokok/ha berkurang maka produksi akan berkurang 1 ton/ha/tahun; 3) hama tikus akan menurunkan produksi CPO sebesar 7-10 persen, hama oryctes dapat menurunkan produksi sebesar 50 persen untuk tahun panen kedua, 31 persen untuk panen ketiga dan 42 persen untuk panen keempat. Penyakit ganoderma dapat menurunkan produksi sebesar 46–100 persen; 4) Penanaman tanpa teras pada areal dengan kecuraman lereng lebih besar dari 6 derajat menyebabkan produksi menurun sebesar 20 persen dan masa panen terlambat 6 bulan. Pemeliharaan pembibitan merupakan faktor utama dalam program pembibitan, tanpa pemeliharaan yang baik, bibit unggul tidak akan bisa mengekspresikan keunggulannya. Pemeliharaan tunasan berguna untuk memudahkan panen dan menjaga standar jumlah pelepah dalam pokok, perbaikan sarana transportasi agar tidak terjadi buah ketinggalan (restan) di lapangan yang dapat meningkatkan asam lemak bebas (ALB). 20 2.3.3 Penyisipan Tanaman Penyisipan tanaman dilakukan sejak TBM agar jumlah pohon per hektar memenuhi standar dan pertumbuhannya seragam. Biasanya jumlah pohon per hektar berkurang karena adanya serangan penyakit ganoderma. Jika terserang penyakit ganoderma sebaiknya bekas titik tanam dibiarkan selama 6 bulan dan jika sinar matahari sampai pada titik tanam tersebut maka sisipan dilakukan. 2.3.4 Pemupukan Pemupukan bertujuan untuk mempertahankan kesuburan tanah. Hal ini dilakukan dengan mengganti unsur hara yang telah diambil oleh tanaman dalam rangka menghasilkan kuantitas dan kualitas produksi. Manajemen pemupukan yang baik akan memberikan kontribusi yang besar dalam meningkatkan produksi dan kualitas produk yang dihasilkan karena dengan pemupukan kesuburan tanah akan meningkat yang menyebabkan tingkat produksi tanaman menjadi relatif stabil serta meningkatkan daya tahan tanaman terhadap serangan penyakit dan pengaruh iklim yang tidak menguntungkan. Jenis dan sifat pupuk untuk tanaman kelapa sawit dapat dilihat pada Lampiran 3. Pemupukan di PBUMN menganut prinsip 4 T (tepat waktu, tepat dosis, tepat tabur/cara, tepat unsur/jenis dan dilakukan sebanyak 3 kali dalam setahun tergantung rekomendasi. Biasanya rekomendasi diterbitkan oleh pusat penelitian kelapa sawit (PPKS) dan Agriculture Research Advisory Beareau (ARAB) berdasarkan hasil analisa tanah dan daun, kondisi iklim terutama curah hujan, produktivitas yang dihasilkan, realisasi pemupukan sebelumnya dan pengamatan visual kondisi tanaman di lapangan. Pemupukan yang tidak sesuai dengan cara memupuk dapat mengurangi produksi sebesar 5-10 persen, pemberian yang tidak merata dapat mengurangi produksi sebesar 3-5 persen, waktu yang tidak tepat dapat mengurangi produksi sebesar 10-20 persen dan aplikasi yang tidak seimbang dapat mengurangi produksi sebesar 20-50 persen. Faktor yang mempengaruhi kebutuhan pupuk pada tanaman tergantung pada 1) hara terangkut panen melalui produksi/crop factor (produksi tinggi berarti hara yang ditambahkan tinggi); 2) perbaikan status 21 hara tanah/soil factor (kandungan P tersedia 10 ppm menjadi 40 ppm) dan 3) efektifitas pemupukan/fertilizer factor (kehilangan urea melalui penguapan sekitar 50 persen, P terikat tanah 50 persen dan K, Ca, Mg pencucian dan aliran permukaan 80 persen) (Lampiran 4). Organisasi pemupukan terdiri dari: 1) kebutuhan tenaga di hitung sesuai luas program pemupukan dengan norma kerja (0,35 US/Ha – tanah rata, 0,5 US/Ha – untuk tanah berbukit dan 2,5 US/Ha untuk pemupukan poket, 2) satu group tenaga pemupuk terdiri dari 5 orang penabur ditambah 1 orang pelangsir (dengan sepeda/kereta sorong), 3) seorang mandor dapat mengawasi 4 group atau 24 orang asisten lapangan mengawasi, setidaknya 4 kali pengawasan per hari, 4) semua jenis pupuk di tabur di piringan kecuali bocor. Akibat aplikasi pemupukan yang salah, misalnya waktu pemupukan yang tidak tepat (mengakibatkan penurunan produksi sebesar 10 – 20 persen) dan aplikasi pemupukan yang tidak disebar merata di piringan (dapat mengakibatkan penurunan produksi sebesar 3 – 5 persen). Sasaran pemupukan kelapa sawit terbagi 3 (tiga) yaitu: 1) target akhir pertumbuhan tanaman kelapa sawit yang sehat dengan produktivitas yang tinggi; 2) target antara perbaikan kesuburan (kimia, fisik, biologi) tanah sesuai dengan persyaratan yang diinginkan tanaman kelapa sawit; 3) analisa tanah mempunyai peranan yang penting dalam menentukan rekomendasi pemupukan yang tepat (spesifik lokasi) dan 4) biaya pemupukan menjadi lebih efektif dan efisien. 2.3.5 Panen Panen merupakan pekerjaan yang memerlukan tingkat kedisipilinan yang tinggi karena perlakuan yang kurang baik akan berpengaruh langsung terhadap kerusakan pada tanaman dan pada buah. Cara yang tepat akan mempengaruhi kuantitas produksi (ekstraksi) dan waktu yang tepat akan mempengaruhi kualitas produksi (ALB). Jika teknik/cara pemanen, kedisiplinan pengumpulan brondolan dan mutu tidak sesuai standar maka produksi turun 15% dari potensi tanaman. Memperpanjang interval panen lebih dari 15 hari maka buah akan memberondol lebih dari 17 persen dan ALB akan naik lebih dari 5 persen dan DOBI akan rendah. Panen dimulai dari memotong tandan matang panen sesuai kriteria matang panen, mengumpulkan dan mengutip 22 brondolan serta menyusun tandan di tempat pengumpulan hasil (TPH). Kriteria matang panen merupakan persyaratan kondisi tandan (standar) untuk panen yaitu 5 brondolan per tandan di piringan. Pemanenan sesuai kriteria matang panen menyebabkan jumlah pelepah di pohon dapat dipertahankan tetap 48 – 56 pelepah. 2.3.6 Mutu CPO Mutu CPO ditentukan dengan beberapa indikator seperti pada Tabel 4. Mutu CPO dipengaruhi oleh kualitas panen, pengangkutan, proses pengolahan dan penimbunan dan penyimpanan. Tabel 4 Parameter mutu CPO Uraian Standar (%) ALB Golden CPO Maksimum = 2,0% ALB CPO Super Maksimum < 2,5% ALB CPO non super Maksimum < 3,5% Kadar air Maksimum 3,5% Kadar kotoran Maksimum 0,15% DOBI Maksimum o,02% Bilangan Iodin Minimum 2,5 Bilangan peroksida, mek/kg Minimum 5,0 Bilangan anisidine mek/kg Maksimum 5,0 Fe (besi), ppm Maksimum 5,0 Cu (tembaga), ppm Maksimum 0,3 Titik cair 39 – 410 C ≥500 ppm carotine Sumber: Buku panduan pedoman operasional pengolahan kelapa sawit, 2009 2.3.7 Bahan Baku TBS Bahan baku TBS yang sampai di pabrik berasal dari kebun sendiri dan pembelian dari kebun plasma/pihak kedua. Pembelian TBS sering menimbulkan pengaruh terhadap rendemen CPO perusahaan, sehingga hal-hal yang perlu diperhatikan adalah dari mana asal TBS tersebut dan kematangan buah harus sesuai dengan standar perusahaan. penetapan standar 23 2.3.8 Kehilangan Minyak Kehilangan minyak (oil loss) diawasi dari mulai stasiun perebusan, pemipilan/theresser, pencacahan (digester) dan pengempaan (presser) dan pemurnian minyak (clarifier). Pengawasan di stasiun rebusan dilakukan dengan mengawasi kandungan minyak dalam air kondensat ( disebabkan buah restan bercampur dengan buah segar dalam satu rebusan, holding time terlalu lama, buah banyak terluka/memar, pembuangan air kondensat tidak tuntas) dan kandungan minyak dalam tandan kosong (disebabkan buah banyak yang luka, waktu perebusan atau holding time terlalu lama dan buah terlalu banyak menumpuk di auto feeder) agar tetap sesuai standar. Pengawasan di stasiun thresher dilakukan dengan mengawasi kandungan minyak dalam tandan kosong yang disebabkan holding time yang terlalu lama dan penuangan ke auto feeder yang terlalu banyak. Pengawasan di stasiun pressan dilakukan dengan mengawasi losis minyak dalam fibre yang melebihi norma (norma 0,56 persen) (disebabkan proses perebusan tidak sempurna, proses pengadukan tidak sempurna/temperatur adukan lebih kecil dari 950 C, isian digester kurang dari 3/4 bagian, pisau aduk aus, aliran minyak kasar dari bottom plate tidak lancar, tidak ada siku penahan, tekanan pressan kurang dari 40 BAR, ularan screw sudah aus). 2.3.9 Pemeliharaan Mesin Pemeliharan mesin yang terjadual akan mencegah kerusakan pada alatalat/mesin yang dapat menyebabkan penurunan jam olah, kapasitas olah serta pengutipan minyak dan inti sehingga akan mengganggu produktivitas pabrik kelapa sawit. Sistem perawatan yang tidal baik dan tidak sesuai jadual akan menyebabkan mesin rusak dan akan menurunkan jam olah, kapasitas olah dan efisiensi pengutipan minyak dan inti. Penanganan sesuai standar kematangan buah akan menghasilkan kualitas minyak dan inti sawit dan angka kehilangan akan rendah dan efektifitas pengutipan minyak akan tinggi 2.3.10 Proses Produksi Ramah Lingkungan Proses produksi yang ramah lingkungan merupakan konsep bisnis kelapa sawit yang merupakan salah satu upaya untuk mengantisipasi perubahan paradigma bisnis akibat kesadaran masyarakat dunia akan kebutuhan kualitas 24 hidup yang lebih baik. Issue mengenai lingkungan hidup mulai muncul pada tahun 70 ketika club of Roma yang beranggotakan tokoh terkemuka dunia membuat testimoni tentang terbatasnya daya dukung planet bumi. Roundtable sustainable palm oil (RSPO) adalah prakarsa dari multistakeholder global seperti perusahaan perkebunan/pekebun, prosessor (palm mill), pedagang, produsen barang konsumsi dan pengecer, bank/investor, LSM lingkungan dan sosial serta para pihak dari berbagai latar belakang dengan tujuan untuk memperjuangkan tercapainya kelestarian pengusahaan kelapa sawit. Tujuan RSPO adalah mempromosikan tata kelola perkebunan kelapa sawit secara berkelanjutan melalui kerjasama dalam rantai suplai (supply chain) dan seluruh stakeholders. Tuntutan RSPO bermula dari kekhawatiran semakin merosotnya kualitas kehidupan planet bumi akibat ekses emisi rumah kaca, eksploitasi lahan gambut, biodiversitas dan tuntutan konservasi orang utan dan habitat binatang buas/langka. Oleh sebab itu tuntutan untuk menjalankan praktek bisnis ramah lingkungan seperti yang diatur dalam Roundtable sustainable palm oil (RSPO), menjadi bahan pertimbangan bagi PBUMN untuk membuat kebijakan perusahaan berkaitan dengan tuntutan implementasi RSPO. Pada tahun 2008 RSPO telah mengeluarkan dokumen pedoman pelaksanaan untuk menjalankan bisnis kelapa sawit yang tertuang dalam 8 prinsip, 39 kriteria, dan 113 indikator (60 mayor dan 53 minor) (Lampiran 5). 2.3.11 Biaya Produksi Biaya produksi terdiri dari biaya tidak langsung (biaya pajak bumi dan bangunan/PBB, biaya keamanan, gaji, tunjangan non staf, biaya pengangkutan, biaya perjalanan dan biaya penginapan); Biaya langsung (gaji, tunjangan pegawai staf, biaya pemeliharaan TM, biaya pemupukan dan biaya panen); biaya kebun (gaji, tunjangan pegawai staf, biaya pengolahan dan biaya pemeliharaan mesin); biaya pabrik (gaji, tunjangan pegawai staf, biaya pengolahan dan biaya pemeliharaan). Biaya pemupukan merupakan biaya terbesar yaitu sekitar 60 persen terhadap biaya pemeliharaan sehingga diupayakn agar rekomendasi pemupukan yang tepat merupakan solusi untuk mengefektifkan biaya pemupukan (Gambar 5). 25 Biaya produksi - Biaya tidak langsung PBB Biaya keamanan Gaji, tunjangan non staf Pengangkutan, perjalanan, penginapan Biaya langsung - Gaji, tunjangan pegawai staf - Biaya pemeliharaan TM - Pemupukan - Panen Gambar 5 Biaya Kebun - Gaji, tunjangan pegawai staf - Biaya pengolahan - Biaya pemeliharaan mesin Biaya Pabrik - Gaji, tunjangan pegawai staf - Biaya pengolahan - Biaya pemeliharaan Biaya produksi PBUMN 2.3.12 Pengembangan Karyawan Pengembangan karyawan di PBUMN bertujuan untuk mewujudkan sumberdaya manusia yang berwawasan pengetahuan. Bentuk pengembangan karyawan yang dilakukan di PBUMN untuk meningkatkan kompetensi karyawannya adalah dalam bentuk pendidikan dan pelatihan, baik secara internal mupun eksternal, yaitu dengan melakukan kerjasama dengan lembaga pelatihan (misalnya kursus jabatan, kursus penunjang), sertifikasi dan studi banding. Kompetensi SDM adalah suatu karateristik mendasar pada diri seseorang dan sangat berkorelasi dengan kinerja pada jabatannya. diketahui bahwa efektifitas kinerja perusahaan Seperti sangat dipengaruhi oleh efektifitas kinerja individu. Saat ini pengelolaam SDM PBUMN menggunakan Competency Based Human Resources Management Systems/CBHRMS. Dalam model yang diadopsi dari Boyatzis (makalah workshop Integrated Competency Based Human Resources Management Systems/ICBHRMS kerjasama LPP Jokjakarta dan Kementerian BUMN, 2007) dikatakan bahwa terdapat keterkaitan antara lingkungan organisasi dimana kita bekerja, kebutuhan pekerjaan dan kompetensi individu akan mempengaruhi efektifitas perilaku untuk mendapatkan kinerja yang efektif. Setiap tahun, perusahan PBUMN melakukan evaluasi terhadap kinerjanya dalam bentuk laporan manajemen perusahaan yang didalamnya berisi kondisi umum perusahaan, gambaran kinerja perusahaan dan anak perusahaan dan temuan auditor atas audit laporan keuangan. Berdasarkan Surat Keputusan Kementerian BUMN nomor KEP/100/MBU/2002, tanggal 4 Juni 2002, kinerja perusahaan perkebunan diukur dengan beberapa indikator yaitu aspek keuangan dengan bobot 70 persen, terdiri dari imbalan kepada pemegang saham/return on 26 equity (ROE), imbalan investasi/return on investment (ROI), rasio kas (cash ratio), rasio (current ratio), collection periods (CP), perputaran persediaan(PP), perputaran total asset/total assets turn over (TATO), rasio modal sendiri terhadap total asset (TMS terhadap TA); aspek operasional dengan bobot 15 persen, terdiri dari produktivitas hasil kebun, rendemen hasil olahan, produktivitas tenaga kerja, harga pokok produksi af pabrik, kuantum penjualan, utilisasi pabrik); dan aspek administrasi dengan bobot 15 persen terdiri dari laporan perhitungan tahunan, rancangan rencana kerja anggaran perusahaan (RKAP), laporan dan kinerja PUKK (Lampiran 7). Menurut penilaian tersebut, tingkat kesehatan BUMN digolongkan menjadi sehat, kurang sehat dan tidak sehat yang ditetapkan bagi BUMN yang telah diperiksa oleh akuntan atau badan pengawas keuangan dan pembangunan (BPKP) dan telah dinyatakan dengan kualifikasi wajar tanpa pengecualian atau kualifikasi wajar dengan pengecualian. 2.4 Pendekatan Sistem Model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit diharapkan dapat dijadikan model untuk mendapatkan keunggulan yang lebih besar bagi PBUMN sehingga lebih berdaya saing tinggi. Untuk itu diperlukan suatu konsep yang mempunyai karakteristik sistem yaitu : 1) terdiri dari elemen-elemen yang membentuk satu kesatuan sistem, 2) adanya tujuan dan kesalingtergantungan, 3) adanya interaksi antar elemen, 4) mengandung mekanisme atau transformasi, dan 5) ada lingkungan yang mengakibatkan dinamika sistem. Menurut Eriyatno (1999), ahli sistem harus mempunyai pegangan pokok dalam merancang solusi permasalahan yaitu: Sibernetik (Cybernetic) artinya berorientasi pada tujuan, Holistik (holistic), artinya cara pandang yang utuh terhadap kebutuhan sistem, dan Efektif (effective) artinya dapat dioperasionalkan. Metode penyelesaian persoalan dengan pendekatan sistem mempunyai beberapa tahapan proses yaitu : analisis, rekayasa model, implementasi rancangan, implementasi, dan operasi sistem tersebut. Setiap tahapan dalam proses tersebut diikuti oleh suatu evaluasi berulang untuk mengetahui apakah hasil dari suatu tahapan telah sesuai atau mencakup apa yang diharapkan. Apabila ternyata belum sesuai, maka harus 27 dilakukan pengulangan kembali (iteratif) pada tahap tersebut, sebelum melangkah ke tahap berikutnya. Untuk dapat bekerja secara sempurna suatu pendekatan sistem mempunyai delapan unsur yaitu 1) metodologi untuk perencanaan dan pengelolaan, 2) suatu tim yang multidispliner, 3) pengorganisasian, 4) disiplin untuk bidang non kuantitatif, 5) teknik model matematik, 6) teknik simulasi, 7) teknik optimasi, 8) aplikasi komputer. 2.5 Model dan Permodelan Sistem Model adalah suatu representasi atau abstraksi dari suatu sistem atau dunia nyata (Turban 2005; Suryadi dan Ramdani 2000). Sistem nyata adalah sistem yang sedang berlangsung dalam kehidupan atau sistem nyata untuk memahami bagaimana perilakunya dalam beberapa kondisi mungkin saja dilakukan. Tetapi pada kenyataan, kebanyakan sistem nyata itu terlalau kompleks atau masih dalam bentuk hipotesis atau tidak mungkin dapat dilakukan eksperimen secara langsung. Kendala ini yang menjadi alasan bagi analis untuk membuat model. Alasan lain adalah bahwa model merupakan representasi yang ideal dari suatu sistem untuk menjelaskan perilaku sistem. Representasi ideal berarti hanya menampilkan elemen-elemen terpenting dari suatu persoalan sistem nyata, sehingga memungkinkan analis untuk mengkaji dan melakukan eksperimen atau manipulasi suatu sistuasi yang rumit sampai pada tingkat keadaan tertentu yang tidak mungkin dilakukan pada sistem nyatanya. Model yang dibuat harus memiliki kegunaan, sederhana dan mewakili persoalan. Kegunaan model bisa dipandang secara akademik dan manajerial. Model dari segi akademik berguna untuk menjelaskan fenomena atau obyekobyek. Disini model berfungsi sebagai pengganti teori, namun bila terorinya sudah ada maka model dipakai sebagai konfirmasi atau koreksi terhadap terori tersebut. Model dari manajerial berfungsi sebagai alat pengambil keputusan, komunikasi, belajar dan memecahkan masalah. Model pada dasarnya terdiri dari tiga komponen dasar yakti meliputi decision variables, uncontrollable variables (dan/atau parameter), result (outcome) variables. Komponen-komponen tersebut 28 dihubungkan dengan hubungan matematik, pada model non kuantitatif hubungannya menggunakan simbol atau kualitatif (Turban 2005). Model tidak hanya digunakan untuk menggambarkan sekumpulan pemikiran, tetapi juga mengadakan evaluasi dan meramalkan kelakuan sistem, sehingga akan didapatkan rancang bangun terbaik tanpa membutuhkan konstruksi seluruh kenyataan alamiah. Suryadi dan Ramdhani (2000) menyebutkan bahwa secara umum model digunakan untuk memberikan gambaran (description), memberikan penjelasan (prescription), dan memberikan perkiraan (prediction) dari realitas yang diselidiki. Menurut Turban (2005) proses permodelan terdiri dari tiga fase utama yaitu meliputi : fase intelligence, fase disain dan fase pemilihan. Konsep formulasi model merupakan suatu upaya membangun model formal yang menunjukkan ukuran performansi sistem sebagai fungsi dari variabelvariabel model. Secara garis besar langkah-langkah konsep formulasi model diawali dengan pemahaman terhadap sistem dan dengan sistem yang dibangun disusun model konseptual, variabel-variabel model dan formulasi model. Semua informasi, pengalaman dan hasil pengukuran yang diperoleh dari sistem dikumpulkan dalam satu wadah dan disebut sebagai data pengamatan. Data pengamatan ini menggambarkan keadaan sistem yang diperoleh secara empiris. Jadi keadaan sistem digambarkan dalam formulasi jika-maka atau penggambaran dalam bentuk hubungan input-output. Berdasarakan data pengamatan kemudian dilakukan analisis sistem untuk menyusun suatu model abstrak. Jadi model abstrak adalah gambaran tentang sistem yang ada dalam pikiran. Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam menyusun model abstrak tersebut adalah sebagai berikut: 1) penentuan komponen-komponen dari model. Komponen model terdiri dari: nama, atribut (sifat) dan dinamik. Dinamik menggambarkan tentang perubahan yang terjadi pada atribut, 2) pendefinisian struktur dari model. Definisi struktur model adalah hubungan dan pengaruh yang terjadi diantara objek yang ada pada model, 3) mencari peran pengganti untuk pengaruh-pengaruh dari luar. Model abstrak adalah sebuah kesatuan yang tertutup, sedang sistem real pada umumnya terbuka. Ini berarti bahwa sesuatu yang mempunyai pengaruh terhadap sistem yang akan diamati tetapi tidak termasuk ke dalam sistem tersebut 29 harus dicarikan peran penggantinya. Ini bisa dilakukan dengan cara memasang komponen sumber dan komponen muara. Dengan ketiga langkah tersebut di atas berarti telah dilakukan abstraksi dan idealisasi. Abstraksi artinya bahwa tidak semua obyek dan atribut dari sistem mendapatkan representasi dalam model abstrak. Objek-objek dan atribut dari sistem riil yang perannya tidak begitu signifikan tidak dimasukkan ke dalam model, sedangkan idealisasi berarti bahwa komponen-komponen yang ada dalam sistem akan diperankan oleh obyek-obyek ideal dalam model. Untuk mendapatkan pernyataan tentang keadaan dari model abstrak dapat ditempuh dengan dua cara, yaitu cara analitis (deduksi) dan simulasi. Jika model abstrak digambarkan dengan bantuan bahasa formal, untuk memperoleh pernyataan baru tentang keadaan model abstrak dapat dilakukan dengan menggunakan rumus turunan (analitis). Ini berarti bahwa pernyataan baru tentang keadaan model abstrak ini bisa dibuktikan secara formal. Untuk menggambarkan model abstrak yang keadaanya berkembang mengikuti perubahan waktu yang kontinyu digunakan persamaan deferensial yaitu dengan cara matematis-analitis. Penyelesaian ini dapat memberikan pernyataan tentang keadaan model abstrak secara umum. Pernyataan tentang model secara individual dapat diperoleh dengan cara memasukkan nilai dari tiap-tiap variabel. Metode lain untuk memperoleh pernyataan tentang keadaan model abstrak dapat dilakukan dengan cara simulasi, yaitu dengan cara mencari atau membuat sebuah sistem yang lain yang keadaannya sesuai dengan sistem riil yang akan diselidiki. Suatu eksperimen dengan menggunakan sebuah model simulasi hanya memberikan penyelesaian singular. Meskipun cara simulasi hanya memberikan penyelesaian singular, namun cara ini mempunyai kelebihan dibanding cara analitis, yaitu bahwa cara simulasi dapat dipakai untuk penyelidiakan model-model dengan tingkat kekompleksan yang tinggi, sedang cara analitis biasanya hanya digunakan untuk problem-problem sederhana. Jika ada sebuah sistem yang penyelesaiannya bisa diperoleh baik secara analitis maupun simulasi, nilai yang diperoleh dari kedua cara penyelesaian tersebut dapat dibandingkan. Keduanya tidak bisa persis sama, karena nilai-nilai tersebut diperoleh dengan cara yang berlainan. Perbedaan bisa 30 terjadi mungkin karena kesalahan pada waktu membuat model simulasi atau pada waktu dilakukan eksperimen. Nilai-nilai yang diperoleh baik melalui cara analitis maupun cara simulasi juga bisa dibandingkan dengan nilai yang diperoleh dari pengukuran (eksperimen) pada sistem yang sesungguhnya. Nilai-nilai ini hanya bisa saling mendekati sampai batas interval tertentu. Validasi membandingkan antara data sistem dengan data model, dilakukan dengan untuk mengetahui seberapa jauh model yang dibuat dapat menggambarkan keadaan sistem yang riil. Pada dasarnya kesamaan mutlak antara sistem dengan data model tidak akan bisa tercapai, karena 1) setiap pengukuran yang dilakukan pada sistem riil selalu tidak terlepas dari ketidaktelitian pengukuran, meskipun hal itu kadang hanya kecil sekali, 2) model abstrak diperoleh melalui abstraksi dan idealisasi dari sistem. Oleh karena itu model abstrak memuat lebih sedikit faktor-faktor yang mempengaruhi keadaan sistem daripada sistem riil, 3) jika data model diperoleh dengan cara simulasi maka kesalahan bisa disebabkan pada waktu pembuatan model atau pada waktu dilakukan eksperimen dengan model, misalnya kesalahan pembulatan yang dilakukan oleh komputer atau kesalahan perhitungan integral untuk persamaan diferensial dan sebagainya. Jadi kecocokan antara sistem dan model hanya bisa dicapai sampai batas toleransi tertentu saja. 2.6 Validasi dan Verifikasi Model Verifikasi dan validasi digunakan untuk menyakinkan bahwa model yang dikembangkan sudah mewakili permasalahan atau sistem yang dianalisis. Hal ini dilakukan karena kelemahan dan kelebihan model dapat diidentifikasi dengan mudah melalui Lebih jauh McCarl verifikasi dan validasi (McCarl dan Apland, 1986). dan Apland menyatakan bahwa faktor yang menjadi pembatas dalam penerapan verifikasi dan validasi adalah: 1) rendahnya kesadaran manfaat verifikasi dan validasi, 2) memerlukan waktu yang lama dan 3) keterbatasan metode-metode untuk melakukan validasi model Verifikasi model merupakan proses pemeriksaan atau pengujian untuk mencari kekeliruan dalam program yang bersifat logika dari suatu model ke model lainnya, data mentah dan kumpulan data atau adanya kesalahan dalam 31 editorial sehingga tercipta kesesuaian model dengan keinginan perancang model. Verifikasi saat ini dapat diminimisasi karena banyak paket program yang tidak lagi memerlukan pengujian keabsahan logika. Validasi model merupakan kegiatan untuk melihat kesamaan antara hasil nyata dengan hasil yang diperoleh dari model sehingga dapat diyakini bahwa model yang dikembangkan telah dapat mewakili sistem yang sebenarnya (Mc Carl dan Apland, 1986). Lebih lanjut Mc Carl dan Apland (1986) membagi validasi model menjadi dua yaitu validasi penyusunan (validation by construct) dan validasi hasil (validation by result). Validasi penyusunan merupakan penilaian terhadap keabsahan teori dan asumsi-asumsi yang digunakan, serta metode pengukuran dan pengumpulan data. Validasi hasil merupakan kegiatan untuk menilai kesesuaian output model dengan output sistem yang sebenarnya. Validasi model dipengaruhi oleh banyak faktor, sehingga perlu memperhatikan: 1) perunutan secara terstruktur (walk through) dan konsultasi dengan pakar yang terkait, 2) asumsi-asumsi yang digunakan dalam model dan 3) tingkat keakuratan model yang diinginkan (Gass, 1983). 2.7 Balance Scorecard (BSC) Kaplan dan Norton memperkenalkan konsep BSC pada awal tahun 1992 sebagai suatu metode pengukuran yang menyediakan pengukuran komprehensif/holistik dalam mencapai tujuan organisasi melalui sasaran-sasaran strategisnya. BSC merupakan kerangka konseptual untuk menerjemahkan tujuan-tujuan strategis organisasi yang dilihat dari empat persektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran (Gambar 6). Sehingga BSC diharapkan dapat meningkatkan motivasi dan mendidik karyawan memperbaiki proses, serta meningkatkan sistem informasi. Lebih jauh Kaplan dan Norton menempatkan BSC sebagai suatu sistem manajemen untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam perusahaan sehingga dapat memperbaiki sistem pengukuran yang ada selama ini (Kaplan dan Norton, 1996). BSC adalah metode yang mengadaptasi manajemen mutu total quality manajemen/TQM yang mengutamakan penilaian terhadap mutu pelanggan, 32 perbaikan yang berkesinambungan, pemberian wewenang kepada karyawan dan manajemen umpan balik berbasis pengukuran dalam suatu metode yang dikembangkan mencakup data dan hasil keuangan tradisional (Kaplan dan Norton, 2001). Keuangan Tujuan, Ukuran, Target, Inisiatif Pelanggan Proses Bisnis Internal Tujuan, Ukuran, Target, Inisiatif Visi dan Strategi Tujuan, Ukuran, Target, Inisiatif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan, Ukuran, Target, Inisiatif Gambar 6 Komponen perspektif balanced scorecard (Kaplan dan Norton, 1996) Nils-Gőran Olve, et al. (1999) menambahkan satu perspektif yaitu perspektif pengembangan (terdiri dari lingkungan dan pesaing), kedalam konsep Kaplan dan Norton. Hal ini dimaksudkan agar dapat membantu melengkapi jika terdapat kekurangan pada keempat perspektif sebelumnya (Gambar 7). Visi Visi Tujuan Visi Tujuan Visi Perspektif Pelanggan Keuangan Proses Bisnis Internal Karyawan Pengembangan Tujuan Strategi Critical Success Factors/CSF Tolak Ukur Strategi Rencana Tindakan Gambar 7 Model balance scorecard (Nils-Gőran Olve, et al, 1999) 33 Visi diciptakan melalui suatu kesepakatan tentang citra masa yang akan datang, memberikan arah dan fokus untuk mempengaruhi orang menuju ke visi tersebut dan tidak mempunyai batas waktu. mengarahkan, mengendalikan dan Tujuan dari visi adalah untuk menantang suatu perusahaan secara keseluruhan untuk merealisasikan konsep yang diinginkan dimasa akan datang. Tujuan Visi adalah untuk mengarahkan dalam upaya untuk mencapai visi. Misi adalah suatu pernyataan bisnis perusahaan, tidak menyatakan suatu hasil, tidak ada batas waktu dan pengukuran tetapi memberikan arahan untuk pembuatan suatu keputusan tentang alokasi sumber daya dan penetapan tujuan. Tujuan menggambarkan suatu kondisi tertentu yang direncanakan perusahaan yang dapat dicapai dalam kurun waktu satu sampai tiga tahun. Pencapaian tujuan membantu perusahaan menggerakkannya pada visi yang ditetapkan. dalam mencapai misi dan Tujuan organisasi harus ditulis dengan menyatakan manfaat yang harus dipenuhi dalam hal biaya, waktu dan kualitas tertentu. Sasaran (Objectives) adalah suatu pernyataan spesifik yang mendiskripsikan tentang apa yang ingin dicapai perusahaan dalam kurun waktu satu tahun. Sasaran dinyatakan secara operasional, jelas dan terperinci mengenai segala yang ditargetkan untuk bisa dicapai dalam kurun waktu satu tahun. Perumusan sasaran bersifat SMART (Specific/spesifik, Measureable/dapat diukur, Achieveable/dapat dicapai, Result oriented/berorientasi hasil, Timebound/memiliki batas waktu pencapaian). Sasaran kinerja merupakan hasil analisis terhadap tujuan tertentu dan dibentuk untuk dijadikan faktor kritis dalam jumlah tidak banyak dan diarahkan pada target sementara yang merupakan langkah penting agar tujuan jangka panjang dicapai secara efektif. Prinsip sasaran strategis adalah semua informasi yang dibutuhkan perusahaan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor strategis yang bersifat kritis. Untuk membuat sasaran strategis dan mengambil keputusan untuk mengatasinya sangat membutuhkan informasi yang relevan dengan indikator kunci yang mengukur kinerja perusahaan. Sebelum memulai analisis sasaran strategis, misi dan tujuan ditentukan lebih dahulu untuk kebutuhan dan kepentingan organisasi, dan yang perlu diperhatikan adalah pemahaman tujuan sehingga tidak membiaskan 34 faktor-faktor penentu keberhasilan. Sasaran Strategis selalu berubah setiap waktu yang akan berdampak pada kebutuhan sistem informasi dan prioritas kegiatan manajemen sehingga peninjauan sasaran strategis harus sering dilakukan oleh manajemen sejalan dengan perubahan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Ukuran kinerja terbagi tiga yaitu indikator hasil utama (key result indicators/KRI), indikator kinerja (performance indikators/PI) dan indikator kinerja kunci/IKK (key performance indicators/KPI). KRI hanya memberikan informasi mengenai hal-hal yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil; PI akan menjelaskan apa yang harus dilakukan dan IKK akan menyajikan serangkaian ukuran yang fokus pada aspek-aspek kinerja organisasi yang paling penting untuk keberhasilan organisasi pada saat ini dan waktu yang akan datang (Parmenter, 2010). IKK terbagi dua yaitu untuk mengarahkan menuju hasil akhir (leading/lead indicator) yang biasa disebut sebagai ukuran outcome (outcome measures) dan mengarahkan kepada hasil akhir (lagging/lag indicator) yang bisa disebut sebagai ukuran pengendali kinerja (permormance driver measures). Misalnya sasaran strategis adalah kepuasan pelanggan akhir tahun 100% dapat diukur dengan menggunakan indikator dalam pelayanan, tanggap dalam pelayanan, harga dan kualitas produk dibanding pesaing (lead indicators), tingkatan kepuasan pelanggan dan indikator banyaknya pelanggan yang merasa puas (lag indicators). Lag indicator dan lead indicator merupakan indikator IKK yang diperoleh dari hasil eksploitasi dari sasaran kinerja yang telah dipertimbangkan paling kritis didalam usaha pencapaian tujuan. Kajian ini tidak membagi ukuran kinerja atas lead indicator (pendorong kinerja) dan lag indicator (hasil strategis). Menurut Parmenter (2007) hasil penghitungan suara yang dilakukan untuk pernyataan lead dan lag indicator terhadap suatu kalimat, ternyata nyaris seimbang, sehingga dapat dikatakan lead dan lag indicator tidak fokus pada ukuran kinerja yang berorientasi masa saat ini dan masa mendatang. Program (Programs) adalah inisitif atau kebijakan yang harus dilaksanakan agar sasaran strategis dapat dicapai. Misalnya kebijakan untuk meningkatkan produktivitas TBS, meningkatkan kompetensi karyawan atau meningkatkan mutu minyak sawit. 35 Pada tahun 2000, BSC sudah menjadi sistem manajemen strategi yang dikenal dengan sistem manajemen strategi berbasis BSC sehingga tidak hanya dimanfaatkan oleh eksekutif dalam mengelola perusahaan tetapi telah dimanfaatkan oleh manajemen dan karyawan dalam mengelola perusahaan. Hal ini karena BSC memberikan rerangka yang jelas bagi manajemen dan seluruh karyawan untuk menghasilkan kinerja keuangan dan non keuangan (Niven, 2002). Keunggulan BSC dalam sistem perencanaan strategik adalah kemampuannya dalam menghasilkan rencana strategis yang mempunyai karateristik, yaitu: 1) komprehensif, 2) berimbang dan 4) terukur. Berkaitan dengan BSC, Parmenter (2007) menyatakan bahwa masih diperlukan pengukuran menyeluruh/holistik. Empat perspektif BSC yang sifatnya Kaplan, dikembangkan menjadi enam perspektif, yaitu : keuangan, pelanggan, lingkungan/komunitas proses bisnis internal, kepuasan karyawan dan pembelajaran dan pertumbuhan (Gambar 8). Keuangan Pelanggan Peningkatan Kepuasan Lingkungan/ Komunitas Pelanggan, Target kepada pelanggan yang memberi keuntungan Pendukung Bisnis Lokal yang Berhubungan dengan Masa Depan Karyawan dan Masyarakat Proses Bisnis Internal Kepuasan Karyawan Pengiriman sesuai waktu Optimalisasi Teknologi, Efektifitas dengan pihak terkait Stakeholder Budaya Positif Perusahaan,Retensi Karyawan Kunci, Peningkatan Tanggung Jawab Pertumbuhan dan Pembelajaran Pemanfaatan i Aset, Optimalisasi Modal Kerja Pendelegasian, Peningkatan Keahlian dan Tingkat Adaptasi Gambar 8 Enam perspektif balance scorecard (Parmenter, 2010) Pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep 6 (enam perspektif) ini yang selanjutnya akan digunakan sebagai acuan yang mendasari kajian mengenai model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN. Perspektif (Perspective) adalah kerangka kerja yang menjadi pedoman dalam mengendalikan perusahaan dan merupakan pendiskripsian dari keseluruhan visi yang diuraikan kedalam beberapa sudut pandang. Perspektif dalam disertasi ini menggunakan 6 (enam) perspektif yaitu keuangan, pelanggan, lingkungan/komunitas, proses bisnis internal, kepuasan karyawan pertumbuhan dan pembelajaran. dan 36 Perspektif keuangan menunjukkan bagaimana perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Menurut Kaplan dan Norton (1996), sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis seperti growth, sustain, dan harvest. Growth adalah awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. Sustain (bertahan) merupakan tahap kedua dari siklus kehidupan bisnis, yaitu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan jika mungkin mengembangkannya. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang sering digunakan pada tahap ini, misal, ROI, ROCE, dan EVA. Harvest (panen) merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana 37 perusahaan melakukan panen terahadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk dalam perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest dan menjadi tolok ukurnya adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. Perspektif pelanggan menunjukkan bagaimana perusahaan menyajikan suatu produk atau jasa yang bermutu tinggi. Fokus harus stretegi perusahaan saat ini telah bergerser dari internal ke eksternal artinya jika ingin mencapai kinerja keuangan terbaik dalam jangka panjang, maka perusahaan harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bermutu tinggi. Produk akan semakin bernilai jika kinerjanya mendekati atau melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan oleh konsumen. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua yaitu: 1) pangsa pasar, mengukur seberapa besar promosi segemn pasar teretentu yang dikuasai oleh perusahaan; 2) tingkat perolehan para pelanggan baru, mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru; 3) kemampuan mempertahankan para pelanggan lama, mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangganpelanggan lama; 4) tingkat kepuasan pelanggan, mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan; 5) tingkat profitabilitas pelanggan, mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. Kelompok penunjang terdiri dari: 1) atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu) tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi, 2) hubungan dengan pelanggan, tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan; 3) citra dan reputasi perusahaan serta produkproduknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. 38 Perspektif lingkungan/komunitas merupakan tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat seperti tertera pada misi perusahaan. Hal ini sejalan dengan kepedulian masyarakat akan keberlangsungan lingkungan dalam jangka panjang. Tanggung jawab perusahaan perkebunan BUMN tercantum didalam UndangUndang (UU) No. 40 tentang Perseroan Terbatas pasal 74 mengenai tanggung jawab sosial dan lingkungan (corporate social responsibility/CSR), sebagai berikut: 1) Perseroan yang menjalankan kegiatan usahanya di bidang dan/atau berkaitan dengan sumberdaya alam wajib melaksanakan tanggung jawab sosial dan lingkungan; 2) tanggung jawab sosial dan lingkungan sebagaimana dimaksud ayat (1) merupakan kewajiban Perseroan yang dianggarkan dan diperhitungkan sebagai biaya Perseroan yang pelaksanaannya dilakukan dengan memperhatikan kepatutan dan kewajaran; 3) Perseroan yang tidak melaksanakan kewajiban sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dikenai sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan dan 4) ketentuan lebih lanjut mengenai tanggung jawab sosial dan lingkungan diatur dengan Peraturan Pemerintah. Bagi PBUMN yang berbasis sumberdaya alam, UU ini lebih menitik beratkan kepada pengembangan komunitas (community development). Meningkatnya tingkat kepedulian akan kualitas kehidupan, harmonisasi sosial dan lingkungan akan mempengaruhi aktivitas perusahaan karena sering muncul gugatan terhadap tanggung sosial perusahaan. Hubungan antara komunitas dan perusahaan telah mengalamai perubahan Awalnya program yang digunakan adalah upaya untuk membina hubungan dengan komunitas (community development/CD), kemudian adanya aktivitas tanggung jawab sosial (corporate social responsibility/CSR) yang menjadi lisensi sosial untuk dapat beroperasi dan sekarang muncul tanggung jawab kepemimpinan sosial (corporate social leadership/CSL), perusahaan tidak hanya dituntut untuk menjalankan tanggung jawab sosial tetapi juga harus dapat menjadi sebuah institusi yang memimpin dan member inspirasi agar terjadi perubahan sosial sehingga kualitas hidup masyarakat akan meningkat. Dalam CSL program yang dilaksanakan harus dapat memberdayakan masyarakat sehingga masyarakat mempunyai daya tahan yang tinggi, mampu memecahkan permasalahan yang dihadapi dengan kekuatan sendiri untuk jangka panjang. 39 Perspektif proses bisnis internal. Menurut Kaplan dan Norton (1996), hal terpenting dalam perspektif ini adalah kemampuan mengidentitfikasi proses internal yang terpenting karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi inovasi dan operasi. Inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. Tahap operasi merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effektiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuh, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. Proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan. Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, pengumpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya merberikan manfaat tamabahan kepada pelanggan yang telah membeli produksnya seperti layanan pemeliharaaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang dan perbaikan pembayaran. Perbedaan perspektif proses bisnis internal BSC dengan pendekatan tradisional adalah BSC melakukan pendekatan terhadap semua proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan perusahaan, meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan dan proses inovasi dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal. Sedangkan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada dan hanya dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa. Perspektif kepuasan karyawan merupakan sesuatu yang sangat penting untuk diperhatikan oleh perusahaan karena karyawan yang puas akan 40 meningkatkan produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Pengukuran yang sering digunakan adalah: kepuasan karyawan, retensi karyawan dan produktivitas karyawan. Faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Didalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. Kemampuan sistem informasi, perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersbut. Perspektif pertumbuhan menyediakan infrastruktur terhadap dan pembelajaran mempunyai tujuan perspektif sebelumnya agar kinerja perusahaan dapat tercapai. Proses pertumbuhan dan pembelajaran bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Perspektif ini terdiri dari pelatihan karyawan dan budaya perusahaan untuk perbaikan individu dan perusahaan. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi. Hasil dari pengukuran kelima perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Sehingga perusahaan harus melakukan investasi kelima faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi pembelajaran (learning organization). Tolok ukur perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah kemampuan/kompetensi karyawan (employee capabilities), sistem informasi (information system capabilities), motivasi, pemberdayaan dan inisiatif (motivation, empowerment, and alignment). Kemampuan/Kompetensi 41 Karyawan adalah suatu upaya karyawan menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling karyawan yang menjamin kercerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Sistem Informasi diperlukan untuk kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan karyawan. Motivasi, pemberdayaan dan inisiatif sangat penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesarbesarnya bagi karyawan. Menurut Parmenter (2010), untuk menjadi perusahaan dengan kinerja baik maka perilaku individu/karyawan didalam perusahaan sangat tergantung kepada keefektifan perilaku individu/karyawan. Untuk menjadi perusahaan unggul maka hal yang dituntut dari karyawan adalah: efektif, memiliki komunikasi yang terintegrasi antara lapisan atas kebawah dan sebaliknya, adanya tim yang dapat mengatur sendiri, fokus dan mengukur kepuasan pelanggan, proses pelatihan dan pengembangan yang dapat menjadi promosi bagi jenjang karir, fokus kepada pelanggan internal dan eksternal, memberikan sistem penghargaan bagi staf yang inovatif, melaksanakan sistem renumerasi, merubah penilaian kinerja klasik yang sulit diterapkan, mahal, dan selalu terlambat untuk digunakan. BSC dapat digunakan untuk: 1) mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi; 2) mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan; 3) menyelaraskan berbagai tujuan bagian dan pribadi dengan strategi perusahaan; 4) mengitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan; 5) mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis; 6) melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematik; 7) mendapatkanumpajn balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi. Agar dapat menjadi organisasi yang fokus terhadap strategi, Kaplan dan Norton (2001) menetapkan 5 (lima langkah), yaitu : 1) Pimpinan puncak harus melakukan mobilisasi perubahan artinya BSC perlu mendapat dukungan penuh dari pimpinan perusahaan. John Kotter dalam buku Leading Change menjelaskan tiga peran leader dalam perubahan, yaitu menciptakan a sense of urgency, membentuk tim yang kuat, yang terdiri dari atas unsur pimpinan dari tiap fungsi yang berbeda; dan mengembangkan visi dan strategi; 2) Menerjemahkan strategi 42 ke dalam bahasa operasional yang mudah dimengerti. Peta strategi merupakan alat yang dapat dipakai untuk menggambarkan arsitektur sebuah strategi. Jika peta strategi telah dimiliki, maka pembuatan scorecard jauh lebih mudah dilakukan; 3) Menyelaraskan tiap individu, fungsi dan bisnis unit dalam organisasi dengan strategi bisnis; 4) Membuat strategi menjadi pekerjaan tiap individu. Untuk itu, bagian SDM dapat mengambil peranan dalam tiga hal, yaitu melakukan komunikasi dan edukasi untuk menciptakan kesadaran dan penerimaan, mengaitkan kinerja individu dengan kinerja bisnis dan menciptakan bentuk insentif yang mendukung implementasi strategi; 5) Membuat formulasi strategi sebagai sebuah proses yang kontinu atau terus menerus. Dalam hal ini ada tiga cara yang biasa digunakan yaitu melalui integrasi taktik dengan strategi, melalui penyelarasan strategi dengan proses anggaran dan melalui pertemuan manajemen untuk me-review strategi. 2.8 Sistem Penunjang Keputusan Konsep model dalam sistem penunjang keputusan (SPK) menggambarkan secara abstrak tiga komponen penunjang keputusan, yaitu: 1) pengambil keputusan dan pengguna, 2) data dan 3) model, dikelola oleh sistem manajemen. Masing-masing komponen Masukan dan keluaran dari dan untuk pengguna dikelola oleh sistem manajemen dialog. Pengelolaan data dilakukan oleh sistem manajemen basis data dan model dikelola oleh sistem manajemen basis model. Ketiga komponen dikoordinasi oleh sistem pengolahan terpusat Gambar 9. 43 Data Model Sistem Manajemen Basis Data Sistem Manajemen Basis Model Sistem Pengolahan Terpusat Sistem Manajemen Dialog Pengguna Gambar 9 Struktur sistem penunjang keputusan (Eriyatno, 2003) Konsep SPK merupakan konsep spesifik yang menghubungkan sistem komputrisasi informasi dengan para pengambil keputusan. Karateristik pokok SPK adalah: 1) interaksi langsung antara komputer dengan pengambil keputusan; 2) dukungan menyeluruh (holistik) dari keputusan ganda; 3) suatu sintesa dari konsep yang diambil dari berbagai bidang antara lain ilmu komputer, psikologi, intelegensia buatan, ilmu sistem dan ilmu manajemen; 4) mempunyai kemampuan adaptif terhadap perubahan kondisi dan kemampuan berevolusi menuju istem yang bermanfaat (Eriyatno, 2003). Tujuan yang ingin dicapai adalah membantu pengambil keputusan untuk memecahkan masalah semi struktur, mendukung penilaian pengambil keputusan ddan meningkatkan efektifitas pengambil keputusan. Aplikasi SPK akan bermanfaat apabila terdapat konisi, seperti: 1) eksistensi basis data yang sangat besar sehingga sulit mendayagunakannya; 2) kepentingan adanya transformasi dan komputasi pada proses mencapai keputusan; 3) adanya keterbatasan waktu, baik dalam penentuan hasil maupun dalam prosesnya; 4) kepentingan akan penilaian atas pertimbangan akal sehat untuk menentukan dan mengetahui pokok permasalahan serta mengembangkan alternatif dan pemilihan solusi. 44 2.9 Analisis SWOT Analisis SWOT (strengths/kekuatan, weaknesses/kelemahan, opportunities/kesempatan dan threats/ancaman) dilaksanakan dengan melakukan analisis dua faktor, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal menggambarkan situasi dan kondisi didalam perusahaan yang menentukan kapabilitas perusahaan dan tingkat kesuksesannya dalam mencapai sasaran, seperti SDM, keuangan, infra struktur dan tangible asset. Sedangkan faktor eksternal adalah berbagai hal diluar perusahaan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan mencapai sasarannya seperti kondisi industri, persaingan, ekonomi dan lain sebagainya yang tidak dapat dikendalikan perusahaan (Rangkuti, 2004 dan Marimin, 2004) Menurut Wheelen dan Hunger (2001) faktor lingkungan internal terdiri dari struktur (cara kerja perusahaan yang berkaitan dengan komunikasi, wewenang dan arus kerja), budaya (pola keyakinan, pengharapan dan nilai-nilai yang ada diantara karyawan) dan sumberdaya perusahaan (aset yang merupakan bahan baku produksi, keahlian karyawan, kemampuan dan bakat manajerial) sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan kerja (terdiri dari elemen atau kelompok yang berpengaruh terhadap jalannya perusahaan) dan lingkungan sosial (terdiri dari kekuatan umum yang tidak berkaitan langsung dengan kegiatan jangka pendek). Faktor strategik (strategic factors) dalam analisis SWOT merupakan faktor-faktor yang penting dan berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Faktor-faktor penting ini ditetapkan dengan pertimbangan asas kesederhanaan dengan tidak meninggalkan tingkat kepentingan, sukses faktor, menghindari overlaping penilaian dan tetap memperhatikan bidang-bidang fungsional. Penentuan faktor-faktor strategik lingkungan internal dan eksternal didasarkan atas pertimbangan: 1) PBUMN memiliki kelebihan-kelebihan untuk menjalankan bisnisnya secara efektif. Hal ini ddapat dilihat dari kapabilitas produksi memiliki areal HGU yang cukup luas dan kompetensi pengelolaan bisnis. Dari sisi keuangan masih membukukan laba yang cukup tinggi namun alokasi dana investasi, khususnya untuk peningkatan kapabilitas produksi belum optimal. Di mata pemerintah 45 provinsi maupun kabupaten, perusahaan masih dipandang sebagai institusi yang dapat memberikan kontribusi terhadap perkembangan wilayah. Demikian juga kondisi keuangan perusahaan dan sistem pelaporan masih dipandang baik oleh lembaga keuangan khususnya perbankan. 2) Perusahaan sebagai institusi bisnis juga memiliki kelemahan-kelemahan yang secara fundamental berpengaruh terhadap bisnis baik jangka pendek maupun jangka panjang. Kelemahan yang menonjol adalah rendahnya kapabilitas produksi, khususnya kapabilitas produksi bahan baku, yang disebabkan oleh pelaksanaan replanting tanaman yang belum ideal, sehingga didominasi tanaman tua. Selain itu, proporsi jumlah SDM di kantor direksi berlebih. Proporsi karyawan perusahaan berdasar usia, golongan dan kompetensi juga belum ideal. Sedangkan keberadaan grup unit yang secara organisasi bernilai strategik untuk lebih mengefektifkan kinerja perusahaan, sampai saat ini belum secara optimal dimanfaatkan. Sehingga faktor-faktor tersebut secara langsung maupun tidak langsung mengakibatkan tingginya harga pokok penjualan dan mengurangi kesempatan memperoleh profit margin yang tinggi. 3) Peluang bisnis PBUMN secara nasional maupun regional masih sangat terbuka sepanjang PBUMN mampu menekan ancaman sekaligus meningkatkan kekuatan. Kemajuan teknologi produksi bahan baku unggul, baik oleh pusat penelitian milik pemerintah maupun swasta merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan produksi. Minat para pemilik modal untuk bekerjasama mengembangkan bisnis sawit masih tinggi, misalnya kerjasama kemitraan antara pemerintah daerah setempat dengan PBUMN untuk membangun perkebunan kelapa sawit. 4) Lingkungan bisnis perusahaan tidak semuanya mendukung kinerja PBUMN, antara lain: pemenuhan produksi perusahaan memiliki ketergantungan yang tinggi terhadap TBS plasma/pihak II (lebih dari 45%) padahal tanaman plasma mayoritas tua, petani plasma tidak memiliki kemampuan untuk melakukan penanaman ulang/replanting, dan pengolahan TBS plasma ke PKS swasta. Selain itu perusahaan masih menghadapi pencurian TBS dan okupasi lahan, tidak semua kebijakan dan peraturan pemerintah mendorong perusahaan untuk 46 membangun daya saing, dan semakin ketatnya persyaratan pasar terhadap kualitas produk serta proses produksinya. Setiap faktor strategik yang dihitung diberikan bobot dan nilai. Pembobotan dan penilaian dilakukan dengan ketentuan sebagai berikut: 1) Pembobotan dilakukan berdasarkan pertimbangan pengaruh faktor terhadap pencapaian tujuan dibandingkan dengan faktor lainnya dalam kelompoknya Faktor yang paling berpengaruh akan mempunyai bobot yang paling besar, sedang yang paling tidak berpengaruh akan mempunyai bobot paling kecil. Total bobot untuk setiap kelompok (baik faktor internal maupun faktor eksternal) adalah 100%. 2) Penilaian (scoring) untuk setiap faktor dilakukan menggunakan nilai 1 sampai dengan 5 dengan mempertimbangkan posisi relatif (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) perusahaan dibandingkan dengan perusahaan sejenis dalam industri yang sama; sehingga nilai 5 (lima) menunjukkan terbesar sedang 1 (terkecil) dibanding dengan perusahaan sejenis (Tabel 5). Tabel 5 Nilai faktor strategik Nilai 1 2 3 4 5 Kekuatan/Peluang Kecil sekali Kurang Sedang Besar Besar sekali Kelemahan/Ancaman Kecil sekali Kurang Sedang Besar Besar sekali Keterangan: Kekuatan (bertanda +) dan kelemahan (-) terletak pada sumbu X Peluang (+) dan Ancaman (-) terletak pada sumbu Y Untuk memilih strategi, ada beberapa model yang dapat digunakan, yaitu: 1) Matriks kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (strengths, weaknesses, opportunities dan threats matrix); 2) Matriks Boston Consulting Group (Boston Consulting Group/BCG); 3) Matriks General Electric (General Electric Matrix); 4) Konsep strategi pertumbuhan dari Igor Ansoff dan 5) Konsep BSC dari Robert Kaplan dan David Norton. Kajian ini menggunakan matriks kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman/matriks SWOT. Menurut Wheelen dan Hungren (2001) dengan matriks 47 SWOT dapat ditentukan 4 (empat) pilihan strategi yang dapat digunakan, yaitu strategi SO, strategi WO, strategi ST dan Strategi WT (Gambar 10). Faktor Internal (IFAS) Faktor Kekuatan (Strengths/S ) Menentukan faktor-faktor yang merupakan kekuatan internal Kelemahan (Weaknesses /W) Menentukan faktor-faktor yang menjadi kelemahan internal Strategi S-O Strategi W-O Menggunakan kekuatan un tuk memanfaatkan peluang Meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi S-T Strategi W-T Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Meminimalkan kelemahan untuk mengatasi ancaman Eksternal (EFAS) Peluang (opportunities/O) Menentukan faktor-faktor yang merupakan peluang Ancaman (Threats/T) Menentukan faktor-faktor yang menjadi ancaman Gambar 10 Alternatif strategi matriks SWOT (Wheelen dan Hungren, 2001) 2.10 Fuzzy- Analysis Hierarchy Process (Fuzzy-AHP) Untuk menentukan alternatif kriteria pengukuran kinerja kebun dan pabrik digunakan fuzzy- analysis hierarchy process (fuzzy-AHP). Prinsip kerja AHP adalah menyederhanakan persoalan yang kompleks, tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel di beri nilai numerik secara subjektif (dengan meminta pendapat pakar/ahli pada bidang yang diteliti) tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel dengan variabel yang lain. Berbagai pertimbangan tersebut, kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut (Marimin 2004). Hal ini sejalan dengan pendapat Saaty (1993) yang menyatakan bahwa terdapat 3 (tiga) prinsip dasar dalam memecahkan persoalan dengan menggunakan AHP, yaitu: 1) Menyusun hirarki Hirarki terdiri dari tujuan, kriteria dan aktivitas. Tujuan merupakan masalah yang harus dipecahkan sehingga harus didefinisikan agar relevan dengan permasalahan. 48 2) Struktur hirarki Struktur hirarki terdiri dari tingkatan yang mempunyai keterkaitan satu dengan yang lain. Tingkatan tersebut tersusun dari sasaran utama, tujuan, pelaku (aktor) yang memberi dorongan dan tujuan-tujuan aktor. 3) Penyusunan bobot Bobot (tingkat kepentingan) dinilai dengan cara komparasi berpasangan terhadap pendapat pakar. Pengertian komparasi adalah membandingkan setiap elemen dengan elemen lainnya pada setiap tingkat hirarki secara berpasangan, sehingga diperoleh nilai tingkat kepentingan. Nilai tingkat kepentingan adalah data kualitatif. Untuk mendapatkan nilai pendapat pakar dalam bentuk anga maka dilakukan skala penilaian. Konsep logika fuzzy muncul karena dalam kondisi nyata biasanya sering bersifat tidak pasti. Logika fuzzy adalah suatu cara untuk memetakan suatu permasalahan yang kebenarannya masih samar sehingga sering disebut kebenaran fuzzy. Logika fuzzy diperkenalkan pertama kali oleh Prof. L. A. Zadeh dan Barkeley pada tahun 1965. Menurut Machfud (2001) berbeda dengan model matematik formal dan logika formal yang memerlukan data kuantitatif dan tepat, otak manusia juga mampu untuk sampai kepada suatu keputusan yang didasarkan pada data yang tidak tepat dan kualitatif. Dengan kata lain setiap pengambil keputusan dalam memberikan preferensinya terhadap suatu alternatif atau kriteria adalah bersifat fuzzy. Pada himpunan tegas (crisp) nilai keanggotaan suatu item x dalam himpunan A, yang sering ditulis dengan μA[x] memiliki 2 arti yaitu : satu (1), artinya suatu item x menjadi anggota dalam himpunan A dan nol (0), artinya suatu item x tidak menjadi anggota himpunan A. Pada himpunan fuzzy nilai keanggotaan terletak pada rentang 0 sampai 1, jika x memiliki nilai keanggotaan μA[x]=0 berarti x tidak menjadi anggota himpunan A, jika μA[x]=1, maka x menjadi anggota penuh himpunan A. Proses dalam logika fuzzy dapat dilihat pada Gambar 11. 49 Permasalahan nyata Representasi natural Fuzzyfikasi Komputasi secara fuzzy Defuzzyfikasi Solusi Gambar 11 Proses metode fuzzy Logika fuzzy menggunakan informasi linguistik dan verbal (Marimin, 2002). Sedangkan menurut Yudhistira dan Diawati (2000), variabel linguistik adalah variabel yang digunakan ketika konsep linguistic fuzzy number direpresentasikan seperti sangat kecil, menengah, besar dan sebagainya. Fungsi keanggotaan adalah fungsi yang memberikan derajat terhadap sebuah elemen mengenai keberadaannya dalam suatu gugus. Himpunan fuzzy pada disertasi ini dibangun dengan fungsi keanggotaan representasi segitiga. Menurut Marimin (2002) salah satu dari bentuk fungsi keanggotaan adalah triangular Fuzzy Number/TFN (Gambar 12). 1 μA (x) a1 a2 a3 Gambar 12 Triangular Fuzzy Number (TFN) A = (a1, a2, a3) (Marimin, 2002) Fungsi keanggotaan dari gambar adalah: μA (x) = 0, x < a1 x a a a , a a a x a , a 3 3 3 1 1 x a x a 2 2 0, x 2 a 3 2 3 50 Metode fuzzy AHP adalah suatu metode yang dikembangkan dari metode AHP dengan menggunakan konsep fuzzy pada beberapa bagian seperti dalam hal penilaian sekumpulan alternatif dan kriteria. Menurut Yudhistira dan Diawati (2000) pengembangan metode fuzzy AHP dapat dilakukan dengan 4 (empat) tahapan yaitu: 1) Skoring alternatif dan kriteria Skoring yang dilakukan oleh pengambil keputusan dalam bentuk variabel linguistik seperti sangat jelek, sedikit jelek, sedang, sedikit bagus dan lain-lain. Menurut Kastaman (1999) fuzzyfikasi pada metode fuzzy AHP adalah proses pengubahan nilai selang rating (berupa batas nilai) yang diberikan oleh penilai menjadi selang dalam bentuk bilangan fuzzy dengan maksud untuk menghilangkan ketidak konsistenan nilai yang disebabkan selang rating dan bias setiap penilai. 2) Defuzzifikasi skor fuzzy Defuzzifikasi dilakukan untuk menentukan satu nilai dari skor fuzzy. Menurut Marimin (2002) defuzzyfikasi merupakan suatu proses pengubahan output fuzzy ke output yang bernilai tunggal (crisp). Metode defuzzyfikasi yang banyak digunakan adalah metode centroid dan maksimum. Dalam metode centroid, nilai variabel dari center of gravity suatu keanggotaan untuk nilai fuzzy. Sedangkan di dalam metode maksimum, satu dari nilai-nilai variabel yang merupakan nilai kepercayaan maksimum gugus fuzzy dipilih sebagai nilai tunggal untuk variabel output. Metoda defuzyfikasi yang digunakan adalah Metoda defuzzifikasi Mean of Maxima. Metoda ini umumnya didefinisikan hanya untuk diskrit membership function (Gambar 13). Nilai defuzzifikasi didapatkan dari rata-rata semua nilai crisp set M. Nilai didapatkan dengan rumus sebagai berikut: dimana 51 μm (x) 1 Sama penting Sedikit lebih penting Jelas lebih Sangat jelas Mutlak lebih penting lebih penting penting 0,5 E Gambar 13 W S Tingkat kepentingan VS A Membership function fuzzy untuk nilai kriteria linguistik alternatif dan 3) Pembobotan Pembobotan dapat dilakukan berdasarkan teori Saaty. Menurut Marimin (2004) nilai eigen (eigen vector), diperoleh dengan menghitung matriks dan persamaan matematik. 4) Rangking dan skor akhir Menentukan rangking dan skor akhir dapat digunakan dengan membuat set operasi yang memungkinkan sesuai dengan teori. Alasan digunakannya logika fuzzy AHP adalah karena beberapa kelebihan yang dimilikinya. Menurut Kastaman (1999) kelebihan metode fuzzy AHP, adalah sebagai berikut: 1) Mampu mengatasi persoalan yang bersifat kualitatif, yang terkadang membingungkan (fuzzy). AHP dapat menyediakan skala yang mengukur hal-hal yang tak dapat dinyatakan secara jelas atau relatif dengan skala ukuran yang sifatnya kualitatif sebagaimana halnya data kuantitatif. Untuk menghindari perhitungan yang tidak konsisten, pada proses analisisnya melibatkan metode perbandingan berpasangan. 2) Tingkat dominasi kepentingan atau bobot masing-masing kriteria dapat ditentukan secara pasti. Karena proses pemilihan alternatif berdasarkan perbandingan secara berpasang-pasangan yang di mulai dari tingkatan kriteria terbawah menurut hirarki persoalan yang dirumuskan dan proses 52 analisisnya menggunakan pembobotan kriteria dan pemilihan alternatif berdasarkan kompetisi penuh. 3) Metodenya sangat fleksibel dalam menjawab keputusan persoalan yang bersifat individual dan kelompok. Karena proses pengambilan keputusan bisa secara kelompok dan perorangan, tergantung dari besar kecilnya responden yang menilai. 4) Pengambilan keputusannya sangat objektif, karena metode ini mampu menampilkan alternatif selang kepercayaan yang berkaitan dengan tingkat objektivitas pengambilan keputusan. 5) Definisi suatu masalah dapat diperbaiki jika terjadi kekeliruan pada saat tahapan karena adanya kekurangan yang perlu ditambahkan, dan mengembangkan keputusannya melalui pengulangan, 6) Mengakomodasi pendapat setiap orang dan proses pengambilan keputusannya berdasarkan penilaian (judgement) maupun konsensus. 7) Ada keterkaitan atau ketergantungan antara elemen sistem pada proses analisis karena adanya hirarki sistem. 8) Ketidak konsistenan perbandingan berpasangan diantara alternatif pilihan dapat dihindari karena perhitungan konsistensi logis dari setiap penilaian yang digunakan dalam menentukan prioritas. Proses normalisasi bobot dapat menghilangkan bias yang muncul pada saat pembobotan kriteria. 53 BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Rancang bangun model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN dipandang sebagai suatu sistem karena adanya interaksi antara elemen dan dirancang dengan 5 (lima) tahap. Tahap pertama merupakan kajian pendahuluan yaitu dengan melakukan analisis kondisi PBUMN untuk menentukan strategi dengan menggunakan analisis SWOT dan peta strategi PBUMN dengan menggunakan metode BSC. Tahap kedua adalah membuat model penentuan IKK kebun dan pabrik dengan metode fuzzy-pairwise comparison dan BSC. Tahap ketiga membuat model scoring board kebun dan pabrik untuk menilai kinerja kebun dan pabrik. Tahap keempat adalah membuat model peningkatan kinerja kebun dan pabrik berdasarkan program kebijakan peningkatan kinerja kebun dan pabrik. Tahap kelima adalah membuat simulasi berdasarkan persentase target IKK yang akan ditingkatkan. Verifikasi hasil rancang bangun model dilakukan pada dua perkebunan BUMN. Kerangka pemikiran tersebut disajikan pada Gambar 14. Kajian Pendahuluan Mulai Kondisi Perkebunan BUMN Pembentukan Strategi Perkebunan BUMN Analisis SWOT, Wawancara Kinerja Perkebunan BUMN Identifikasi Kinerja Perkebunan BUMN Balance Scorecard, Wawancara Kinerja Perkebunan BUMN Strategi Perkebunan BUMN Pembentukan Peta Strategi Perkebunan BUMN, Wawancara Peta Strategi Perkebunan BUMN A B Gambar 14 Kerangka pemikiran 54 Model Penentuan Indikator Kinerja Kunci (IKK) A B Pabrik Kebun Pembentukan Sasaran Strategi Wawancara Pembentukan Sasaran Strategi Wawancara Tujuan, Perspektif, Kriteria fuzzy-pairwise comparison, BSC Wawancara, Tujuan, Perspektif, Kriteria fuzzy-pairwise comparison, BSC, Wawancara, Urutan Kriteria Kebun Urutan Kriteria Pabrik Sort Sort Kriteria Terpilih Kriteria Terpilih IKK Kebun wawancara Model Scoring Board Kebun IKK Pabrik wawancara Model Scoring Board Pabrik Target Kebun Benchmarking Pembobotan IKK fuzzy-pairwise comparison Skor Penilaian IKK wawancara Tabel Scoring Board Kebun Target Pabrik Benchmarking Pembobotan IKK fuzzy-pairwise comparison Tabel Scoring Board Pabrik Penilaian Kinerja Pabrik Penilaian Kinerja Kebun Hasil Penilaian Kinerja Pabrik Hasil Penilaian Kinerja Kebun F D C Skor Penilaian IKK wawancara E Gambar 14 Kerangka pemikiran (Lanjutan) 55 Model Kombinasi Peningkatan Kinerja Kebun Model Kombinasi Peningkatan Kinerja Pabrik E C Selesai Selesai Kinerja Rendah Kinerja Rendah tidak tidak Kebijakan Peningkatan Kinerja Kebun Kebijakan Peningkatan Kinerja Pabrik Ya Teknik Kombinasi Model Simulasi Kebun Ya Teknik Kombinasi Model Simulasi Pabrik Pembentukkan Plus/Minus Kinerja Kebun Kinerja Kebun Pembentukkan Plus/Minus Kinerja Pabrik Kinerja Pabrik F D Verifikasi Model Validasi Model Rancangan Implementasi Selesai Gambar 14 Kerangka pemikiran (lanjutan) 3.2. Jenis Data dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan survei, wawancara mendalam dengan pakar dan pelaku terkait (karyawan, manajemen PBUMN, konsumen, pemerintah, industri terkait) untuk memperoleh data tentang permasalahan dan kebutuhan pengukuran dan peningkatan kinerja PBUMN. Pemilihan pakar dilakukan untuk memperoleh basis pengetahuan yang tepat. Pakar yang dipilih sesuai dengan persyaratan berdasarkan Marimin (2005), 56 yaitu: 1) memiliki pendidikan forml S2/S3 pada bidang yang dikaji; 2) memiliki pengalaman pada bidang yang dikaji dan pendidikan formal di bidang lain; 3) memiliki pendidikan formal dan berpengalaman pada bidang yang dikaji dan 4) praktisi di dalam kehidupan sehari-hari. Data sekunder diperoleh dari literatur, benchmarking dan publikasi dari lembaga yang terkait dengan kajian disertasi ini. Data sekunder meliputi data laporan kinerja PBUMN dari Kantor Kementerian BUMN, laporan tahunan PTPN berupa luas areal, produksi, karyawan dan data lain yang sesuai dengan kebutuhan kajian ini. 3.3 Metode Analisis Data Data hasil studi pustaka dan data kondisi PBUMN diolah sesuai dengan metode analisis yang digunakan, yaitu: 1) Identifikasi faktor kinerja kebun dan pabrik dengan teknik BSC dan wawancara 2) Pengolahan data untuk menentukan strategi PBUMN dengan analisis SWOT dan wawancara pakar. 3) Pengolahan data untuk menentukan peta strategi PBUMN dengan metode BSC dan wawancara pakar 4) Pengolahan data untuk menentukan sasaran strategi kebun dan pabrik dengan metode BSC dan wawancara pakar 5) Pengolahan data untuk menentukan alternatif kriteria dalam model penentuan IKK kebun dan pabrik dengan metode BSC, fuzzy-pairwise comparison dan wawancara pakar. 6) Pengolahan data untuk menentukan IKK, yaitu dengan wawancara pakar den pembobotan untuk kriteria yang mempunyai 2 (dua) IKK dengan metode fuzzy-pairwise comparison Fuzzyfikasi Skala penilaian yang digunakan dalam menentukan alternatif kriteria pengukuran kinerja kebun dan pabrik adalah dengan variabel linguistik, sebagai berikut: - Equal (E) : kedua elemen sama pentingnya 57 - Weak (W) : elemen 1 sedikit lebih penting dari elemen 2 - Strong (S) : elemen 1 jelas lebih penting dari elemen 2 - Very Strong (VS) : elemen 1 sangat jelas lebih penting dari elemen 2 - Absolutly (A) : elemen 1 mutlak lebih penting dari elemen 2 Kemudian dilakukan fuzzyfikasi dengan menggunakan TFN dengan penilaian seperti pada Tabel 6. Tabel 6 Penilaian kriteria dengan label fuzzy Nilai Keterangan A-1 VS-1 S-1 W-1 E W S VS A Elemen 2 mutlak lebih penting dari elemen 1 Elemen 2 sangat jelas lebih penting dari elemen 1 Elemen 2 jelas lebih penting dari elemen 1 Elemen 2 sedikit lebih penting dari elemen 1 Kedua elemen sama pentingnya Elemen 1 sedikit lebih penting dari elemen 2 Elemen 1 jelas lebih penting dari elemen 2 Elemen 1 sangat jelas lebih penting dari elemen 2 Elemen 1 mutlak lebih penting dari elemen 2 Bawah 1/9 1/9 1/7 1/5 1//3 1 3 5 7 Batas Tengah 1/9 1/7 1/5 1/3 1 3 5 7 9 Atas 1/7 1/5 1/3 1 3 5 7 9 9 Defuzzyfikasi Defuzzyfikasi penilaian pakar menggunakan rata-rata geometrik yang dilakukan dengan tahap sebagai berikut: - Menghitung nilai rata-rata geometrik dari nilai batas bawah, tengah dan atas dari gabungan penilaian pakar dilakukan dengan rumus: BB 3 xbbi BT 3 xbti BA 3 xbai dimana: BB = rata-rata geometrik batas bawah BT = rata-rata geometrik batas tengah BA = rata-rata geometrik batas atas = nilai batas bawah dari hasil penilaian pakar ke-i = nilai batas tengah dari hasil penilaian pakar ke-i 58 = nilai batas atas dari hasil penilaian pakar ke-i i - = jumlah pakar (1, 2, 3, 4) Menghitung rata-rata geometrik untuk nilai tunggal (crisp), yaitu dengan: - Perkalian kuadrat untuk matriks yang ada pad setiap tingkatan - Menghitung jumlah nilai dari setiap baris dan selanjutnya dilakukan normalisasi - Jika perbedaan dari dua perhitungan lebih kecil dari 0,0009 maka proses dapat dihentikan. Rumus menghitung nilai tunggal (crisp) dengan rata-rata geometrik adalah: N crisp 1) 3 ____ ____ ____ BB BT BA Pengolahan data untuk menentukan target kebun dan pabrik dengan teknik wawancara dan benchmarking 2) Pengolahan data untuk penilaian kinerja kebun dan pabrik dalam sub model scoring board dilakukan dengan pengisian kuesioner dan pengambilan data sekunder (data kinerja kebun dan pabrik periode tahun 2007, 2008 dan 2009) 3) Pengolahan data untuk peningkatan kinerja kebun dan pabrik dengan teknik kombinasi, wawancara pakar dan sistem manajemen ahli 4) Pengolahan data untuk simulasi peningkatan kinerja sesuai target yang diinginkan 3.4 Rancang Bangun Model Rancang bangun model pada penelitian ini dilakukan secara sistematis dengan 5 (lima) tahap seperti pada Gambar 15 dan Gambar 16. 3.4.1 Kajian Pendahuluan Tahap pertama adalah membuat strategi dan peta strategi PBUMN yang terdiri dari 3 (tiga) langkah, yaitu: 1) Mempelajari kondisi PBUMN untuk mengidentifikasi kinerja 2) Menerjemahkan visi, misi, tata nilai untuk menentukan strategi PBUMN. 3) Menentukan peta strategi PBUMN 59 3.4.2 Model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) Tahap kedua adalah membuat model penentuan IKK kebun dan pabrik yang terdiri dari 5 (lima) langkah, yaitu: 1) Menentukan sasaran strategi kebun dan pabrik 2) Membuat struktur hirarki kinerja kebun dan pabrik yang dimulai dari penetapan tujuan, perspektif dan alternatif kriteria pengukuran. 3) Melakukan pemilihan terhadap kriteria yang sangat mempengaruhi kinerja sehingga diperoleh kriteria terpilih yang menentukan kinerja kebun dan pabrik. 4) Menentukan IKK yang diperoleh dari kriteria terpilih dan melakukan pembobotan IKK 5) Melakukan pembobotan terhadap IKK yang memiliki lebih dari 2 (dua) IKK yaitu dengan menggunakan fuzzy-pairwise comparison 3.4.3 Model scoring board Tahap ketiga membuat model scoring board kebun dan pabrik yang terdiri dari 3 (tiga) langkah, yaitu: 1) Membuat target kinerja kebun dan pabrik 2) Membuat tabel skoring 3) Melakukan penilaian kinerja berdasarkan IKK dan target 3.4.4 Model kombinasi peningkatan kinerja Tahap keempat adalah membuat suatu model kombinasi peningkatan kinerja kebun dan pabrik yang dirancang dengan suatu kombinasi program kebijakan peningkatan kinerja kebun dan pabrik. 3.4.5 Model simulasi Tahap kelima adalah membuat model simulasi kebun dan pabrik untuk menggambarkan pencapaian kinerja berdasarkan parameter yang diinginkan. 60 60 Keterangan Gambar : 1. 2. 3. 4. Model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) kebun dan pabrik Model scoaring board . Model kombinasi peningkatan kinerja Model simulasi Gambar 15 Tahapan penelitian rancang bangun model peningkatan kinerja kebun dan pabrik 61 Kajian pendahuluan Kondisi perkebunan BUMN Pembentukan strategi perkebunan BUMN dengan wawancara dan analisis SWOT Perumusan Sasaran Strategi dan struktur hirarki dengan balance scorecard dan wawancara 1 Kebun 2 Penentuan IKK wawancara Penentuan alternatif kriteria kinerja dengan fuzzypairwise comparison Pembobotan IKK dengan fuzzy-pairwise comparison Perumusan target wawancara, brainstorming Pembentukan tabel penilaian 3 selesai Data kebun tidak Kinerja kebun penilaian kinerja Program peningkatan kinerja kebun Kinerja rendah? Ya Selesai Pembentukan aturan program peningkatan kinerja kebun teknik kombinasi Kriteria Pembentukan aturan program peningkatan kinerja pabrik teknik kombinasi Kriteria Identifikasi faktor kinerja Pembentukan peta strategi perkebunan BUMN dengan balance scorecard dan wawancara Pabrik Perumusan sasaran strategi dan struktur hirarki dengan balance scorecard dan wawancara Penentuan alternatif kriteria kinerja dengan fuzzypairwise comparison Penentuan IKK wawancara Pembobotan IKK dengan fuzzy-pairwise comparison Perumusan target wawancara, brainstorming Pembentukan tabel penilaian Data pabrik 2 Kinerja rendah? Kinerja pabrik Ya penilaian kinerja tidak selesai 1 Sistem pakar 1 Model penentuan indikator kinerja kunci (IKK) 2 Model scoaring board 3 Model kombinasi peningkatan kinerja 4 Model simulasi Program peningkatan kinerja pabrik + Kinerja kebun Simulasi peningkatan kinerja kebun - Kinerja pabrik selesai 4 + Simulasi peningkatan kinerja pabrik - Gambar 16 Diagram alir deskriptif tahapan penelitian rancang bangun model peningkatan kinerja kebun dan pabrik 61 62 63 BAB 4 ANALISIS SISTEM 4.1 Analisis Situasional Model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN dibuat berdasarkan karateristik PBUMN dan pola pikir kesisteman karena melibatkan serangkaian kegiatan usaha mulai dari kebun sampai ke pabrik dengan berbagai aspek yang harus dilihat sebagai suatu kesatuan sistem. Sesuai dengan ruang lingkup penelitian maka pembahasan tentang analisis peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit dibatasi pada peningkatan kinerja kebun dan pabrik di PBUMN. Jika dibandingkan dengan perkebunan yang termasuk dalam kategori superscale plantation (perusahaan perkebunan yang mengelola luas areal diatas 100.000 hektar dan memiliki kinerja terbaik) seperti Sime Darby Berhad, Golden Agri-Resource Ltd (Golden Agri), Felda Plantation (Felda), Astra Agro Lestari (Astra Agro), Wilmar Internasional Limited (Wilmar), Indofood Agri Resource LTD (Indofood Agri), Kuala Lumpur Kepong Berhard (KL Kepong), IOI Corporation (IOI Corp), dan Sinar Mas Agro Resource and Technology (Smart), PBUMN mempunyai total areal terbesar tetapi untuk areal tanaman menghasilkan, PBUMN masih lebih rendah dibandingkan Sime Darby, Golden Agri, Felda, IOI Corp, dan Smart yang memiliki luas areal TM sesuai standar yaitu 86-88 persen Ha (Gambar 17). 600.00 400.00 200.00 BUMN Sime Darby Golden Agri Felda Plant Astra Agro Wilmar Int. Indofood Agri KL Kepong IOI Corp Smart Luas Areal Total (Ha) 541.70 531.00 435.00 328.60 264.00 237.50 196.50 159.70 154.70 134.50 Luas TM (Ha) 411.69 472.59 382.80 292.45 190.08 159.13 159.17 124.57 137.68 117.02 Gambar 17 Luas areal kelapa sawit PBUMN dibandingkan perkebunan kelapa sawit lainnya (Kementerian BUMN, 2010; Oil World dan Annual Report, 2009) Jika dibandingkan dengan perkebunan dalam kategori superscale plantation, PBUMN mempunyai produksi TBS dan CPO yang lebih rendah dari Sime Darby dan Golden Agri tetapi lebih tinggi dibanding Astra Agro, IOI Corp, Wilmar, KL Kepong, Indofood Agri dan Smart (Gambar 18). Tetapi untuk 64 perkebunan di Indonesia, produktivitas CPO PBUMN adalah diatas perkebunan Indonesia dan dunia walaupun masih dibawah Malaysia (Gambar 19). (Juta Ton) 15 10 5 0 Sime Darby Golden Agri BUMN Astra Agro IOI Corp Wilmar Int. KL Kepong Indofood Agri Smart Produksi TBS 9.84 7.71 7.28 4.30 3.40 3.21 3.18 2.61 2.46 Produksi Minyak Sawit 2.15 2.05 1.94 0.97 0.73 0.68 0.60 0.71 0.58 Gambar 18 Produksi TBS dan CPO PBUMN dibanding perkebunan kelapa sawit lainnya (Kementerian BUMN, 2010; Oil World dan Annual Report, 2009) Gambar 19 Produktivitas CPO PBUMN dibanding Malaysia, Indonesia dan dunia (Kementerian BUMN, 2010; Oil World dan Annual Report, 2009) Rendemen CPO PBUMN sebesar 22.95% masih lebih rendah dibanding Serawak Oil, Lonsum, Smart, Golden Agri dan Astra Agro tetapi masih lebih (%) tinggi dari Indofood Agri dan Sime Darby (Gambar 20). 24.00 23.50 23.00 22.50 22.00 21.50 21.00 20.50 Rendemen minyak sawit Gambar 20 Serawak Oil Lonsum Smart Golden Agri Astra Agro BUMN Indofood Agri Sime Darby 23.64 23.60 23.50 23.20 23.14 22.95 22.80 21.85 Rendemen CPO PBUMN dibanding Serawak Oil, Lonsum, Golden Agri, Astra Agro, Indofood Agro dan Sime Darby, tahun 2008 (Kementerian BUMN, 2010 dan Annual Report2009) Jika dibandingkan dengan Wilmar Int, Sime Darby, IOI Corp, Golden Agri, KL Kepong, Smart, Indofood Agri dan Astra Agro, total pendapatan perkebunan BUMN masih dibawah Wilmar, Int dan Sime Darby tetapi diatas 65 IOI Corp, Golden Agri, KL Kepong, Smart, Indofood Agri dan Astra Agro (RP. Triliun) (Gambar 21) 250.00 200.00 150.00 100.00 50.00 0.00 Total Pendapatan Wilmar Int Sime Darby BUMN IOI Corp Golden Agri KL Kepong Smart Indofood Agri Astra Agro 219.74 90.22 34.11 34.46 21.10 20.58 14.20 9.04 7.42 Gambar 21 Total pendapatan dan laba perkebunan BUMN tahun 2008, dibanding Wilmar, Int, Sime Darby, IOI Corp, Golden Agri, KL Kepong, Smart, Indofood Agri dan Astra Agro (Kementerian BUMN, 2009) Dibandingkan dengan perkebunan kelapa sawit yang ada di dunia, PBUMN memiliki ROA lebih rendah dari Astra Agro, Sime Darby, Lonsum, Indofood (%) Agro dan Sampurna Agro tetapi memiliki ROE tertinggi (Gambar 22). 40.00 20.00 0.00 Astra Agro Sime Darby Lonsum Indofood Agri Sampurna Agro BUMN IOI Corp KL Kepong Wilmar Int Golden Agri ROA 21.90 17.22 14.60 13.80 12.50 12.38 11.91 11.00 8.40 7.70 7.30 ROE 26.70 3.47 18.60 16.20 16.00 32.82 21.29 16.90 18.30 11.20 15.60 Smart Gambar 22 Return on assets (ROA) dan return on equity (ROE) PBUMN tahun 2008 dibanding perkebunan kelapa sawit lainnya (Kementerian BUMN, 2009) Kelapa sawit masih akan mempunyai prospek dan peluang yang cerah dimasa yang akan datang. Hal ini dapat dilihat dari adanya kebijakan konversi energi dari energi fosil ke energi berbasis bio (biodiesel) dan kebutuhan bahan baku untuk produk samping, dan produktivitas minyak sawit yang lebih tinggi (3,88 ton/ha) dibanding minyak nabati lainnya lainnya seperti rapeseed dengan produktivitas sebesar 0,67 ton/ha dan minyak kedelai yang mempunyai produktivitas sebesar 0,38 ton/ha. (Gambar 23) dan biaya produksi minyak sawit Indonesia rata-rata tahun 1999-2000 sebesar USD 170 per ton (Indonesia) masih lebih rendah dibandingkan dengan ninyak nabati lainnya seperti minyak kedelei dengan biaya produksi sebesar USD 350 – USD 450 per ton (Oil World, 2000). 66 Produksi Indonesia untuk minyak nabati cenderung naik dari tahun ke tahun, dan pada tahun 2008 Indonesia sudah merupakan Negara penghasil terbesar untuk minyak nabati di dunia (22,15 juta ton) mengalahkan Malaysia (19,98 juta ton ). Pada tahun 2008 total ekspor CPO dunia adalah 14,3 juta ton dengan nilai USD 12,38 milyar dan inti sawit adalah 3,85 juta ton dengan nilai 14,11 milyar. Indonesia merupakan negara produsen CPO terbesar didunia yaitu sebesar 19,33 juta ton (Lampiran 7) dengan nilai ekspor mencapai 60 persen dari total perdagangan produk pertanian dengan luas areal perkebunan kelapa sawit seluas 7,51 juta hektar (Direktorat Jenderal Perkebunan, 2009). Hal ini merupakan suatu peluang bagi Indonesia untuk melakukan peningkatan kinerja dengan meningkatkan produktivitas. Walaupun akhir-akhir ini Indonesia mendapat kecaman dari non government organization (NGO) yang mencatat bahwa 25 persen perkebunan kelapa sawit di Indonesia ditanam pada lahan gambut, sementara Malaysia menanam kelapa sawit seluas 8 persen pada lahan gambut. Peluang-peluang tersebut mengharuskan PBUMN mengkaji kembali sistem yang ada didalamnya sehingga dapat mengantisipasi persaingan bisnisnya. Untuk itu diperlukan suatu pendekatan sistem dalam merancang model Pin-KK PBUMN sehingga digunakan metodologi pemecahan permasalahan untuk menghasilkan peningkatan kinerja perusahaan. Pendekatan kesisteman menurut Eriyatno (2003) terdiri dari 6 (enam) langkah yaitu analisis kebutuhan, formulasi permasalahan, identifikasi sistem, permodelan sistem, verifikasi model ddan implementasi. 4.2 Analisis Kebutuhan Analisis sistem rancang bangun model peningkatan kinerja PBUMN melibatkan beberapa pelaku yang terlibat didalam sistem. Tahap ini dilakukan dengan melakukan identifikasi kebutuhan pelaku untuk mendapatkan suatu sistem yang harmonis agar kinerja PBUMN dapat tercapai sesuai dengan target yang ditetapkan. Kunci suksesnya sebuah sistem adalah jika semua pelaku yang terlibat dalam sistem memperoleh manfaat dari sistem yang ada. Oleh sebab itu maka analisis sistem ini ditujukan agar model mampu memenuhi kebutuhan pelaku yang terlibat (Tabel 8). 67 Tabel 8 Analisis kebutuhan pelaku peningkatan kinerja PBUMN No Komponen Pelaku 1. PBUMN 2. Karyawan 3. Petani Kelapa Sawit 4. Pemerintah daerah 5. Masyarakat sekitar 6. 7. Pelaku pasar minyak sawit Peneliti - Kebutuhan Pelaku Harga CPO menguntungkan Produksi meningkat sesuai potensi Mutu sesuai standar Biaya produksi rendah Teknologi pengolahan efisien dan produktif Penerapan sistem informasi berbasis teknologi Gaji/upah tinggi Biaya sosial tinggi Pengembangan karyawan SDM berbasis kompetensi Peningkatan pendapatan Bimbingan teknis/teknologi Jaminan pasar Peningkatan lapangan kerja dan kesempatan berusaha Peningkatan penanaman investasi di daerah Peningkatan sarana dan prasarana daerah Mendapatkan kesempatan bekerja Dapat ikut menikmati kemajuan dari hasil pengembangan daerahnya Tingkat kemakmuran yang terus berkembang Lingkungan sosial budaya terjaga Mendapatkan harga CPO yang relatif stabil Mendapatkan suplay CPO yang bermutu dan memenuhi standar Mendapatkan CPO yang kontinyu Informasi tepat dan akurat tentang penelitian 4.3 Formulasi Masalah Model peningkatan kinerja PBUMN akan efektif jika kebutuhan dari setiap pelaku dalam agroindustri kelapa sawit PBUMN terintegrasi walaupun kepentingannya ada yang sama dan ada yang berbeda. PBUMN sebagai salah satu pelaku usaha perkebunan kelapa sawit berupaya untuk meningkatkan kinerjanya yang agar diperoleh kondisi yang optimal. Hal ini terlihat dari produksi yang masih memungkinkan untuk dapat ditingkatkan sehingga biaya produksi dan mutu produk akan dapat ditingkatkan untuk menciptakan produk yang mempunyai kekhasan (unique product). Dengan menganalisis dan mempelajari struktur kebutuhan pada analisis kebutuhan pelaku maka permasalahan dapat diformulasikan sebagai berikut: 1) Penelitian tentang model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN berbasis BSC sampai saat ini belum pernah dilakukan. BSC dipilih karena merupakan suatu sistem manajemen strategis yang dapat mengukur kinerja berwujud dan tidak berwujud serta dapat digunakan sebagai alat pengendali strategi perusahaan untuk menghasilkan kegiatan operasional yang lebih efisien. Penelitian diawali dengan menentukan strategi PBUMN 68 kemudian dilanjutkan dengan menentukan peta strategi, indikator kinerja kunci/IKK atau key performance indicator/KPI, target dan inisiatif strategi. 2) Peta srategi dibuat dengan beberapa langkah. Langkah awal dilakukan cascading BSC perusahaan ke kebun dan pabrik, yaitu dengan melakukan analisis terhadap visi kebun dan pabrik. Selama ini visi dan misi hanya merupakan visi misi perusahaan saja, tidak pernah dilakukan cascading ke kebun dan pabrik agar lebih spesifik dan tetap sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Visi, misi kebun dan pabrik yang telah dijabarkan akan menjadi panduan dalam melakukan proses cascading untuk menyusun peta strategi kebun dan pabrik. Langkah kedua adalah menganalisis peta strategi kebun dan pabrik sehingga dapat diketahui keterkaitan antara sasaran- sasaran strategi yang terdapat pada peta strategi. Langkah ketiga adalah menganalisis pelanggan (ineternal dan eksternal) kebun dan pabrik. Langkah keempat adalah melakukan identifikai terhadap tugas-tugas pokok kebun dan pabrik dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan. Kemudian dilanjutkan dengan melakukan identifikasi terhadap output utama yang dihasilkan oleh masing-masing tugas-tugas pokok. Langkah kelima adalah melakukan sinergi antara langkah kedua dengan ketiga. Hal ini dilakukan dengan membuat suatu matriks yang yang berisi output dari langkah ketiga, pelanggan dan harapan pelanggan terhadap output yang dihasilkan. Langkah keenam adalah menyusun peta strategi kebun dan pabrik. Peta strategi kebun dan pabrik dianalisis dengan menggunakan enam perspektif BSC (terdiri dari perspektif keuangan, pelanggan, lingkungan/komunitas, proses bisnis internal, kepuasan karyawan serta pertumbuhan dan pembelajaran). Ketika membangun peta strategi kebun dan pabrik harus tetap merujuk kepada langkah awal yaitu melakukan identifikasi kontribusi dan pengaruh kebun dan unit terhadap peta strategi perusahaan. Langkah ketujuh adalah melengkapi peta strategi dengan memeriksa langkah 2, 3, 4 dan 5. Langkah kedelapan adalah melakukan identifikasi garis hubungan sebab akibat (cause and effect linkage) antara sasaran-sasaran strategi yang ada di dalam peta strategi. 3) Selama ini kinerja kebun diukur berdasarkan perolehan produksi TBS (ton/ha), dan kinerja pabrik diukur berdasarkan produksi CPO (ton/ha). Hal 69 ini sering menimbulkan perdebatan antara kebun dan pabrik dalam menganalisis produksi CPO. Kebun menyatakan bahwa CPO diciptakan di pabrik, sementara pabrik menyatakan bahwa CPO diciptakan di kebun. Untuk itu agar ada keterkaitan antara kebun dan pabrik melalui kemampuan SDM dan lingkungan dibuat dalam suatu indikator. Indikator kinerja kunci/IKK atau key performance indicator/KPI merupakan indikator untuk mengukur kinerja karena tingkat capaian sasaran kinerja pada peta strategi perlu diukur. IKK dibuat dengan melakukan analisis terhadap kriteria yang diperoleh dari berbagai kriteria yang dilihat dari enam perspektif BSC. 4) Target yang ada selama ini dibuat berdasarkan angka yang telah disepakati pada rencana kerja anggaran perusahaan (RKAP) tahunan. ditentukan berdasarkan pencapaian masa lalu Target dapat (baseline), keinginan stakeholder (angka target langsung ditentukan oleh stakeholder) atau rujukan pada kondisi internal maupun eksternal. Yang paling sering digunakan untuk ukuran target adalah pencapaian masa lalu (baseline), yang mempunyai tipe perhitungan secara baseline, tradisional, stretch dan best possible. Tipe perhitungan pencapaian target PBUMN adalah tipe target tradisional dan sedikit yang menggunakan tipe target stretch. Target tradisional adalah perhitungannya berdasarkan baseline (target masa lalu) ditambahkan 10 persen (angka 10 persen merupakan angka kenaikan inflasi untuk tahun berikutnya). Target stretch biasanya lebih elastis dan besarnya 50 persen diatas target baseline dan angka ini ini lebih menantang daripada angka target tradisional. Dalam kajian ini target akan dikaitkan ke dalam masing-masing pespektif BSC untuk memudahkan pemantauan sehingga melalui mekanisme ini, lebih memudahkan untuk menilai mana yang berkinerja baik dan yang tidak baik. Jika sudah mempunyai kinerja baik maka dapat terus mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya, sementara yang belum mempunyai kinerja baik maka dapat diingatkan dan langsung memperbaiki kesalahannya. Target masing-masing IKK ditentukan untuk mempermudah memantau capaian kinerja. Agar mempermudah dalam mencapai target dibuat inisiatifinisiatif strategi untuk meningkatkan kinerja kebun dan pabrik dugunakan suatu program kebijakan dalam bentuk aturan jika kriteria rendah. 70 5) Kemudian melakukan pengukuran kinerja kebun dan kinerja pabrik dengan scorecard. 4.4 Identifikasi Sistem Identifikasi sistem dilakukan dengan menggunakan diagram input-output (Gambar 23). Kebutuhan masing-masing stakeholder dipenuhi oleh output yang dikehendaki dan akan menjelaskan kaitan hubungan komponen pelaku pada analisis kebutuhan. kebutuhan pelaku dan Sedangkan output tak dikehendaki adalah output yang muncul bersamaan dengan terjadinya output dikehendaki. Jika timbul output yang tak dikehendaki maka perlu dilakukan peninjauan kembali pada input dikehendaki melalui manajemen pengendalian. INPUT LINGKUNGAN - Kebijakan pemerintah - Kondisi sosial ekonomi - Faktor alam INPUT TIDAK TERKENDALI - - Fluktuasi harga komoditas - Nilai tukar rupiah - Persaingan pasar OUTPUT DIKEHENDAKI : Peningkatan Produksi Peningkatan Mutu Efisiensi Biaya Pengembangan Karyawan Perluasan lapangan kerja Kelestarian Lingkungan Kesejahteraan petani Model Peningkatan Kinerja AIKS PBUMN INPUT TERKENDALI - Manajemen produksi - Manajemen Keuangan - Kualitas dan kapasitas produksi OUTPUT TAK DIKEHENDAKI : - Kerusakan lingkungan - Pencurian Produksi Manajemen Pengendalian Peningkatan Kinerja AIKS PBUMN Gambar 23 Diagram input output model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN 71 BAB 5 RANCANG BANGUN MODEL 5.1 Konfigurasi Model Rancang bangun model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN dibangun dalam bentuk perangkat lunak dengan nama Pin-KK dengan tiga komponen utama yaitu data base management system (DBMS), model base management system (MBMS) serta dialog management system (DMS), seperti yang terlihat pada konfigurasi model pada Gambar 24. Rancang bangun model Pin-KK digunakan untuk menghitung kinerja secara kuantitatif terhadap semua kriteria yang ada pada perkebunan kelapa sawit. Jenis model perhitungan yang terdapat pada Pin-KK terbagi menjadi tiga bagian, yaitu AHP yang digunakan untuk penentuan IKK, perhitungan kinerja dengan teknik scoring board dan kombinasi IKK untuk pembentukan alternatif program peningkatan kerja. Selain itu terdapat simulasi yang dapat menggambarkan pencapaian kinerja baru berdasarkan kebijakan yang diterapkan dengan parameter-parameter tertentu. Untuk mengoperasikan perangkat lunak Pin-KK dibutuhkan perangkat keras dan lunak, antara lain processor pentium 1 GHz atau yang lebih tinggi, sistem operasi windows XP, vista, atau windows 7, microsoft office 2003,2007,2010 terutama acces, memori membutuhkan RAM 256 MB untuk Xp dan 512 MB untuk vista dan windows 7, hard disc dengan kapasitas minimal (ukuran kosong) sebesar 50 Megabyte. 72 Data Model Sistem Manajemen Basis Data Sistem Manajemen Basis Model Data Awal Kebun Jumlah pakar, Level 1-Tujuan, Level-2 Perspektif, Level-3 Subkriteria Model Penentuan Indikator Kinerja Kunci (IKK) Kebun Data Awal Pabrik Jumlah pakar, Level 1-Tujuan, Level-2 Perspektif, Level-3 Subkriteria Model Penentuan Indikator Kinerja Kunci (IKK) Pabrik Data Pakar Kebun Input isian kuesioner menurut pakar dan dan informasi nilai linguistic label Model Scoring Board Kebun Model Scoring Board Pabrik Data Pakar Pabrik Input isian kuesioner menurut pakar dan informasi nilai linguistic label Model Kombinasi Peningkatan Kinerja Kebun Data Resume AHP Kebun Model Kombinasi Peningkatan Kinerja Pabrik Data Resume AHP Pabrik Model Simulasi Kebun Data IKK Kebun Model Simulasi Pabrik Data IKK Pabrik Data Skor Kebun Data Skor Pabrik Sistem Pengolahan Terpusat Sistem Manajemen Dialog Pengguna Gambar 24 Konfigurasi rancang bangun model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN 5.2 Kerangka Model 5.2.1 Sistem Manajemen Basis Data Sistem manajemen basis data digunakan untuk mengolah data yang diperlukan dalam analisis model peningkatan kinerja PBUMN. Untuk menyusun basis data digunakan Microsoft Access (atau Microsoft Office Access). pemrograman yang digunakan adalah bahasa program delphy. Bahasa Aplikasi ini 73 menggunakan mesin basis data Microsoft Jet Database Engine. Data yang dimasukkan, disimpan dalam sistem manajemen basis data program Pin-KK yang disusun dalam 10 (sepuluh) basis data yang meliputi data awal kebun, data pakar untuk fuzzy-pairwise comparison kebun, data IKK kebun, resume AHP kebun, data skor kebun, data awal pabrik, data pakar untuk fuzzy-pairwise comparison pabrik, data IKK pabrik, resume AHP pabrik dan data skor pabrik. Data Awal Kebun dan Data Awal Pabrik. Data awal kebun dan data awal pabrik digunakan sebagai basis data dalam model penentuan IKK dan pembobotan kebun dan pabrik. Data awal terdiri dari data responden dalam pengisian kuesioner, data level 1 (tujuan), terdiri dari peningkatan produktivitas TBS, efisiensi biaya dan terjaganya kelestarian lingkungan; perspektif (BSC) terdiri lingkungan/komunitas, proses dari perspektif bisnis internal, data level 2 keuangan, kepuasan pelanggan, karyawan serta pertumbuhan dan pembelajaran dan data level 3 (sub kriteria) kebun terdiri penyusunan anggaran biaya, pengelolaan biaya kebun, mutu TBS, tingkat keluhan masyarakat, keterlibatan masyarakat sekitar, proses produksi ramah lingkungan, bahan tanaman, pemupukan, panen, produksi, pemeliharaan tanaman, tingkat kepuasan karyawan, fleksibilitas karyawan dalam pekerjaan, pengembangan karyawan dan teknologi informasi; dan untuk pabrik terdiri dari penyusunan anggaran biaya, pengelolaan biaya pabrik, mutu TBS (ALB), mutu CPO, tingkat keluhan masyarakat, keterlibatan masyarakat sekitar, proses produksi ramah lingkungan, bahan baku TBS, kehilangan minyak sawit, utilisasi pabrik, pemeliharaan mesin/instalasi, premium produk, tingkat kepuasan karyawan, fleksibilitas karyawan dalam pekerjaan, pengembangan karyawan dan teknologi informasi. Pada jendela level 3 – subkriteria terdapat baris yang berjudul indikator simulasi. Indikator simulasi merupakan isian dalam bentuk plus atau minus yang digunakan pada simulasi. Plus atau minus akan menggambarkan bahwa pada saat simulasi data tersebut akan dikalikan dengan nilai persentase (parameter simulasi) dimana isian plus diartikan nilai subkriteria tersebut akan ditambahkan sejumlah persen tertentu dan nilai minus diartikan nilai subkriteria tersebut akan dikurangkan sejumlah persen tertentu. Data linguistic 74 label merupakan kumpulan label linguistik TFN dengan selang batas bawah, batas tengah dan batas atas. Data Pakar Kebun dan Data Pakar Pabrik. data input dan data informasi. Data pakar terdiri dari Data input merupakam data hasil pengisian kuesioner untuk data level-1 (tujuan), data level-2 (perspektif) dan data level-3 (kriteria). Data informasi merupakan data nilai linguistic label TFN. Data Resume AHP Kebun dan Data Resume AHP Pabrik. Data resume kebun terdiri dari data alternatif kriteria pengukuran kinerja kebun (bahan tanaman, pemupukan, pengelolaan biaya kebun, panen, produksi, pemeliharaan tanaman dan pengembangan karyawan) dan nilai eigen (bobot) dari alternatif kriteria untuk pengukuran kinerja. Data resume pabrik terdiri dari data alternatif kriteria pengukuran kinerja pabrik (bahan baku TBS, utilisasi pabrik, pengelolaan biaya pabrik, kehilangan minyak sawit, pengembangan karyawan, mutu CPO (ALB) dan keterlibatan masyarakat sekitar) dan nilai eigen (bobot) dari alternatif kriteria untuk pengukuran kinerja. Data IKK Kebun dan Data IKK Pabrik. Data IKK terdiri dari hasil pembobotan fuzzy-pairwise comparison terhadap kriteria terpilih dan jenis perhitungan. Kriteria yang memiliki lebih dari satu IKK akan dilakukan pembobotan dengan menggunakan metode fuzzy-pairwise comparison. IKK diperoleh dengan wawancara pakar dan benchmarking. Jenis perhitungan berisi rumusan untuk menghitung kinerja. Data Skor Kebun dan Data Skor Pabrik. Data skor terdiri dari standar skor, rentang nilai setiap standar skor, tanda batas, batasan skor alternatif ke data IKK. Standar skor ditentukan oleh pengguna pada tahap pengisian data awal. Rentang nilai setiap standar skor dilakukan dengan mengatur tanda batas dan memasukkan nilai batas bawah dan batas atas setiap standar skor yang ada. Batasan skor resume ke data IKK digunakan untuk menyalin rentang nilai standar skor alternatif ke data IKK, sehingga pengguna tidak perlu mengulang memasukkan rentang nilai yang sama. Data IKK Kebun dan Data IKK Pabrik. Data IKK terdiri dari perhitungan nilai skor IKK, perhitungan nilai kriteria, skor dan informasi pengukuran kinerja (rendah, sedang, tinggi). 75 5.2.2 Sistem Manajemen Basis Model Sistem manajemen basis model terdiri dari 8 (delapan) model yaitu model penentuan IKK kebun, model penentuan IKK pabrik, model scoring board kebun, model scoring board pabrik, model kombinasi program peningkatan kinerja kebun, model kombinasi program peningkatan kinerja pabrik, model simulasi kebun dan model simulasi pabrik. Model Penentuan Indikator Kinerja Kunci (IKK) Kebun dan Pabrik. Model ini digunakan untuk menentukan IKK kebun dan pabrik dari alternatif kriteria kebun dan pabrik. Metode yang digunakan adalah metode fuzzypairwise comparison dengan tiga level. Langkahnya dapat dilihat pada diagram alir pada Gambar 25. 76 Mulai Tujuan Utama Aspek/Perspektif Pembentukan Kuesioner Pembentukan Kuesioner Proses Perhitungan 1.Proses Pembentukan Matriks 2. Iterasi Matriks Proses Perhitungan 1.Proses Pembentukan Matriks 2. Iterasi Matriks Eigen Tujuan Utama Eigen Aspek Alternatif Kriteria Kriteria Pembentukan Kuesioner Pembentukan Kuesioner Proses Perhitungan 1.Proses Pembentukan Matriks 2. Iterasi Matriks Proses Perhitungan 1.Proses Pembentukan Matriks 2. Iterasi Matriks Eigen Kriteria Eigen Alternatif Kriteria Proses Penggabungan Eigen Tujuan Utama dengan Eigen Aspek dengan Perkalian Matriks Eigen Gabungan Proses Penggabungan Eigen Gabungan dengan Eigen Kriteria dengan Perkalian Matriks Eigen Gabungan Proses Penggabungan Eigen Gabungan dengan Eigen Alternatif Kriteria dengan Perkalian Eigen Alternatif Kriteria Sort as Kriteria Terpilih Pembentukan Skor Kebun dan Pabrik Wawancara Pakar, Benchmarking Proses Pembentukan IKK Kebun dan Pabrik IKK Kebun dan Pabrik Skor Kebun dan Pabrik Pembobotan IKK Kebun dan Pabrik Wawancara Pakar, Fuzzy Pairwise Comparison Selesai Gambar 25 Diagram alir deskriptif model penentuan IKK kebun dan pabrik 77 Kriteria kebun dan pabrik ditentukan dari enam perspektif BSC yaitu keuangan, pelanggan, bina lingkungan/komunitas, proses bisnis internal, kepuasan karyawan, pertumbuhan dan pembelajaran. Dari kriteria tersebut akan dipilih alternatif kriteria kebun dan pabrik berdasarkan pertimbangan dari pakar. Untuk melakukan penilaian alternatif kriteria kebun dan pabrik adalah pakar yang telah ditetapkan. Penilaian pakar dilakukan dengan menilai kriteria dan alternatif secara linguistic label TFN dengan selang batas bawah, batas tengah dan batas atas, yaitu A = elemen 1 mutlak lebih penting dari elemen 2 (7, 9, 9), A-1 = elemen 2 mutlak lebih penting dari elemen 1 1/9, 1/9, 1/7), E = kedua elemen sama penting (1/3, 1, 1/3), S = elemen 1 jelas lebih penting dari elemen 2 (3, 5, 7), S-1 = elemen 2 jelas lebih (1/7, 1/5, 1/3), VS = elemen 1 sangat jelas lebih penting dari elemen 2 (5, 7, 9), VS-1 = elemen 2 sangat jelas lebih penting dari elemen 1 (1/9, 1/7, 1/5), W = elemen 1 sedikit lebih penting dari elemen 2 (1,3,5), W -1 = elemen 2 sedikit lebih penting dari elemen 1 (1/5, 1/3, 1). Untuk mengetahui bobot dari tujuan, perspektif dan kriteria kebun dan pabrik dibuat kuesioner penilaian berpasangan (dengan metode fuzzy-pairwise comparison) yang dilakukan oleh pakar (4 orang yang terdiri dari 1 orang praktisi perkebunan kelapa sawit swasta dan 3 orang praktisi dari PBUMN). Setelah dilakukan brainstorming dengan pakar akan diambil alternatif kriteria untuk kebun yang mempunyai nilai diatas 7,0 persen dan telah mencapai nilai bobot diatas 50% yaitu bahan tanaman, pengelolaan biaya kebun, panen, pemeliharaan tanaman, produksi dan pengembangan karyawan. Kriteria ini akan ditetapkan sebagai kriteria kebun terpilih karena kriteria tersebut dianggap telah mewakili untuk kriteria yang dapat menentukan kinerja kebun. Untuk pabrik yaitu bahan baku TBS, pengelolaan biaya pabrik, kehilangan minyak, utilisasi pabrik,mutu CPO (ALB), pengembangan karyawan dan proses produksi ramah lingkungan. Kriteria ini akan ditetapkan sebagai kriteria pengukuran pabrik terpilih karena kriteria tersebut dianggap telah mewakili untuk kriteria yang dapat menentukan kinerja pabrik. Model Scoring Board Kebun dan Pabrik. Model ini digunakan untuk menghitung kinerja kebun dan pabrik berdasarkan IKK. Langkahnya seperti pada Gambar 26. Perhitungan nilai skor dapat dilakukan setelah data IKK, data 78 eigen IKK dan data skor IKK (rentang nilai) telah selesai di isi. Prinsip perhitungan nilai skor IKK dimulai dari data IKK masing-masing kebun dan pabrik dan dapat dilihat nilai KPI, Skor, dan keterangan (tinggi rendah dan sedang). Kemudian data dari masing-masing kebun dan pabrik tadi dirangkum menjadi data IKK dan selanjutnya menjadi data alternatif pada model scoring board kebun dan model scoring board pabrik. Pada tahap akhir proses perhitungan skor IKK program Pin-KK secara otomatis akan memunculkan program peningkatan kinerja yang harus dilakukan berdasarkan database hasil kombinasi dan dan nilai skor IKK alternatif yang rendah. Data Kebun dan Pabrik Tahun 2007, 2008 dan 2009 Skor Kebun dan Pabrik Target Kebun dan Pabrik Penilaian Kebun dan pabrik Pengisian Kuesioner Resume Hasil penilaian kinerja Kebun dan Pabrik Berdasarkan IKK Program peningkatan kinerja Selesai Gambar 26 Diagram alir deskriptif model scoring board kebun dan pabrik Model Kombinasi Peningkatan Kinerja Kebun dan Pabrik. ini digunakan Model untuk membuat database program peningkatan kinerja kebun berdasarkan beberapa kombinasi. Program peningkatan kinerja digunakan untuk memberikan saran pada perusahaan setelah diperoleh hasil penilaian kinerja dengan langkah-langkah seperti tertera pada Gambar 27. 79 Mulai Kebun Pabrik Kinerja Rendah Kriteria Kinerja Terpilih Pembentukan Input/Variabel Rule Base Kebun Wawancara Pakar Kinerja Rendah Pembentukan Input/Variabel Rule Base Pabrik Wawancara Pakar Pembentukan Opsi Kinerja Kebun Teknik Kombinasi Pembentukan Kebijakan Peningkatan Kinerja Kebun Wawancara Pakar Kebijakan Peningkatan Kinerja Kebun Kriteria Kinerja Terpilih Pembentukan Opsi Kinerja Pabrik Teknik Kombinasi Pembentukan Kebijakan Peningkatan Kinerja Pabrik Kebijakan Peningkatan Kinerja Pabrik Selesai Selesai Gambar 27 Diagram alir deskriptif model kombinasi peningkatan kinerja kebun dan pabrik Model Simulasi Kebun dan Pabrik. Model ini digunakan untuk memberikan gambaran pencapaian kinerja berdasarkan program peningkatan kerja yang diterapkan dengan parameter-parameter tertentu. Pada data kriteria dalam basis data dibuatkan nilai simulasi (dalam persen) yang merupakan isian. Secara otomatis program Pin-KK akan menghitung kembali data IKK pada alternatif yang rendah dengan melakukan perubahan sesuai parameter yang di masukan. Program Pin-KK melakukan proses perhitungan kinerja dengan menggunakan teknik scoring board dari awal. Perubahan data hanya dilakukan pada data IKK yang memiliki nilai alternatif rendah. Untuk alternatif yang memiliki nilai kinerja sedang dan tinggi tidak dilakukan perubahan. 5.2.3 Sistem Pengolahan Terpusat Sistem pengolahan terpusat adalah untuk memadukan sistem manajemen basis data dan sistem manajemen basis model melalui mekanisme inferensi akan menerjemahkan basis pengetahuan yang terdapat dalam sistem manajemen basis pengetahuan. melengkapi. Pada sistem pengolahan terpusat ketiga sistem bersifat saling 80 5.2.4 Sistem Manajemen Dialog Sistem manajemen dialog dirancang untuk mempermudah interaksi antara model (program komputer) dengan pengguna. Sistem manejemen dialog pada model ini dilengkapi dengan fasilitas untuk menambah, mengedit, menghapus ataupun menganalisa data yang telah tersedia dengan lengkap untuk setiap modelnya. Keluaran yang diberikan adalah informasi dalam bentuk tabel yang mudah dimengerti. 5.3 Verifikasi dan Validasi Model Model peningkatan kinerja agroindustri perkebunan kelapa sawit PBUMN dirancang dalam suatu rangkaian kesisteman yang disesuaikan dengan berbagai keilmuan, dimulai dari pemilihan kriteria yang paling mempengaruhi kinerja kebun dan pabrik (model kriteria pengukuran kinerja kebun dan model kriteria pengukuran kinerja pabrik) kemudian dilakukan pengukuran terhadap kinerja kebun dan pabrik untuk mengetahui kinerja perkebunan (model scoring kebun dan model scoring pabrik) dan dilanjutkan dengan membuat suatu kebijakan untuk peningkatan kinerja kebun dan pabrik berdasarkan program kebijakan yang telah ditetapkan berdasarkan akuisisi pakar (model peningkatan kinerja kebun dan model peningkatan kinerja pabrik). Verifikasi model dilakukan dalam rangka evaluasi sebelum model dapat digunakan yaitu dengan memeriksa dan menguji cobakan model yang terdapat didalam rancang bangun model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN. Verifikasi terhadap model telah ditunjukkan dengan angka consistency ratio (CR) kurang dari 0,1 yang berarti tidak terjadi kekeliruan yang bersifat logika dalam pengolahan data mentah. Validasi model dilakukan dengan wawancara dengan pakar untuk mendapatkan pengakuan secara intelektual bahwa model yang dikembangkan telah runut, terstruktur dan benar sehingga dapat meyakinkan bahwa model yang dikembangkan telah mewakili sistem yang sebenarnya. Model yang dirancang diharapkan dapat memberikan suatu pengetahuan dan membantu pengambil keputusan dalam industri perkebunan kelapa sawit, khususnya PBUMN. 81 BAB 6 HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1 Kondisi PBUMN 6. 1.1 Kinerja PBUMN Setiap tahun kinerja PBUMN diukur dari tingkat kesehatannya berdasarkan Surat Keputusan Kementerian BUMN nomor KEP/100/MBU/2002, tanggal 4 Juni 2002). Aspek yang dinilai adalah kinerja keuangan dan non keuangan (Lampiran 6). Kinerja keuangan mempunyai bobot 70 persen, diukur berdasarkan indikator return on equity, return on investment, cash ratio, current ratio, collection periods, perputaran persediaan, total assets turn over rasio, rasio total modal terhadap aset. Kinerja non keuangan diukur berdasarkan kinerja operasional dengan bobot 15 persen dan kinerja administrasi dengan bobot 15 persen. Kinerja operasional diukur berdasarkan indikator produktivitas hasil kebun, rendemen hasil olahan, produkitivitas tenaga kerja, harga pokok produksi af pabrik, kuantum penjualan dan utilisasi pabrik. Kinerja administrasi diukur berdasarkan indikator laporan perhitungan tahunan, rancangan RKAP, laporan periodik, efektifitas penyaluran dana dan tingkat kolektifitas pengembalian dana. Rancangan RKAP PBUMN diperoleh dari rencana jangka panjang periode 5 tahun yang disusun untuk periode 1 tahun yang terdiri dari anggaran operasi meliputi anggaran laba/rugi, komponen laba/rugi yang terdiri dari anggaran penjualan, anggaran produksi (rencana jumlah produksi, rencana jumlah persediaan, anggaran bahan, anggaran pembelian, anggaran upah langsung, anggaran biaya umum pabrik, anggaran biaya administrasi, anggaran distribusi, anggaran promosi); anggaran keuangan meliputi proyeksi neraca, komponen anggaran neraca (anggaran kas dan sumber penggunaan dana, anggaran piutang, anggaran investasi dan anggaran penyusutan). Berdasarkan indikator-indikator yang terdapat pada SK Kementerian BUMN tersebut pada tahun 2009 PBUMN (PTPN) mempunyai tingkat kesehatan yang bervariasi dari kategori kurang sehat (BBB, BB) sampai kategori sehat (A, AA, AAA) seperti pada Tabel 9. 82 Tabel 9 Tingkat kesehatan PBUMN tahun 2009 Perkebunan PT Perkebunan Nusantara I PT Perkebunan Nusantara II PT Perkebunan Nusantara III PT Perkebunan Nusantara IV PT Perkebunan Nusantara V PT Perkebunan Nusantara VI PT Perkebunan Nusantara V II PT Perkebunan Nusantara VIII PT Perkebunan Nusantara XIII PT Perkebunan Nusantara XIV PT Rajawali Nusantara Indonesia Nilai 70,80 53,68 95,20 98,70 91,50 77,00 95,04 84,25 84,79 40,77 76,16 Tingkat Kesehatan A BBB AAA AAA AA A AAA AA AA BB A Keterangan Sehat/A Kurang sehat/BBB Sehat/AAA Sehat/AAA Sehat/AA Sehat/A Sehat/AAA Sehat/AA Sehat/AA Kurang Sehat Sehat/A Sumber : Kementerian BUMN, 2010 6.1.2 Kinerja Kebun dan Pabrik PBUMN Saat ini kinerja kebun hanya dilihat dari capaian produksi TBS (ton/ha) dan kinerja pabrik dilihat dari capaian CPO (ton /ha). Areal Tanaman. Areal tanaman PBUMN terdiri dari areal TM, areal TBM dan areal lain-lain. Pada tahun 2009 total luas areal untuk TM adalah 624.211,72 ha yang terdiri dari kebun inti seluas 442.029,72 ha dan kebun plasma seluas 182.182,00 ha (Tabel 10). Perkembangan areal PBUMN jauh tertinggal dibanding swasta dan rakyat karena mulai tahun 1970 sampai 2008 perkembangan areal hanya 20 – 30 % (Kantor Kementerian BUMN, 2010). Tabel 10 Luas areal PBUMN berdasarkan kepemilikan, tahun 2009 Perkebunan PTPN I PTPN II PTPN III PTPN IV PTPN V PTPN VI PTPN VII PTPN VIII PTPNXIII PTPN XIV PTRNI Total Kebun sendiri 37.399,00 36.676,00 71.587,00 97.355,00 61.154,00 23.777,72 21.962,00 13.918,00 45.839,00 9.921,00 22.441,00 442.029,72 TM (Ha) Plasma 0 0 10.403,00 0 56.665,00 26.800,00 23.868,00 0 52.164,00 12.282,00 0 182.182 Total 37.399,00 36.676,00 81.990,00 97.355,00 117.819,00 50.577,72 45.830,00 13.918,00 98.003,00 22.203,00 22.441,00 624.211,72 Sumber : Kantor Kementerian BUMN, 2010 Produksi. Produksi TBS PBUMN diperoleh dari kebun sendiri, kebun plasma dan pembelian dari pihak ketiga. Produksi kebun sendiri dan pembelian 83 dari pihak ketiga cenderung meningkat dari tahun 2006 sampai 2009, walaupun pada tahun 2009 masih dibawah anggaran, sedangkan produksi kebun plasma mengalami peningkatan dan pada tahun 2009 produksinya diatas anggaran (Gambar 28). Produksi PBUMN tidak mencapai anggaran disebabkan sebagian besar tanaman yang ada di kebun sudah berumur tua sehingga harus diremajakan. Disamping itu pemupukan yang dilakukan oleh kebun plasma sering tidak sesuai dengan standar. Untuk itu upaya yang perlu dilakukan oleh PBUMN yang memiliki kebun plasama adalah menjadi fasilitator dalam peremajaan tanaman dan pembiayaan pemupukan serta melakukan sosialisasi cara pemupukan yang Produksi TBS (Ton) benar dengan prinsip 4 T (tepat jenis, tepat dosis, tepat cara dan tepat waktu). 16,000,000 14,000,000 12,000,000 10,000,000 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 2006 2007 2008 RKAP 2009 2009 RKAP 2010 - Kebun Sendiri 7,305,6 6,843,4 7,387,1 7,950,1 7,848,0 8,195,9 - Kebun Plasma 2,097,0 2,183,2 2,734,5 2,809,6 2,879,8 2,860,5 - TBS Pembelian Pihak ke III 780,918 927,277 1,397,4 2,299,4 1,719,4 2,587,1 Produksi Perkebunan BUMN 10,183, 9,953,9 11,519, 13,059, 12,447, 13,643, Gambar 28 Produksi TBS PBUMN tahun 2006- 2010 Produksi TBS tertinggi adalah PTPN IV menyusul PTPN III, PTPN VII dan terendah adalah PTPN XIV. Sedangkan produktivitas TBS tertinggi adalah PTPN III menyusul PTPN IV, PTPN VI dan terendah PTPN I (Gambar 29). 250 200 150 100 50 0 PTPN I PTPN II PTPN III PTPN IV PTPN V PTPN VI PTPN VII PTPN VIII PTPN XIII PTPN XIV RNI Produksi TBS (Ribu Ton) 24.7 47.08 159.86 215.48 10.79 48.18 76.23 15.17 75.88 7.58 32.63 Produktivitas TBS (Ton/Ha) 6.93 10.16 22.77 22.08 18.35 20.26 11.11 10.89 17.8 9.26 13.65 Gambar 29 Produksi dan produktivitas TBS PBUMN tahun 2009 84 Jika dibandingkan dengan perkebunan besar swasta seperti Socfin Indonesia (Socfindo), Produktivitas TBS PBUMN dari tahun 2006 sampai 2008 mengalami fluktuasi dan meningkat pada tahun 2008 sebesar 17,44 walaupun masih dibawah Socfindo (Gambar 30). Tetapi produktivitas kebun Rimbo II (PTPN VI) sebesar 28,25 lebih tinggi dari Socfindo. Produktivitas tinggi ini disebabkan areal Rimdu dahulunya adalah areal kakao yang dikonversi dengan tanaman kelapa sawit, sehingga lapisan tanahnya banyak mengandung mulsa. Jika dilihat dari tahun tanamnya, areal Rimdu adalah areal tanaman dengan TM 11 sampai 15 (Tabel 11) dengan produksi diatas potensi standar. Untuk PTPN III dan IV yang mempunyai luas areal kelapa sawit terbesar diantara PBUMN, produktivitas masih dibawah Socfindo dan Rimbo II tetapi diatas rata-rata Produktivitas TBS (Ton/ha) PBUMN. 140.00 120.00 100.00 80.00 60.00 40.00 20.00 2,006 2,007 2,008 Socfin 24.10 22.80 25.26 PTPN III 21.10 20.22 22.37 PTPN IV 21.79 20.08 22.12 Kebun Rimdu (PTPN VI) 26.58 26.72 28.24 Perkebunan BUMN 17.49 15.94 17.44 Gambar 30 Produktivitas PBUMN dan perkebunan besar swasta tahun 2006 – 2008 Tabel 11 Luas areal tanaman, produksi dan produktivitas CPO pada kebun Rimdu berdasarkan komposisi umur tanaman tahun 2007 - 2009 Tahun tanam 1995 1996 1997 1998 1999 Total Luas areal (Ha) 2007 2008 2009 414 414 414 1.085 1.085 1.085 990 990 990 773 773 773 9 9 9 3.271 3.271 3.271 Sumber : PTPN VI, 2010 2007 11.442 29.738 26.757 19.133 308 87.378 Produksi 2008 11.715 30.889 28.357 21.074 330 92.365 2009 11.824 30.733 27.913 21.866 322 92.658 Produktivitas 2007 2008 2009 27,64 28,30 28,56 27,41 28,47 28,33 27,02 28,64 28,19 24,75 27,26 28,30 34,22 3,.67 35,78 26,72 28,24 28,33 85 Produksi CPO PBUMN tahun 2006 sampai 2008 mengalami fluktuasi dan cenderung menurun dan pada tahun 2009 produksi minyak sawit dibawah anggaran (Gambar 31). 2,500 (000 Ton) 2,000 1,500 1,000 500 0 Produksi Minyak Sawit 2006 2007 2008 RKAP 2009 2009 RKAP 2010 1,627 1,547 1,673 1,830 1,770 1,905 Gambar 31 Produksi CPO PBUMN tahun 2006 – 2010 Jika dilihat masing-masing PTPN, produksi minyak sawit dan rendemen CPO pada tahun 2009 berfluktuasi (Gambar 32) 250 200 150 100 50 0 N I N II N III N IV N V N VI N N N N Tota RNI VII VIII XIII XIV l Produksi MS (0000 Ton) 5.5 10. 39. 51. 22. 8.2 16. 3.2 17. 15. 7.3 197 Rendemen MS (Ton/Ha) 22.5 22.0 24.1 23.8 22.5 23.4 21.2 20.7 23.2 20.7 22.5 22. Gambar 32 Produksi dan rendemen CPO PBUMN, tahun 2009 Rendemen CPO PBUMN mengalami peningkatan dari tahun 2006 sampai tahun 2008, walaupun masih dibawah perkebunan swasta seperti Socfindo dan Smart. Rendemen tertinggi adalah unit Rambutan (PTPN III) dengan rendemen sebesar 25,00 (Gambar 33). Rendemen minyak sawit (%) 86 160.00 140.00 120.00 100.00 80.00 60.00 40.00 20.00 2006 2007 2008 Socfindo (PBS) 24.95 24.47 24.17 PTPN III 23.89 24.03 24.13 Smart( PBS) 23.38 23.33 23.31 PTPN XIII 21.94 23.03 23.62 Unit Rambutan (PTPN III) 24.25 24.76 25.00 Perkebunan BUMN 21.93 22.02 21.83 Gambar 33 Rendemen CPO PBUMN dan perkebunan besar swasta tahun 2006 – 2008 6.1.2 Strategi PBUMN Strategi merupakan suatu arahan yang sangat diperlukan oleh perusahaan dalam mengantisipasi perubahan yang terus berlangsung agar tetap dapat melakukan beroperasi. Hal yang paling penting adalah bagaimana melakukan implementasi terhadap strategi yang ada. Biasanya implementasi strategi tidak dapat dilaksanakan karena adanya hambatan terhadap visi, pelaku, manajemen dan sumberdaya. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton (1996), hanya 10 persen perusahaan di Amerika Serikat yang dapat mengimplementasikan strateginya karena kurangnya sosialisasi visi kepada karyawan. Dari hasil penelitiannya ternyata hanya 5 persen dari total karyawan yang memahami visi dimana mereka bekerja. Lebih jauh Kaplan dan Norton menyatakan bahwa hanya 25 pesen dari intensif yang diterima karyawan mempunyai keterkaitan dengan strategi perusahaan. Disamping itu manajer sangat sedikit mempunyai waktu dalam membahas proses perusahaan sehingga untuk mencapai strategi hanya 85 persen dari manajemen yang mempunyai waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk membahas strategi perusahaan. Sedangkan hambatan sumberdaya disebabkan perusahaan sangat jarang mengkaitkan anggaran dengan strategi perusahaan, hal ini dibuktikan dari hasil penelitian Kaplan dan Norton yang menyatakan bahwa 60 persen dari perusahaan tidak mengkaitkan anggaran dengan strategi. 87 Berkaitan dengan hal diatas, untuk menjalankan tugas dan fungsinya seluruh manajemen PBUMN, mulai dari pimpinan sampai karyawan harus mempunyai komitmen bersama yang dituangkan dalam pernyataan visi yaitu menjadi BUMN terkemuka di bidang kelapa sawit dan industri berbasis kelapa sawit berdaya saing tinggi, ramah lingkungan dan berkelanjutan. Di dalam pernyataan visi tersebut terdapat kata kunci, yaitu: 1) Menjadi perusahaan perkebunan yang mengembangkan agroindustri berbasis kelapa sawit yaitu dengan mengembangkan produk unique dan SDM yang berkompetensi sehingga dapat menjadi perusahaan yang efisien 2) Meningkatkan kinerja PBUMN dengan mengutamakan kewajiban moral untuk mewujudkan perusahaan perkebunan yang bersih dalam rangka mempercepat proses terwujudnya good governance dan clean government. Misi PBUMN mempunyai tujuan agar kegiatan utama perusahaan atau unit kerja dapat dilaksanakan sesuai visi yang telah ditetapkan agar tujuan perusahaan atau unit kerja dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Misi tersebut adalah : 1) Menjamin keberlanjutan usaha yang kompetitif 2) Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan dengan sistem, cara dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreativitas dan inovasi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi 3) Meningkatkan laba secara berkesinambungan 4) Mengelola usaha secara professional untuk meningkatkan nilai perusahaan yang mempedomani etika bisnis dan tata kelola perusahaan yang baik (GCG) 5) Meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan 6) Melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program pemerintah pusat dan daerah Jika misi tersebut dikaitkan dengan 6 (enam) perspektif yang terdapat pada BSC yang digunakan dalam penelitian ini, pernyataan misi tersebut adalah: 1) Perspektif keuangan yaitu menjadi perkebunan yang sehat, meningkatkan laba dan menjalankan operasional perusahaan dengan efisien 2) Perspektif pelanggan yaitu memuaskan pelanggan dengan memberikan produk yang berkualitas dan meningkatkan nilai perusahaan 88 3) Perspektif lingkungan/komunitas yaitu meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan 4) Perspektif proses bisnis internal yaitu meningkatkan produktivitas 5) Perspektif kepuasan karyawan yaitu mengelola perusahaan secara profesional 6) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu meningkatkan keahlian karyawan Enam perspektif BSC diatas diasumsikan sudah memenuhi kriteria suatu model yang sudah mewakili dalam pengukuran kinerja walaupun tidak ada satu teori yang menyatakan bahwa bahwa keenam perspektif ini sudah memadai untuk dijadikan sebagai suatu model. Menurut Creelman dan Makhijani (2005) penggunaan empat perspektif Kaplan dan Norton bukan menjadi keharusan karena beberapa perusahaan ada yang menggunakan tiga, lima atau enam tergantung pada budaya atau kebutuhan kinerja masing-masing perusahaan. Tujuan yang ingin dicapai PBUMN berkaitan dengan keenam perspektif yang diperoleh dari misi PBUMN adalah : 1) Turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di sub sektor pertanian dalam arti seluas-luasnya dengan tujuan memupuk keuntungan berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat. 2) Melaksanakan kegiatan usaha antara lain: Mengusahakan budidaya tanaman, meliputi pembukaan dan pengolahan lahan, pembibitan, penanaman dan pemeliharaan serta melakukan kegiatan-kegiatan lain yang berhubungan dengan budidaya tanaman tersebut. Produksi, meliputi pemungutan hasil tanaman, pengolahan hasil tanaman sendiri maupun dari pihak lain menjadi barang setengah jadi atau barang jadi. Perdagangan, meliputi penyelenggaraan kegiatan pemasaran berbagai macam hasil produksi serta melakukan kegiatan perdagangan barang lainnya yang berhubungan dengan kegiatan usaha perusahaan. Pengembangan usaha di bidang perkebunan dan agribisnis. 3) Mendirikan/menjalankan perusahaan dan usaha lainnya yang mempunyai hubungan dengan usaha bidang pertanian, baik secara sendiri-sendiri maupun 89 bersama-sama dengan badan-badan lainnya, sepanjang hal itu tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Menurut Cahayani (2010) visi dan misi merupakan elemen kunci yang dapat membentuk esensi dari rencana tindakan perusahan, tim dan individu sehingga untuk merealisasikan visi dan misi tersebut maka seluruh karyawan PBUMN harus memiliki nilai-nilai yang menjadi pedoman dalam menjalankan aktivitasnya untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Nilai-nilai yang ada dalam suatu organisasi tersebut harus dapat memberikan semangat kerja bagi karyawan untuk melaksanakan seluruh kegiatan dalam rangka menciptakan nilai tambah bagi unit kerja di lingkungan PBUMN sehingga mendatangkan manfaat yang maksimal. Nilai-nilai yang ada di PBUMN adalah : PRIDE dengan uraian Profitability (mengutamakan profit), Responsibility (bertanggung jawab terhadap stakeholder), Integrity (integritas), Market a head (selalu yang terdepan) dan Accountability (terpercaya). Strategi PBUMN ditentukan dengan menentukan posisi perusahaan saat ini. Data yang digunakan adalah data realisasi tahun 2004-2008 dan Rencana Jangka Panjang (RJP) tahun 2008-2012. Metode yang digunakan adalah analisa SWOT (Tabel 12). Nilai skor internal factor evaluation (IFE) dan external factor evaluation (EFE) adalah (0,65 , 0,45). Kemudian nilai ini digambarkan dalam matriks SWOT dan dalam gambar menunjukkan posisi perusahaan saat ini adalah growth (pertumbuhan) yaitu berada pada kuadran I (Gambar 34). Pilihan strategi yang mungkin digunakan adalah strategi S-O (strengths opportunities) yaitu menggunakan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang mungkin bisa diraih. Secara generik posisi ini memaksa perusahaan untuk terus bertumbuh dan terus menciptakan kekuatan dan memanfaatkan peluang-peluang yang mungkin khususnya yang dapat menekan ancaman. Upaya yang harus dilakukan manajemen adalah adanya komitmen dalam menciptakan people. Exellence result, Exellence Operasional dan Exellence 90 Tabel 12 Analisis SWOT PBUMN Analisis Internal Kekuatan Fasilitas Produksi (luas areal dan kapasitas pabrik) Kompetensi dalam pengelolaan produksi sawit Hubungan dengan pemerintah daerah terjalin baik Kondisi keuangan dan sistem pelaporan Corporate image baik Total Kelemahan Pabrik idle capacity dan rendemen rendah Junlah SDM yang belum proporsional Grup unit belum diberdayakan secara optimal Sistem teknologi informasi manajemen Total Analisis Eksternal Peluang Ketersediaan bahan tanaman unggul Pengembangan bisnis perkebunan bersama mitra strategis Daya serap pasar masih tinggi Tersedianya sumber dana dari perbankan Keberadaan lembaga penelitian, pendidikan/pelatihan dan konsultasi Total Ancaman Pencurian dan okupasi lahan Persyaratan pasar dan lingkungan yang semakin ketat Umur tanaman kebun plasma Tidak semua perturan/kebijakan Pemerintah mendorong daya saing Total Bobot (B) 0,20 0,10 0,05 0,10 0,05 0,10 0,20 0,10 0,10 Bobot (B) 0,20 0,10 0,05 0,05 0,10 0,15 0,10 0,15 0,10 Gambar 34 Analisis SWOT PBUMN Nilai (N) 4,00 4,00 4,00 5,00 3,00 -3,00 -3,00 -2,00 -3,00 BxN 0,80 0,40 0,20 0,50 0,15 2,05 -0,30 -0,60 -0,20 -0,30 -1,40 Nilai (N) 3,00 3,00 4,00 3,00 3,00 BxN 0,60 0,30 0,20 0,15 0,30 1,55 -3 -3 -1 -2 -0,45 -0,30 -0,15 -0,20 -1,10 91 6.1.3 Peta Strategi PBUMN Peta strategi PBUMN adalah kumpulan sasaran strategi yang digali dari visi dan misi PBUMN. Sasaran strategis merupakan faktor penentu keberhasilan perusahaan sehingga harus saling berhubungan dan saling mempengaruhi sampai membentuk rantai sebab akibat, yang akan mendukung tujuan akhir perusahaan. Rantai sebab akibat merupakan alat yang sangat berguna untuk menyampaikan BSC ke tingkat organisasi yang lebih rendah (Creelman dan Makhjani, 2005). Analisis terhadap sasaran perspektif BSC dan wawancara strategi dengan menggunakan enam dengan pakar, manajemen serta karyawan diperoleh sasaran strategi PBUMN seperti pada Tabel 13. Tabel 13 Sasaran strategi PBUMN Perspektif Sasaran Strategis Keuangan - Pelanggan Lingkungan/Komunitas Proses Bisnis Internal Kepuasan Karyawan Pertumbuhan dan Pembelajaran - Memaksimalkan penerimaan Hasil yang lebih tinggi Pengendalian biaya Pangsa pasar yang lebih besar Tingkat kepercayaan pelanggan terhadap produk Tingkat mutu, pengiriman dan jasa (QDS) Tingkat pengenalan publik yang lebih besar terhadap perusahaan Produktivitas tanaman Produktivitas Pabrik Transportasi dan infrastruktur Produk baru yang dikembangkan Tingkat kepuasan karyawan Kerja yang efektif Lingkungan kerja termotivasi Pengembangan kepemimpinan Peningkatan kompetensi Peningkatan budaya berorientasi pelanggan Peningkatan akses kepada informasi strategis Peta strategi merupakan gambaran implementasi strategi yang dilakukan oleh perusahaan dan merupakan suatu rangkaian hubungan sebab akibat antara perspektif non keuangan dengan perspektif keuangan yang saling mempengaruhi Menurut Creelman dan Makhjani (2005), 85 persen nilai perusahaan sangat dipengaruhi oleh aset tak berwujud, sehingga di dalam peta strategi aset tak berwujud diharapkan akan menjadi aset berwujud (Gambar 35). Sasaran strategis didalam peta strategi ini 92 akan dijadikan panduan untuk menentukan kriteria yang mempengaruhi kinerja PBUMN. Memaksimallisasi Penerimaan Cash Flow Positif Lebih Besar Pertumbuhan dan Pembelajaran Pengendalian Biaya Exellence Result Mutu, Pengiriman dan Service (QDS) Tingkat Kepercayaan Pelanggan terhadap Produk Pangsa pasar yang lebih bear Tingkat Pengenalan terhadap Perusahaan Exellence Operational Produktivitas Tanaman Transport & Infrastruktur Kepuasan Karyawan Proses Bisnis Internal Lingkungan/K Komunitas Pelanggan Keuangan BSC Produktivitas Pabrik Produk Baru yang Dikembangkan Tingkat Kepuasan Karyawan Kerja yang Efektif Lingkungan Kerja Termotivasi Exellence People Peningkattan Kompetensi SDM Pengembangan Kepemimpinan Peningkatan Budaya Berorientasi Pelanggan Peningkatan Akses Informasi Strategis Gambar 35 Peta strategi PBUMN 6.2 Model Penentuan Indikator Kinerja Kunci (IKK) Kebun 6.2.1 Sasaran Strategi Kebun Langkah awal dalam model penentuan IKK kebun adalah membuat sasaran strategi kebun. Sasaran strategi kebun diperoleh dengan cara menurunkan dari sasaran strategi PBUMN seperti tertera pada Tabel 14. Tabel 14 Sasaran strategi kebun kelapa sawit PBUMN Perspektif Keuangan Pelanggan Lingkungan/Komunitas Proses Bisnis Internal Kepuasan Karyawan Pertumbuhan dan Pemelajaran Sasaran Strategi - Pengendalian biaya Tingkat mutu Tingkat pengenalan publik terhadap perusahaan Produktivitas tanaman Transportasi dan infrastruktur Tingkat kepuasan karyawan Lingkungan kerja termotivasi Peningkatan kompetensi Peningkatan akses kepada informasi strategis Keterkaitan sasaran strategi yang dilihat dari enam perspektif BSC dipetakan dalam sebuah peta strategi kebun seperti pada Gambar 36. Keuangan 93 P en g en d alian Biay a Pelanggan Exellence Result Kepuasan Karyawan Bina Proses Bisnis Lingkungan/ Internal Masyarakat M u tu , TBS Tin g k at P en gen alan terh ad ap P eru sah aan Exellence Operasional T ran sp o rtasi d an In frastru k tu r P ro d u k tivitas Keb un P en io n g k atan Kep u asan Kary awan Kerja y an g Efek tif Pertum buha n da n Pem bela ja ra n Exellence People P en in g k atan Ko mp eten si P en in g k atan Ak ses In fo rmasi S trateg i Gambar 36 Peta strategi kebun kelapa sawit PBUMN 6.2.2 Alternatif Kriteria Pengukuran Kinerja Kebun Alternatif kajian literatur, kriteria pengukuran kinerja kebun dibuat dengan teknik diskusi dan mengajukan beberapa pertanyaan dalam bentuk pertanyaan terbuka dengan pakar. Kriteria pengukuran kinerja ini nantinya digunakan untuk menentukan IKK. Pembobotan kriteria dilakukan dengan sistem berhirarki yaitu tujuan, perspektif dan kriteria. Untuk mengetahui bobot dari tujuan, perspektif dan kriteria kebun dibuat kuesioner penilaian berpasangan (dengan metode fuzzy-pairwaise comparison) yang dinilai oleh pakar. Tingkatan pertama adalah tujuan pengukuran kinerja kebun yang terdiri dari peningkatan produktivitas TBS, efisiensi biaya dan terjaganya kelestarian lingkungan. Tingkatan kedua adalah perspektif dari BSC yang terdiri dari perspektif keuangan, pelanggan, lingkungan/komunitas, proses bisnis internal, kepuasan karyawan serta pertumbuhan dan alternatif pembelajaran. Tingkatan ketiga adalah kriteria pengukuran kinerja untuk masing-masing perspektif penyusunan anggaran biaya, pengelolaan biaya kebun, mutu TBS, yaitu tingkat keluhan masyarakat, keterlibatan masyarakat sekitar, proses produksi ramah lingkungan, bahan tanaman, pemupukan, panen, produksi, pemeliharaan tanaman, tingkat kepuasan karyawan, fleksibilitas karyawan pengembangan karyawan dan teknologi informasi. dalam pekerjaan, 94 Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan fuzzy-pairwaise comparison, resume pembobotan untuk alternatif kriteria kebun berdasarkan tujuan, perspektif BSC dan alternatif kriteria tertera pada Gambar 37. 1. Bahan Tanaman (12,51 %)) 2. Pemupukan (11,31%) 1. Proses Bisnis Internal (34,91%) 3. Pengelolaan Biaya Kebun (8,77%) 4. Panen (8,66%) 1. Peningkatan Prodktivitas Kebun (72,31%) 2. Keuangan 5. Pemeliharaan Tanaman (8,39%) (26,29%) 6. Produksi (7,74%) 7. Pengembangan Karyawan (7,07%) Alternatif Kriteria Kebun 2. Efisiensi Biaya Kebun (19,21%) 3. Pertumbuhan dan Pembelajaran (14,45%) 8. Transportasi dan Infrastruktur (6,59%) 9. Penyusunan Anggaran Biaya (5,91%) 4. Kepuasan Karyawan (11,09%) 3. Terjaganya Kelestarian Lingkungan (8,48%) 10. Fleksibilitas Karyawan dalam Pekerjaan (4,51%) 11. Mutu TBS (4,23%) 5. Lingkungan/ Komunitas (8,59%) 12. Tingkat Kepuasan Karyawan (3,75%) 13. Tingkat Keluhan Masyarakat Sekitar (3,71%) 6. Pelanggan (4,67%) 14. Keterlibatan Masyarakat Sekitar (3,59%) 15. Teknologi Informasi (3,26%) Gambar 37 Resume pembobotan untuk alternatif kriteria kebun berdasarkan tujuan, perspektif BSC dan alternatif kriteria 95 Pada Gambar 37, bobot penilaian kepentingan tertinggi untuk tujuan adalah peningkatan produktivitas kebun dengan bobot 72,31 persen menyusul efisiensi biaya kebun dengan bobot 19,21 persen dan terjaganya kelestarian lingkungan dengan bobot 8,48 persen. Bobot penilaian kepentingan teringgi pada tingkatan kedua adalah perspektif proses bisnis internal dengan bobot 34,91 persen menyusul perspektif keuangan dengan bobot 26,29 persen, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan bobot 14,45 persen, perspektif kepuasan karyawan dengan bobot 11,09 persen, lingkungan/komunitas dengan bobot 8,59 persen dan perspektif pelanggan dengan bobot 4,67 persen. Bobot penilaian kepentingan tertinggi pada tingkatan ketiga adalah bahan tanaman dengan bobot 12,51 persen menyusul pemupukan dengan bobot 11,31 persen, pengelolaan biaya kebun dengan bobot 8,77 persen, panen dengan bobot 8,65 persen, pemeliharaan tanaman dengan bobot 8,39 persen, produksi dengan bobot 7,74 persen, pengembangan karyawan dengan bobot 7,07 persen, transportasi/infrastrukt persen ur dengan bobot 6,59 persen, penyusunan anggaran biaya dengan bobot 5,91 persen, fleksibilitas karyawan dalam pekerjaan dengan bobot 4,51 persen, mutu TBS dengan bobot 4,23 persen, tingkat kepuasan karyawan dengan bobot 3,75%, tingkat keluhan masyarakat dengan bobot 3,71 persen, keterlibatan masyarakat sekitar dengan bobot 3,59 persen dan teknologi informasi dengan bobot 3,27 persen. Pembobotan untuk tujuan terhadap perspektif mempunyai nilai rasio konsistensi kurang dari 0,1 sehingga dapat dikatakan bahwa matriks dari perhitungan adalah konsisten. Rasio konsistensinya masing-masing adalah untuk peningkatan produktivitas TBS mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar 0,059, efisiensi biaya kebun mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar 0,043 dan terjaganya kelestarian lingkungan mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar 0,073 (Gambar 38) 96 Gambar 38 Hasil perhitungan pembobotan tujuan terhadap perspektif dan rasio konsistensi kebun kelapa sawit Pembobotan untuk perspektif terhadap kriteria mempunyai nilai rasio konsistensi kurang dari 0,1 sehingga dapat dikatakan bahwa matriks dari perhitungan adalah konsisten. Rasio konsistensinya masing-masing adalah untuk keuangan mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar 0,138, pelanggan 0,091, lingkungan/komunitas 0,121, proses bisnis internal mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar 0,049, kepuasan karyawan mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar 0,120 dan pertumbuhan dan pembelajaran mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar 0,099 (Gambar 39). Gambar 39 Hasil perhitungan pembobotan perspektif terhadap kriteria konsistensi kebun kelapa sawit rasio 97 Hasil perhitungan pembobotan dijadikan acuan dalam pemilihan kriteria pengukuran kinerja kebun dengan memilih kriteria rangking 1 (satu) sampai 7 (tujuh) dengan pertimbangan kriteria mempunyai bobot diatas 7,0 persen, yaitu yaitu bahan tanaman, pemupukan, pengelolaan biaya kebun, panen, pemeliharaan tanaman, produksi dan pengembangan karyawan. Kriteria ini akan ditetapkan sebagai kriteria kebun terpilih karena kriteria tersebut dianggap telah mewakili untuk kriteria yang dapat menentukan kinerja kebun dengan total bobot diatas 50 persen dan digunakan sebagai variabel untuk menentukan IKK kebun. Setelah dilakukan normalisasi terhadap hasil kriteria yang mempengaruhi kinerja maka pembobotan untuk kriteria kebun seperti terlihat pada Tabel 15. Tabel 15 Normalisasi kriteria yang mempengaruhi kinerja kebun Kriteria Bobot Awal Bahan Tanaman Pemupukan Pengelolaan Biaya Kebun Panen Pemeliharaan Tanaman Produksi Pengembangan Karyawan Bobot Setelah Normalisasi 12,51 11,31 8,77 8,66 8,39 7,74 7,07 19,41 17,55 13,61 13,44 13,02 12,01 10,97 Berdasarkan analisis dan diskusi dengan pakar terhadap kriteria terpilih maka IKK untuk pengukuran kinerja kebun diperoleh 11 (sebelas) IKK. Hal ini sejalan dengan pendapat Hope dan Fraser (2003) bahwa IKK tidak harus banyak dan disarankan paling banyak menggunakan 10 (sepuluh) IKK agar kinerja dapat ditingkatkan dengan cepat. Hasil IKK yang diperoleh untuk penilaian kebun adalah realisasi pemeliharaan tanaman, realisasi tanaman sisipan, capaian hasil panen, biaya panen, biaya pemeliharaan, biaya pemupukan, realisasi bahan tanaman, realisasi pemupukan, persentase capaian produksi dibanding potensi, jumlah SDM yang mengikuti pelatihan dan karyawan yang berkompetensi. Bahan tanaman yang digunakan hampir di seluruh PBUMN adalah persilangan D x P yang diproduksi oleh PPKS Medan dengan produktivitas 24 ton/ha, hanya beberapa PTPN yang sudah menggunakan bahan tanaman yang diproduksi oleh Lonsum dan Socfindo, terutama untuk areal replanting/peremajaan. Walaupun mempunyai bahan tanaman unggul tetapi jika 98 perlakuan seperti seleksi terhadap bibit dan pelaksanaan penanaman berbeda maka akan mempengaruhi terhadap produksi TBS. Pemupukan mempunyai peranan yang besar untuk menghasilkan produktivitas yang tinggi. Untuk itu rekomendasi pemupukan harus ditaati agar pemupukan dapat dilakukan dengan efisien dan efektif. Rekomendasi pemupukan untuk PBUMN biasanya diberikan oleh PPKS dan ARAB berdasarkan hasil analisa tanah, analisa daun, kondisi iklim (curah hujan), produktivitas yang dihasilkan dan realisasi pemupukan tahun sebelumnya serta pengamatan visual di lapangan. Prinsip pemupukan yang dilakukan di PBUMN adalah dengan cara 4 (empat) T yaitu tepat dosis, tepat jenis, tepat waktu dan tepat tabur/penempatan. Tepat dosis artinya mempertahankan keseimbangan hara atau dikenal dengan konsep neraca hara (nutrients balance). Dosis pemupukan untuk pembibitan dan tanaman belum menghasilkan tidak memerlukan rekomendasi dari balai penelitian karena sudah ada pedoman teknisnya sedangkan untuk areal TM harus mendapat rekomendasi dari balai penelitian. Pengelolaan biaya kebun yang baik dapat dilihat dari besaran biaya produksi kebun. Biaya produksi kebun biasanya dinyatakan dengan harga pokok kebun yang terdiri dari biaya langsung dan biaya tidak langsung. Biaya langsung terdiri dari gaji, tunjangan staf; gaji, tunjangan non staf; pengangkutan, perjalanan dan penginapan; biaya percobaan; pemeliharaan emplasmen; biaya pemeliharaan bangunan rumah; pemeliharaan bangunan perusahaan, biaya pemeliharaan mesin dan instalasi; pemeliharaan jalan, jembatan, saluran air; pemeliharaan alat pertanian dan inventaris kecil; pemeliharaan dan pemakaian system computer; iuran dan sumbangan; pajak dan sewa tanah/PBB; asuransi; biaya keamanan, biaya penerangan; biaya persediaan air, biaya lain-lain; andil biaya umum, andil ke TBM (kapitalisasi). Biaya langsung terdiri dari gaji, tunjangan staf tanaman; pemeliharaan TM; pemupukan; panen; pengangkutan ke pabrik. Panen merupakan pekerjaan potong buah untuk mencapai produksi/ton TBS per hektar yang tinggi, biaya per kg yang rendah dan mutu produksi ALB rendah. dengan Cara panen yang tepat akan mempengaruhi kuantitas produksi (ekstraksi) dan waktu yang tepat akan mempengaruhi kualitas produksi (ALB) 99 Sasaran panen adalah potensi produksi terambil semua dan tanaman tetap dalam keadaan baik. Hal yang perlu dilakukan untuk mendapatkan panen yang optimal maka manajemen panen yaitu pengaturan sistem panen dan ketersediaan tenaga panen harus baik. Pemeliharaan kelapa sawit terbagi atas pemeliharaan tanaman pada saat pembibitan, TBM dan pemeliharaan TM. Pemeliharan TBM tujuannya agar pertumbuhan dan perkembangan menjadi optimal dan pada saatnya TBM akan memasuki TM tepat waktu dengan kondisi sesuai standar. Jenis-jenis pemeliharan TBM adalah penyiangan piringan/gawangan, penyisipan, pemberantasan hama dan penyakit serta pemeliharan jalan, jembatan/gorong-gorong, teras kontour/tapak kuda saluran air/drainase. Sasaran pemeliharaan tanaman menghasilkan tujuannya adalah agar tanaman dapat berproduksi tinggi sesuai dengan potensi selama umur ekonomisnya. Sedangkan jenis pemeliharaan TM terdiri dari pemeliharaan piringan/pasar pikul, penyisipan, pemeliharan TPH, penjarangan pohon, memangkas/menunas,inventarisasi pohon, penomoran pohon, penomoran TPH, penomoran blok, pemeliharan piringan, tangga-tangga panen dan perhitungan tandan kelapa sawit . Produksi TBS kebun yang diperoleh seharusnya sesuai dengan potensi yang dimiliki oleh tanaman berdasarkan umur tanaman (Lampiran 7). Sumberdaya manusia (SDM) merupakan faktor penggerak bagi terlaksananya kegiatan operasional. PBUMN menyadari pentingnya sustainability kinerja melalui pengembangan SDM. karyawan yang berkualitas. Artinya perusahaan membutuhkan Salah satu upaya untuk memperoleh karyawan berkualitas adalah dengan pengembangan SDM berbasis kompetensi. Bentuk pengembangan yang dilakukan berupa pendidikan dan pelatihan sesuai dengan jabatan dan kompetensinya. Kompetensi adalah suatu karateristik mendasar pada diri seseorang dan sangat berkorelasi dengan kinerja pada jabatannya. Seperti diketahui bahwa efektifitas kinerja perusahaan sangat dipengaruhi oleh efektifitas kinerja individu. Dalam model yang diadopsi dari Boyatzis (makalah workshop Integrated Competency Based Human Resources Management Systems/ICHBHRMS kerjasama LPP Jokjakarta dan Kementerian BUMN, 2007) dikatakan bahwa terdapat keterkaitan antara lingkungan perusahaan dimana kita 100 bekerja, kebutuhan pekerjaan dan kompetensi individu akan mempengaruhi efektifitas perilaku untuk mendapatkan kinerja yang efektif. 6.3 Model Penentuan Indikator Kinerja Kunci (IKK) Pabrik 6.3.1 Sasaran Strategi Pabrik Langkah awal dalam membuat model penentuan IKK pabrik adalah membuat sasaran strategi pabrik. Sasaran strategi pabrik diperoleh dengan cara menurunkan dari sasaran strategi PBUMN (Tabel 16). Tabel 16 Sasaran strategi pabrik PBUMN Perspektif Keuangan Pelanggan Lingkungan/Komunitas Proses Bisnis Internal Kepuasan Karyawan Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Strategi - Pengendalian biaya Mutu CPO Tingkat pengenalan publik yang lebih besar terhadap perusahaan Produktivitas Pabrik Pengenalan Produk Inovatif Tingkat kepuasan karyawan Kerja yang efektif Peningkatan kompetensi Peningkatan akses kepada informasi strategis Keterkaitan sasaran strategi yang dilihat dari enam perspektif BSC P en g en d alian Biaya Exellence Result CP O Berk u alitas Ting gi Tin g k at Peng enalan terh ad ap Peru sahaan Exellence Oper asional Pertum buhan & Kepua sa n Pem bela ja ran Ka ry a wa n Pro ses Bisnis Interna l Bina Ling kung a n/ Ma sy a ra ka t Pela ng g a n Keua ng a n dipetakan dalam sebuah peta strategi pabrik seperti pada Gambar 40. Op timalisasi P ro d u ktiv ti as CPO E xellence Kerja y an g Efek tif P en g en alan P ro d u k Inov atif P en io n gk atan Kep u asan Karyawan P eople P en in g katan Ko mp eten si P en in g katan Akses In fo rmasi S trategi Gambar 40 Peta strategi pabrik kelapa sawit PBUMN 101 6.3.2 Alternatif Kriteria Pengukuran Kinerja Pabrik Alternatif kajian literatur, kriteria pengukuran kinerja pabrik dibuat dengan teknik diskusi dan mengajukan beberapa pertanyaan dalam bentuk pertanyaan terbuka dengan pakar. Kriteria pengukuran kinerja ini nantinya digunakan untuk menentukan IKK. Pembobotan kriteria dilakukan dengan sistem berhirarki yaitu tujuan, perspektif dan kriteria. Untuk mengetahui bobot dari tujuan, perspektif dan kriteria pabrik dibuat kuesioner penilaian berpasangan (dengan metode fuzzy-pairwaise comparison) yang dinilai oleh pakar. Tingkatan pertama adalah tujuan diadakannya kriteria pengukuran kinerja pabrik yang terdiri dari efisiensi pabrik, efisiensi biaya pabrik dan terjaganya kelestarian lingkungan. Tingkatan kedua merupakan perspektif BSC yang terdiri dari perspektif keuangan, pelanggan, lingkungan/komunitas, proses bisnis internal, kepuasan karyawan serta pertumbuhan dan pembelajaran. Tingkatan ketiga merupakan kriteria pengukuran kinerja untuk masing-masing perspektif yang dianalisis dari peta strategi pabrik, yaitu penyusunan anggaran biaya, pengelolaan biaya pabrik, mutu TBS, mutu CPO (ALB), tingkat keluhan masyarakat, keterlibatan masyarakat sekitar, proses produksi ramah lingkungan, bahan baku TBS, kehilangan minyak sawit, utilisasi pabrik, pemeliharaan mesin/instalasi, premium produk, tingkat kepuasan karyawan, fleksibilitas karyawan dalam pekerjaan, pengembangan karyawan dan teknologi informasi. Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan AHP fuzzy, resume pembobotan untuk alternatif kriteria pabrik berdasarkan tujuan, perspektif BSC dan alternatif kriteria tertera pada Gambar 41. 102 Bahan Baku TBS (12,68%)) 1. Proses Bisnis Internal (34,23%) 1. Efisiensi Pabrik (70,04%) 2. Pengelolaan Biaya Pabrik (12,49%) 3.Kehilangan Minyak (10,48%) 4. Utilisasi Pabrik (9,51%) 2.Pertumbuhan dan Pembelajaran (20,17%) 5. Mutu CPO (8,33%) 6. Pengembangan Karyawan (7,41%) 7. Proses Produksi Ramah Lingkungan (7,00%) Alternatif Kriteria Pabrik 3. Keuangan 2. Efisiensi Biaya Pabrik (17,92%) (19,77%) 8. Tingkat Keluhan Masyarakat (4,99%) 9. Keterlibatan Masyarakat Sekitar (4,48%) 4. Kepuasan karyawan (11,06%) 10. Mutu TBS (4,23%) 11. Pemeliharaan Mesin / Instalasi (4,18%) 12. Penyusunan Anggaran (3,67%) 5. Pelanggan (8,57%)) 3. Terjaganya Kelestarian ingkungan (12,04) 14. Tingkat Kepuasan Karyawan (2,79%) 6.Lingkungan/ Komunitas (6,19%) Gambar 41 13. Fleksibilitas Karyawan dalam Pekerjaan (3,26%) 15. Premium Produk (2,41%) 16. Teknologi Informasi (2,09%) Resume pembobotan untuk alternatif kriteria pabrik berdasarkan tujuan, perspektif BSC dan alternatif kriteria Bobot penilaian kepentingan tertinggi untuk tujuan pengukuran kinerja pabrik tersebut adalah efisiensi pabrik dengan bobot 70,04 persen menyusul efisiensi biaya pabrik dengan bobot 17,92 persen dan terjaganya kelestarian lingkungan 103 dengan bobot 12,04 persen. Bobot penilaian kepentingan tertinggi pada tingkatan kedua adalah perspektif proses bisnis internal dengan bobot 34,23 persen menyusul perspektif keuangan dengan bobot 20,17 persen, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan bobot 19,77 persen, kepuasan karyawan dengan bobot 11,06 persen, pelanggan dengan bobot 8,57 persen dan lingkungan/komunitas dengan bobot 6,19 persen. Bobot penilaian kepentingan tertinggi pada tingkatan ketiga adalah Bahan baku TBS dengan bobot 12,68 persen menyusul pengelolaan biaya pabrik dengan bobot 12,49 persen, kehilangan minyak dengan bobot 10,48 persen, utilisasi pabrik dengan bobot 9,51 persen, mutu CPO dengan bobot 8,33 persen, pengembangan karyawan dengan bobot 7,41 persen, proses produksi ramah lingkungan dengan bobot 7,00 persen, tingkat keluhan masyarakat dengan bobot 4,99 persen, keterlibatan masyarakat sekitar dengan bobot 4,48 persen, mutu TBS dengan bobot 4,23 persen, pemeliharaan mesin/instalasi dengan bobot 4,18 persen, penyusunan anggaran dengan bobot 3,67 persen, fleksibilitas karyawan dalam pekerjaan dengan bobot 3,26 persen, tingkat kepuasan karyawan dengan bobot 2,79 persen, premium produk dengan bobot 2,41 persen dan teknologi informasi dengan bobot 2,09 persen. Pembobotan untuk tujuan terhadap perspektif (Gambar 42) mempunyai nilai rasio konsistensi kurang dari 0,1 sehingga dapat dikatakan bahwa matriks dari perhitungan adalah konsisten. Rasio konsistensinya masing-masing adalah untuk efisiensi pabrik mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar 0,09, efisiensi biaya pabrik mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar 0,09 dan terjaganya kelestarian lingkungan mempunyai nilai rasio konsistensi sebesar 0,05. 104 Gambar 42 Hasil perhitungan pembobotan tujuan terhadap perspektif dan rasio konsistensi pabrik kelapa sawit Pembobotan untuk perspektif terhadap kriteria (Gambar 43) mempunyai nilai rasio konsistensi kurang dari 0,1 sehingga dapat dikatakan bahwa matriks dari perhitungan adalah konsisten. Rasio konsistensinya masing-masing adalah untuk keuangan (0,15), pelanggan (0,12), lingkungan/komunitas (0,11), proses bisnis internal (0,09), kepuasan karyawan (0,07) dan pertumbuhan dan pembelajaran (0,09). Gambar 43 Hasil perhitungan pembobotan perspektif terhadap kriteria dan rasio konsistensi pabrik kelapa sawit 105 Hasil perhitungan pembobotan dijadikan acuan dalam pemilihan kriteria pengukuran kinerja pabrik dengan memilih kriteria rangking 1 (satu) sampai 7 (tujuh) dengan pertimbangan kriteria mempunyai bobot diatas 7,0 persen, yaitu Bahan baku TBS, pengelolaan biaya pabrik, kehilangan minyak, utilisasi pabrik, mutu CPO dan pengembangan karyawan. Kriteria ini akan ditetapkan sebagai kriteria pabrik terpilih karena kriteria tersebut dianggap telah mewakili untuk kriteria yang dapat menentukan kinerja pabrik dengan total bobot diatas 50 persen dan digunakan untuk menentukan IKK pabrik. Setelah dilakukan normalisasi terhadap hasil kriteria yang mempengaruhi kinerja maka pembobotan untuk kriteria kebun seperti terlihat pada Tabel 17. Tabel 17 Normalisasi kriteria yang mempengaruhi kinerja pabrik Kriteria Bahan Baku Pengelolaan Biaya Pabrik Kehilangan Minyak Sawit Utilisasi Pabrik Mutu CPO Pengembangan Karyawan Proses Produksi Ramah Lingkungan Bobot Awal Bobot Setelah Normalisasi 12,68 12,49 10,48 9,51 8,33 7,41 7,00 18,67 18,39 15,43 14,01 12,27 10,91 10,31 Berdasarkan analisis dan diskusi dengan pakar terhadap kriteria terpilih maka IKK untuk pengukuran kinerja pabrik diperoleh 11 (sebelas) IKK. IKK untuk penilaian pabrik adalah produksi dari pembelian TBS, produksi kebun sendiri, biaya pemeliharaan mesin/instalasi, biaya pengolahan, losis inti sawit, losis minyak sawit, realisasi waktu pabrik beroperasi, mutu CPO yang diproduksi, jumlah SDM yang mengikuti pelatihan dan karyawan yang berkompetensi dan jumlah sertifikat yang berkaitan dengan lingkungan Bahan baku TBS berasal dari kebun sendiri dan pembelian dari kebun plasma/pihak kedua. Hal penting yang perlu dilakukan adalah pengawasan terhadap mutu TBS dari pembelian kebun plasma/pihak kedua karena mutu TBS dari pembelian akan mempengaruhi rendemen CPO perusahaan. Pengelolaan biaya pabrik akan mempengaruhi akan mempengaruhi besarnya biaya pabrik yang biasa disebut harga pokok pabrik. Harga pokok pabrik terbagi atas biaya langsung yang terdiri dari gaji, tunjangan staf pabrik; biaya pengolahan; biaya pemeliharaan mesin dan instalasi; biaya pengepakan; 106 asuransi pabrik; biaya pengolahan a/b pihak kedua; pembelian hasil tanaman. Kecenderungan biaya pabrik yang meningkat disebabkan kenaikan upah, harga bahan dan kenaikan BBM serta karena tidak tercapainya produksi. Kehilangan minyak (oil loss) di pabrik dapat disebabkan karena kecepatan olah lebih kecil dari kapasitas olah. Untuk itu optimalisasi kapasitas sangat dibutuhkan dalam teknologi pengolahan. Optimalisasi kapasitas sangat diperlukakan pada saat panen puncak (yaitu dengan penambahan jam olah dan tenaga), saat bahan baku kurang (pengurangan jam olah atau dilakukan pembelian dari pihak ketiga). Utilisasi pabrik merupakan waktu beroperasinya pabrik dalam mengolah TBS menjadi CPO. Upaya yang harus dilakukan adalah pabrik dalam kondisi idle capacity. Hal yang perlu diperhatikan adalah melaksanakan pemeliharaan/ perbaikan mesin dan instalasi sesuai jadual sehingga zero stagnasi dan memaksimalkan upaya pembelian TBS. Mutu CPO biasanya diberlakukan adalah dengan standar ALB kurang dari 3, tetapi beberapa pabrik ada yang mengolah dengan mutu CPO dengan standar ALB kurang dari 2 Pengawasan yang disesuaikan dengan keinginan konsumen. mutu dilakukan sejak di stasiun peneriman buah. Cara yang dilakukan adalah buah yang sampai ke pabrik diharuskan kurang dari 24 jam artinya buah sudah sampai di pabrik sebelum jam 20.00 WIB, dan menjaga kenaikan ALB di pabrik maksimum sebesar 0,3 persen, restan buah di luar ketel rebusan tidak ada, kapaitas pabrik minimum 90 persen dari kapasitas disain, tekanan uap perebusan rata-rata 3 kg/cm2 dan lama perebusan persiklus maks 90 menit. Hal ini berkaitan dengan proses sterilisasi adalah untuk menonaktifkan enzim lipase dan menekan kenaikan ALB. Sumberdaya manusia (SDM) merupakan faktor penggerak bagi terlaksananya kegiatan operasional. PBUMN menyadari pentingnya sustainability kinerja melalui pengembangan SDM. karyawan yang berkualitas. Artinya perusahaan membutuhkan Salah satu upaya untuk memperoleh karyawan berkualitas adalah dengan pengembangan SDM berbasis kompetensi. Bentuk pengembangan yang dilakukan berupa pendidikan dan pelatihan sesuai dengan jabatan dan kompetensinya. Kompetensi adalah suatu karateristik mendasar pada 107 diri seseorang dan sangat berkorelasi dengan kinerja pada jabatannya. Seperti diketahui bahwa efektifitas kinerja perusahaan sangat dipengaruhi oleh efektifitas kinerja individu. Dalam model yang diadopsi dari Boyatzis (makalah workshop Integrated Competency Based Human Resources Management Systems/ICHBHRMS kerjasama LPP Jokjakarta dan Kementerian BUMN, 2007) dikatakan bahwa terdapat keterkaitan antara lingkungan perusahaan dimana kita bekerja, kebutuhan pekerjaan dan kompetensi individu akan mempengaruhi efektifitas perilaku untuk mendapatkan kinerja yang efektif. Proses produksi ramah lingkungan ditujukan untuk mengurangi dampak seluruh siklus produksi terhadap lingkungan dengan mengurangi jumlah dan toksisitas limbah yang dilepas ke lingkungan sehingga produksi yang dihasilkan menjadi produksi bersih. Hal ini dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu pencegahan, minimasi dan pengolahan limbah. Pencegahan dilakukan dengan menggunakan bahan baku, bahan pembantu dan enerji secara efektif dan efisien serta dengan melaksanakan sistem mutu (Amdal, ISO 14000 dan RSPO). 6.4 Model Scoring Board Kebun. Model scoring board kebun merupakan model untuk pengukuran kinerja kebun berdasarkan IKK yang dianalisis dari kriteria terpilih. Jika kriteria memiliki IKK lebih dari satu maka akan dilakukan pembobotan menggunakan metode fuzzy-pairwaise comparison (Gambar 44). IKK untuk penilaian kebun adalah realisasi bahan tanaman, realisasi pemupukan, biaya panen, biaya pemeliharaan, biaya pemupukan, capaian hasil panen, realisasi pemeliharaan tanaman, realisasi tanaman sisipan, persentase capaian produksi dibanding potensi, jumlah SDM yang mengikuti pelatihan dan karyawan yang berkompetensi. 108 Gambar 44 Pembobotan IKK berdasarkan kriteria kebun Skor setiap IKK dihitung berdasarkan target dan skor yang telah ditentukan berdasarkan benchmarking dengan perkebunan swasta sejenis dan wawancara pakar. IKK kebun dinilai dengan menggunakan scoring (Lampiran 8), agar tidak terjadi bias dalam penghitungan nilai. Kinerja bahan tanaman tinggi karena pembanding terhadap realisasi adalah angka RKAP. Angka RKAP tersebut masih dibawah angka produktivitas TBS bibit unggul sebesar 28 ton TBS/ha/tahun. Hal ini karena pengaruh pertumbuhan dan perkembangan tanaman sepanjang hidupnyan tidak hanya dipengaruhi oleh innate (genetik tanaman), tetapi juga oleh induce (faktor lingkungan yang dapat dipengaruhi oleh manusia) dan enforce (faktor lingkungan yang tidak dapat dipengaruhi oleh manusia). Kinerja pemeliharan tanaman tinggi karena realisasi pemeliharaan tanaman dan realisasi tanaman sisipan dapat diselesaikan seluruhnya dalam tahun yang sama. Kinerja pengelolaan tinggi karena biaya panen, biaya pemeliharaan dan biaya pemupukan sesuai dengan anggaran. Hanya saja kecenderungan biaya produksi terus meningkat dari tahun ke tahun, karena harga bahan, alat, BBM cenderung meningkat dan produktivitas pemanen tidak tercapai. Melalui efesiensi dan efektifitas pemakaian alat dan meningkatkan pengawasan serta pembinaan kepada pemanen, biaya produksi dapat dikendalikan. 109 Kinerja panen tinggi karena capaian hasil panen (kg TBS per hari kerja) sesuai dengan anggaran. Filosofi panen adalah mengambil buah dari pokok dengan tingkat kematangan sesuai standar dan selanjutnya mengantarnya ke pabrik dengan cara dan waktu yang tepat (pusingan potong buah dan transpor) serta tanpa menimbulkan kerusakan pada tanaman. Sehingga dengan cara yang tepat akan mempengaruhi kuantitas produksi (ekstraksi) dan waktu yang tepat akan mempengaruhi kualitas produksi (ALB). Kinerja pemupukan tinggi karena realisasi pemupukan sesuai dengan anggaran. Manajemen pemupukan yang baik akan memberikan kontribusi yang luas dalam meningkatkan produksi dan kualitas produk yang dihasilkan karena pemupukan dapat meningkat kesuburan tanah akan meningkat yang menyebabkan tingkat produksi tanaman menjadi relatif stabil serta meningkatkan daya tahan tanaman terhadap serangan penyakit dan pengaruh iklim yang tidak menguntungkan. Kesalahan pemupukan dapat mengurangi produksi sebesar 5-10 persen, pemberian yang tidak merata dapat mengurangi produksi sebesar 3-5 persen, waktu yang tidak tepat dapat mengurangi produksi sebesar 10-20 persen dan aplikasi yang tidak seimbang dapat mengurangi produksi sebesar 20-50 persen Produksi dinyatakan mempunyai kinerja tinggi jika persentase capaian produksi dibanding potensi sesuai dengan anggaran. Data dari satu blok per afdeling dapat digunakan untuk melakukan estimasi terhadap bulan produksi puncak yang berdampak terhadap penyediaan tenaga, alat dan sarana panen, sampai rencana pengolahan di pabrik Pengembangan karyawan dinyatakan mempunyai kinerja tinggi jika jumlah SDM yang mengikuti pelatihan dan karyawan yang berkompetensi sesuai dengan anggaran. Sistem manajemen kinerja dan SDM berbasis kompetensi akan dihasilkan kinerja yang efektif (performance effective). Sistem Manajemen kinerja merupakan sistem manajemen yang mengatur mekanisme pengembangan prestasi kerja karyawan melalui penetapan prestasi yang harus dicapai, pembimbingan dan konseling yang diperlukan, evaluasi hasil serta rencana pengembangan karyawan SDM berbasis kompetensi dapat mengukur kompetensi lunak (soft competency) dan kompetensi keras (hard competency). Hard 110 competency terkait dengan pengetahuan dan keterampilan sehingga mudah dilihat dan diukur. Soft competency adalah kompetensi yang tidak mudah dilihat seperti motivasi, sifat (traits), konsep pribadi dan nilai yang diyakini seseorang. Pengembangan karyawan juga tidak terlepas dari keharusan karyawan mengerti akan budaya perkebunan yang akan mewujudkan perilaku karyawan sesuai perilaku organisasi. Artinya budaya perkebunan akan diekspresikan dalam norma (peraturan perilaku yang kuat mempngaruhi bagaimana orang berperilaku), nilai perusahaan (keyakinan tentang hal-hal terbaik yang diekspresikan dengan rujukan pada misi, sasaran dan strategi), iklim perusahan (suasana kerja), gaya manajemen (perilaku manajer dan kewenangannya), struktur dan sistem (keluwesan, dan penerapan pendekatan biraokratis dalam administrasi). Budaya akan menjadi lem perekat bagi kegiatan di kebun menjadi satu kesatuan bisnis yang eksis, produktif dan profitable. Etika perkebunan meliputi etika dalam tugas, etika dalam kehidupan sehari-hari dan etika dalam rangka pengembangan diri. Pengukuran dengan rentang standar skor yang digunakan adalah standar skor 1 (nilai 0), standar skor 2 (nilai 6), standar skor 3 (nilai 7), standar skor 4 (nilai 7,5), standar skor 5 (nilai 8), standar skor 6 (nilai 8,5) dan standar skor 7 (nilai 9). Penentuan nilai rentang menggunakan batas bawah dan batas atas seperti tertera pada Gambar 45. Gambar 45 Contoh rentang scoring dari masing-masing IKK kebun 111 Untuk mengukur kinerja kebun, dilakukan berdasarkan IKK dengan menggunakan scoring board kebun seperti pada Gambar 46. Gambar 46 Contoh bentuk scoring board kebun Berdasarkan perhitungan nilai skor masing-masing IKK kebun diperoleh hasil pengukuran IKK kebun seperti pada Tabel 18. Tabel 18 Pengukuran IKK kebun IKK Bahan Tanaman digunakan Realisasi Pemupukan yang Tinggi Ajamu, Bah birong Ulu, Berangir, Marjandi, Meranti Paham, Pulu Raja, Sawit Langkat, Sosa, Batang Hari, Bunut, Rimdu, Rimsa, Tanjung Lebar Ajamu, Bah Birong Ulu, Marjandi, Meranti Paham, Pulu Raja, Batang Hari, Bunut, Rimdu, Rimsa, Tanjung Lebar Biaya Panen Biaya Pemeliharaan Biaya Pemupukan Meranti Paham, Sawit Langkat, Batang Hari, Bunut, Rimdu, Rimsa, Tanjung Lebar Meranti Paham, Pulu Raja, Sawit Langkat, Bunut Sedang Rendah Berangir Sawit Langkat, Sosa Ajamu, Meranti Paham, Pulu Raja, Sawit Langkat, Sosa, Bunut, Rimdu, Tanjung Lebar Pulu nRaja, Sosa Bah Birong Ulu, Berangir, Marjandi, Batang Hari, Rimsa Sosa, Batang Hari, Rimdu Ajamu, Bah Birong Ulu, Berangir, Marjandi, Rimsa, Tanjung Lebar Ajamu, Bah Birong Ulu, Berangir, Marjandi 112 Realisasi Pemeliharaan Bah Birong Ulu, Berangir, Marjandi, Sawit Langkat Meranti Paham Realisasi Tanaman Sisipan Bah Birong Ulu, Berangir, Marjandi, Sawit Langkat Meranti Paham Capaian Produksi Ajamu, Bah Birong Ulu, Berangir, Pulu Raja, Sawit Lngkat, Sosa, Batang Hari, Bunut, Rimdu, Rimsa, Tanjung Lebar Marjandi, Meranti Paham Jumlah SDM Mengikuti Pelatihan yang Karyawan Berkompetensi yang Ajamu, Marjandi, Berangir, Meranti Paham, Pulu Raja, Sosa Bah Birong Ulu, Sawit Langkat Ajamu, Pulu Raja, Sosa, Batang Hari, Bunut, Rimdu, Rimsa, Tanjung Lebar Ajamu, Pulu Raja, Sosa, Batang Hari, Bunut, Rimdu, Rimsa, Tanjung Lebar Ajamu, Bah birong Ulu, Berangir, Marjandi, Meranti Paham, Pulu Raja, Sawit Langkat, Sosa, Batang Hari, Bunut, Rimdu, Rimsa, Tanjung Lebar Marjandi, Batang Hari, Bunut, Rimdu, Rimsa, Tanjung Lebar Berdasarkan Tabel diatas, pengukuran IKK masing-masing kebun dirangkum menjadi pengukuran IKK kebun dengan hasil pengukuran bahan tanaman tinggi, pemupukan tinggi, pengelolaan biaya sedang, pemeliharaan tanaman tinggi, produksi tinggi dan pengembangan karyawan rendah. Resume hasil perhitungan IKK dan program peningkatan kinerja kebun dapat dilihat pada Gambar 47. Gambar 47 Resume IKK dan program peningkatan kinerja kebun Pada Gambar diatas terlihat bahwa nilai kinerja kebun adalah sedang dengan uraian skor tinggi untuk bahan tanaman, pemupukan, panen, pemeliharaan 113 tanaman dan produksi; skor sedang untuk pengelolaan biaya dan skor rendah untuk pengembangan karyawan. Program peningkatan kinerja yang disarankan adalah manajemen SDM berbasis kompetensi. Seperti diketahui bahwa untuk menjadi perusahan yang excellence maka SDM haruslah mampu berinovasi, beradaptasi, dan mengubah diri sehingga setiap karyawan mampu menampilkan kepemimpinan, membuat keputusan dan menangkap peluang. Disamping itu membangun dan melaksanakan sistem manajemen kinerja (performance management system/PMS) dan SDM berbasis kompetensi. Alasannya : dengan sistem manajemen kinerja dan SDM berbasis kompetensi akan dihasilkan kinerja yang efektif (performance effective). 6.5 Model Scoring Board Pabrik Model scoring board pabrik merupakan model untuk pengukuran kinerja pabrik berdasarkan IKK yang dianalisis dari kriteria terpilih. Jika kriteria memiliki IKK lebih dari satu maka akan dilakukan pembobotan menggunakan metode fuzzy-pairwaise comparison (Gambar 48). IKK untuk penilaian pabrik adalah pembelian TBS, TBS kebun sendiri, biaya pemeliharaan mesin/instalasi, biaya pengolahan, kehilangan inti sawit, kehilangan minyak sawit, realisasi waktu pabrik beroperasi, mutu CPO (ALB) yang diproduksi, jumlah SDM yang mengikuti pelatihan dan karyawan yang berkompetensi, jumlah sertifikat yang berkaitan dengan lingkungan. Gambar 48 Pembobotan IKK berdasarkan kriteria pabrik 114 Skor setiap IKK dihitung berdasarkan target dan skor yang telah ditentukan berdasarkan benchmarking dengan perkebunan swasta sejenis dan wawancara pakar. IKK pabrik dinilai dengan menggunakan scoring (Lampiran 9), agar tidak terjadi bias dalam penghitungan nilai. Bahan baku TBS dinyatakan mempunyai kinerja tinggi jika realisasi pembelian TBS dan produksi kebun sesuai dengan anggaran. Dalam hal ini yang perlu diperhatikan adalah mutu TBS dari pembelian pihak kedua atau kebun plasma dan standar kriteria matang panen, karena sangat berpengaruh terhadap rendemen CPO perusahaan. Pengelolaan biaya dinyatakan mempunyai kinerja tinggi jika realisasi biaya pemeliharaan mesin/instalasi dan biaya pengolahan dibawah anggaran. Kecenderungan biaya produksi yang terus meningkat disebabkan harga bahan, alat, BBM cenderung naik serta tidak tercapainya produktivitas CPO. Anggaran mengacu pada standar pemakaian air max 2 m3/ton TBS diolah, pemakaian uap maksimum 0,5 ton TBS diolah, jam jalan pabrik min 20 jam/hari dan perbandingan KWH (diesel+PLN) dengan KWH total maksimum 10 persen serta melakukan perawatan mesin dengan standar maintenance cost per equipment replacement value maksimum 5 persen dan diusahakan dengan swakelola sehingga melalui efesiensi dan efektifitas pemakaian dan meningkatkan pengawasan serta pembinaan kepada karyawan dapat mengendalikan biaya produksi. Kehilangan (loss)) dinyatakan mempunyai kinerja tinggi jika realisasi angka kehilangan inti sawit dan kehilangan minyak sawit adalah anggaran. Kehilagan minyak diawasi dari mulai stasiun dibawah perebusan, pemipilan/theresser, pencacahan (digester) dan pengempaan (presser) dan pemurnian minyak (clarifier). Pengawasan di stasiun rebusan dilakukan dengan mengawasi kandungan minyak dalam air kondensat (disebabkan buah restan bercampur dengan buah segar dalam satu rebusan, holding time terlalu lama, buah banyak terluka/memar, pembuangan air kondensat tidak tuntas) dan kandungan minyak dalam tandan kosong (disebabkan buah banyak yang luka, waktu perebusan atau holding time terlalu lama dan buah terlalu banyak menumpuk di auto feeder) agar tetap sesuai standar. Pengawasan di stasiun thresher dilakukan 115 dengan mengawasi kandungan minyak dalam tandan kosong yang disebabkan holding time yang terlalu lama dan penuangan ke auto feeder yang terlalu banyak. Pengawasan di stasiun pressan dilakukan dengan mengawasi losis minyak dalam fibre yang melebihi norma (norma 0,56 persen) (disebabkan proses perebusan tidak sempurna, proses pengadukan tidak sempurna/temperatur adukan lebih kecil dari 95 0C, isian digester kurang dari 3/4 bagian, pisau aduk aus, aliran minyak kasar dari bottom plate tidak lancar, tidak ada siku penahan, tekanan pressan lebih kecil dari 40 BAR, ularan screw sudah aus) Utilisasi pabrik dinyatakan mempunyai kinerja tinggi jika realisasi waktu pabrik beroperasi sesuai dengan anggaran. Pemeliharan mesin yang terjadual akan mencegah kerusakan pada alat-alat/mesin yang dapat menyebabkan penurunan jam olah, kapasitas olah serta pengutipan minyak dan inti sehingga akan mengganggu produktivitas pabrik kelapa sawit. Mutu CPO dinyatakan mempunyai kinerja tinggi jika mutu CPO yang diproduksi sesuai dengan anggaran. Mutu CPO yang harus dicapai adalah < 3 persen sehingga pengawasan mutu harus dilakukan dengan upaya melakukan pengawasan di stasiun peneriman buah dengan cara buah yang sampai ke pabrik kurang dari 24 jam artinya buah sudah sampai di pabrik sebelum jam 20.00 WIB, dan menjaga kenaikan ALB di pabrik maksimum 0,3 persen, restan buah di luar ketel rebusan tidak ada, kapaitas pabrik minimum 90 persen dari kapasitas disain, tekanan uap perebusan rata-rata 3 kg/cm2 dan lama perebusan persiklus maksimum 90 menit. Hal ini berkaitan dengan proses sterilisasi adalah untuk menonaktifkan enzim lipase sehingga meminimalkan kenaikan ALB. Pengembangan karyawan dinyatakan mempunyai kinerja tinggi jika jumlah SDM yang mengikuti pelatihan dan karyawan yang berkompetensi sesuai dengan anggaran. Sistem manajemen kinerja dan SDM berbasis kompetensi akan dihasilkan kinerja yang efektif (performance effective). Proses produksi ramah lingkungan dinyatakan mempunyai kinerja tinggi jika jumlah sertifikat yang berkaitan dengan lingkungan sesuai dengan anggaran. Bagi pabrik, ramah lingkungan berarti tidak mencemari lingkungan. Hal ini dapat dibuktikan dengan pemenuhan adanya SPO pabrik (dari penerimaan TBS sampai pengiriman CPO dan PKO), standar ISO dan RSPO yang menuntut praktik 116 terbaik di pabrik (prosedur operasi harus di dokumentasikan, diimplementasikan dan dipantau secara konsisten). Penerapan standar sistem kualitas akan memberikan kepastian kualitas selama proses produksi yang diakui oleh pasar sehingga penerapan ISO, RSPO merupakan persyaratan teknis yang harus dimiliki oleh perkebunan BUMN untuk pencapaian jaminan kualitas agar dapat merebut pelanggan yang mensyaratkan jaminan mutu tertentu. Pengukuran dengan rentang standar skor yang digunakan adalah standar skor 1 (nilai 0), standar skor 2 (nilai 6), standar skor 3 (nilai 7), standar skor 4 (nilai 7,5), standar skor 5 (nilai 8), standar skor 6 (nilai 8,5) dan standar skor 7 (nilai 9). Penentuan nilai rentang menggunakan batas bawah dan batas atas seperti tertera pada Gambar 49. Gambar 49 Contoh rentang scoring dari masing-masing IKK pabrik Untuk mengukur kinerja kebun, dilakukan berdasarkan IKK dengan menggunakan scoring board pabrik seperti pada Gambar 50. 117 Gambar 50 Contoh bentuk scoring board pabrik Berdasarkan perhitungan nilai skor masing-masing IKK pabrik diperoleh hasil pengukuran IKK pabrik seperti pada Tabel 19. Tabel 19 Pengukuran IKK pabrik IKK Tinggi Sedang Pembelian TBS Ophir, Pinang Tinggi Produksi Kebun Sendiri Air Batu, Bah Jambi, Dolok Ilirr, Gunung Bayu, Rimdu, Tinjowan Biaya Pemeliharaan Mesin/Instalasi Air Batu, Sinumbah Biaya Pengolahan Air Batu, Dolok Sinumbah, Mayang, Dolok Adolina, Ajamu, Bunut, Dolok Sinumbah, Mayang, Pabatu, Pulu Raja Adolina, Bah Jambi, Berangir, Gunung Bayu, Mayang, Pabatu, Pasir Mandoge, Sawit Langkat, Sosa Ajamu, Bah Jambi, Berangir, Dolok Ilir, Rendah Air Batu, Adolina, Ajamu, Bah Jambi, Berangir, Bunut, Dolok Ilir, Dolok Sinumbah, Gunung Bayu, Mayang, Sosa, Pabatu, Pasir Mandoge, Pulu Raja, Sawit Langkat, Tinjowan, Tanjung Lebar Berangir, Ophir, Sosa, Pasir Mandogr, Pinang Tinggi, Sawit Langkat, Tanjung Lebar Ajamu, Dolok Ilir, Pulu Raja, Tinjowan, Pinang Tinggi, Bunut, Ophir, Rimdu, Tanjung Lebar Adolina, Pabatu, Tinjowan 118 IKK Losis Inti Losis Minyak Realisasi Waktu Pabrik Beroperasi Mutu CPO yang diproduksi dengan ALB < 3 Jumlah SDM yang Mengikuti Pelatihan Karyawan yang Berkompetensi Tinggi Sedang Pulu Raja, Sawit Langkat, Bunut, Tanjung Lebar Adolina, Air Batu, Bah Jambi, Berangir, Dolok Sinumbah, Gunung Bayu, Mayang, Pabatu, Pasir Mandoge, Pulu Raja, Sawit Langkat, Sosa, Tinjowan, Bunut, Ophir, Pinang Tinggi, Rimdu, Tanjung Lebar Air Batu, Bah Jambi, Gunung Bayu, Pabatu, Pasir Mandoge, Pulu Raja, Sawit Langkat, Sosa, Rimdu Gunung Bayu, Pasir Mandoge, Sosa, Ophir, Pinang Tinggi, Rimdu Ajamu, Dolok Ilir Air Batu, Ajamu, Bah Jambi, Berangir, Dolok Ilir, Dolok Sinumbah, Gunung Bayu, Pabatu, Pasir Mandoge, Pulu Raja, Sosa, Tinjowan Air Batu, Ajamu, Berangir, Dolok Ilir, Pulu Raja, Sosa Adolina, Berangir, Dolok Ilir, Dolok Sinumbah, Gunung Bayu, Mayang, Tinjowan, Bunut, Ophir, Pinang Tinggi, Tanjung Lebar Adolina, Air Batu, Sawit Langkat, Bunut, Ophir, Tanjung Lebar Adolina, Gunung Bayu, Mayang, Pabatu, Sawit Langkat Bunut, Ophir, Tinjowan, Rimdu, Tanjung Lebar Mayang, Pinang Tinggi, Rimdu Bah Jambi, Dolok Sinumbah, Pasir Mandoge, Tinjowan, Bunut, Ophir, Pinang Tinggi, Rimdu, Tanjung Lebar Adolina, Air Batu, Ajamu, Bah Jambi, Berangir, Dolok Ilir, Dolok Sinumbah, Gunung Bayu, Mayang, Pabatu, Pasir Mandoge, Pulu Raja, Sawit Langkat, Sosa, Tinjowan Bunut, Ophir, Pinang Tinggi, Rimdu Adolina, Air Batu, Ajamu, Bah Jambi, Berangir, Dolok Ilir, Dolok Sinumbah, Gunung Bayu, Mayang, Pabatu, Pasir Mandoge, Pulu Raja, Sawit Langkat, Sosa, Tinjowan Jumlah Sertifikat yang Berkaitan dengan Lingkungan Rendah Ajamu, Berangir, Pulu Raja Adolina, Air Batu, Bah Jambi, Dolok Ilir, Dolok Sinumbah, Gunung Bayu, Mayang, Pabatu, Pasir Mandoge, Sawit Langkat, Sosa, Tinjowan, Bunut, Ophir, Pinang tinggi, Tanjung Lebar Berdasarkan Tabel diatas, pengukuran IKK masing-masing pabrik dirangkum menjadi pengukuran IKK pabrik dengan hasil pengukuran bahan baku TBS rendah, pengelolaan biaya tinggi, kehilangan tinggi, utilisasi tinggi, mutu CPO tinggi, pengembangan karyawan sedang dan proses produksi ramah lingkungan rendah. 119 Resume hasil perhitungan IKK dan program peningkatan kinerja pabrik dapat dilihat pada Gambar 51. Gambar 51 Resume IKK dan program peningkatan kinerja pabrik Pada Gambar diatas terlihat bahwa total nilai kinerja pabrik adalah tinggi (total skor 7,7) dengan uraian skor tinggi untuk pengelolaan biaya pabrik (skor 8,5), kehilangan minyak (skor 8), utilisasi pabrik (skor 9) dan mutu CPO (skor 9); skor sedang untuk pengembangan karyawan (skor 7,5) dan skor rendah untuk bahan baku TBS (skor 0) dan proses produksi ramah lingkungan (skor 0). Program peningkatan kinerja yang disarankan adalah peningkatan pengawasan terhadap mutu pembelian TBS dan penerapan standar sistem kualitas. Alasan melaksanakan program ini adalah: karena mutu TBS dari pembelian akan mempengaruhi rendemen CPO perusahaan, sehingga hal terpenting yang perlu diperhatikan adalah dari mana asal TBS tersebut dan harus sesuai dengan kriteria matang panen dengan 5 brondolan/tandan yang ada di piringan. Bagi pabrik, proses produksi ramah lingkungan berarti tidak mencemari lingkungan. 120 6.6 Model Kombinasi Peningkatan Kinerja Kebun Model ini digunakan untuk menentukan program kebijakan peningkatan kinerja kebun untuk kriteria yang mempunyai nilai pengukuran (Lampiran 10). Program peningkatan kinerja dilengkapi rendah dengan alasan, agar pengguna mengerti kaitan peningkatan kinerja dengan hasil yang akan dicapai. Untuk meningkatkan kinerja kebun dibuat suatu kombinasi berdasarkan kriteria yang mempunyai nilai pengukuran rendah. Kombinasi peningkatan kinerja kebun terdiri dari 127 program peningkatan yang disusun melalui wawancara pakar dan studi pustaka. 6.7 Model Kombinasi Peningkatan Kinerja Pabrik Model ini digunakan untuk menentukan program kebijakan peningkatan kinerja pabrik untuk kriteria yang mempunyai nilai pengukuran (Lampiran 11). Program peningkatan kinerja dilengkapi rendah dengan alasan, agar pengguna mengerti kaitan peningkatan kinerja dengan hasil yang akan dicapai. Untuk meningkatkan kinerja pabrik dibuat suatu kombinasi berdasarkan kriteria yang mempunyai nilai pengukuran rendah. Kombinasi peningkatan kinerja pabrik terdiri dari 127 program peningkatan yang disusun melalui wawancara pakar dan studi pustaka. 6.8 Model Simulasi Kebun Simulasi dilakukan untuk meningkatkan kinerja yang rendah yaitu pengembangan karyawan sesuai dengan target yang diinginkan (misalnya tertera pada Gambar 52) dan program Pin-KK akan menghitung kembali data IKK pada alternatif yang rendah dengan melakukan perubahan sesuai parameter yang di masukan. Setelah proses perhitungan selesai maka secara otomatis program PinKK akan menampilkan perubahan berdasarkan inputan pengguna dan program Pin-KK melakukan proses perhitungan kinerja dengan menggunakan teknik scoring board dari awal lagi. 121 Gambar 52 Nilai simulasi kebun yang diharapkan Untuk meningkatkan kinerja kebun dilakukan peningkatan nilai persentase pada kriteria dan hasilnya seperti terlihat pada Gambar 53. Kinerja kebun menjadi tinggi dengan uraian kinerja tinggi untuk bahan tanaman, pemupukan, panen, pemeliharaan tanaman dan produksi; kinerja sedang untuk pengelolaan biaya dan pengembangan karyawan. Gambar 53 Resume IKK dan kombinasi peningkatan kinerja kebun setelah simulasi 122 6.9 Model Simulasi Pabrik Simulasi dilakukan untuk meningkatkan kinerja yang rendah yaitu kriteria produksi (pembelian TBS dan produksi kebun sendiri), utilisasi pabrik dan proses produksi ramah lingkungan sesuai dengan target yang diinginkan (misalnya tertera pada Gambar 54 dan program Pin-KK akan menghitung kembali data IKK pada alternatif yang rendah dengan melakukan perubahan sesuai parameter yang di masukan. Setelah proses perhitungan selesai maka secara otomatis program InKK akan menampilkan perubahan berdasarkan inputan pengguna dan program InKK melakukan proses perhitungan kinerja dengan menggunakan teknik scoring board dari awal lagi. Gambar 54 Nilai simulasi pabrik yang diharapkan Untuk meningkatkan kinerja pabrik dilakukan peningkatan nilai persentase pada kriteria dan hasilnya seperti terlihat pada Gambar 55. Kinerja pabrik menjadi tinggi dengan uraian kinerja tinggi untuk pengelolaan biaya, losis, utilisasi pabrik, mutu CPO; kinerja sedang untuk pengembangan karyawan dan kinerja rendah untuk produksi dan pengembangan karyawan. 123 Gambar 55 Resume IKK simulasi dan program peningkatan kinerja pabrik setelah 6.10 Rancangan Implementasi Model Pin-KK merupakan suatu perangkat lunak yang dirancang dengan tujuan untuk membantu pengguna dalam mengambil keputusan akan permasalahan kinerja perkebunan kelapa sawit (Lampiran 12). Pin-KK memiliki kelebihan dan keterbatasan seperti layaknya suatu model. Kelebihan model Pin-KK adalah sebagai berikut: 1) Memiliki fasilitas data (jenis perusahaan yang dihitung kinerjanya; data kebun dan perhitungan kinerjanya; data pabrik dan perhitungan kinerjanya; pengaturan permodelan) yang dinamis sehingga dapat diedit sesuai dengan keinginan pengguna 2) Memiliki fasilitas untuk mengubah (menambahkan, menghapus dan menyimpan data) pada setiap jendela data 3) Memiliki indikator kinerja kunci dalam pengukuran kinerja kebun 4) Memiliki indikator kinerja kunci dalam pengukuran kinerja pabrik 5) Memiliki fasilitas data base program peningkatan kinerja kebun yang dapat dirubah, ditambah ataupun dihapus sesuai dengan kebutuhan 124 6) Memiliki fasilitas data base program peningkatan kinerja pabrik yang dapat dirubah, ditambah ataupun dihapus sesuai dengan kebutuhan 7) Memberikan alternatif keputusan program peningkatan dan alasan untuk meningkatkan kinerja kebun mulai dari penentuan kriteria pengukuran kinerja kebun dan pengukuran kinerja kebun 8) Memberikan alternatif keputusan program peningkatan dan alasan untuk meningkatkan kinerja pabrik mulai dari penentuan kriteria pengukuran kinerja pabrik dan pengukuran kinerja pabrik Keterbatasan Pin-KK adalah: 1) Pada model peningkatan kinerja kebun dan pabrik digunakan teknik kombinasi program peningkatan 2) Program peningkatan kinerja dibatasi oleh bahan tanaman dengan produktivitas TBS maksimum 24 ton TBS/ha/tahun dan produktivitas CPO maksimum 24 persen 3) Kinerja yang ditingkatkan hanya untuk kriteria yang mempunyai hasil pengukuran kinerja rendah Rekomendasi dari model yang dapat diberikan untuk operasionalisasi Pin-KK adalah bagi pelaku dan pihak yang mempunyai keterlibatan dengan perkebunan kelapa sawit dan pengguna yang membutuhkannya. Rancang bangun model pengukuran kinerja Pin-KK dapat diaplikasikan pada perkebunan kelapa sawit khususnya PBUMN. Model dikembangkan dengan tiga komponen utama yaitu basis data, basis model dan dialog. Pada saat pengoperasiannya model perhitungan ini menggunakan dialog untuk memberikan kemudahan bagi penggunanya. Sistem permodelan Pin-KK digunakan untuk menghitung kinerja secara kuantitatif terhadap semua kriteria yang ada pada perkebunan kelapa sawit. Jenis model perhitungan yang terdapat pada Pin-KK terbagi menjadi tiga bagian, yaitu AHP yang digunakan untuk penentuan IKK dan persentasenya, teknik Kombinasi untuk pembentukan alternatif program peningkatan kerja, dan teknik perhitungan kinerja dengan teknik scoaring board. Selain itu terdapat simulasi yang dapat menggambarkan pencapaian kinerja baru berdasarkan kebijakan yang diterapkan dengan parameter-parameter tertentu 125 BAB 7 SIMPULAN DAN SARAN 7.1 Simpulan Disertasi ini menghasilkan suatu bentuk perangkat lunak dengan nama Pin-KK untuk mendukung manajemen dalam proses meningkatkan kinerja kebun dan pabrik. mengukur kinerja Konfigurasi model dan terdiri dari komponen yaitu: sistem manajemen basis data yang terdiri dari data awal kebun dan pabrik (jumlah pakar, level 1-tujuan, level-2 perspektif, level-3 subkriteria), data pakar kebun dan pabrik (isian kuesioner menurut pakar, informasi nilai dan informasi nilai linguistic label), data resume AHP kebun dan pabrik, data IKK kebun dan pabrik serta data skor kebun dan pabrik; dan sistem manajemem basis model terdiri dari model penentuan IKK kebun, model penentuan IKK pabrik, model scoring board kebun, model scoring board pabrik, model peningkatan kinerja kebun, model peningkatan kinerja pabrik, model simulasi kebun dan model simulasi pabrik. Rancang bangun model pada penelitian ini dimulai dengan kajian pendahuluan yang dibuat untuk menerjemahkan visi dan misi PBUMN dalam rangka menentukan strategi PBUMN. Kajian pada tahap kedua adalah menentukan IKK kebun dan IKK pabrik yang ditentukan dari kriteria yang mempunyai bobot lebih dari 7 persen berdasarkan penilaian fuzzy-pairwase comparison. Untuk mengukur kinerja kebun dan pabrik dibuat suatu tabel scoring yang mempunyai target dan rentang skoring. Hasil penilaian kinerja yang rendah akan ditingkatkan dengan suatu program peningkatan kinerja berdasarkan kombinasi terhadap kriteria. Tahap terakhir adalah model simulasi kebun dan pabrik untuk menggambarkan pencapaian kinerja berdasarkan parameter yang diinginkan. Verifikasi model menunjukkan: a) Kriteria yang paling berpengaruh terhadap pengukuran kinerja kebun adalah bahan tanaman (12,51 persen), pemupukan (11,31 persen), pengelolaan biaya (8,77 persen), panen (8,65 persen), pemeliharaan tanaman (8,39 persen), produksi (7,74 persen) dan pengembangan karyawan (7,07 persen); b) Kriteria yang paling berpengaruh terhadap pengukuran kinerja pabrik adalah produksi (12,82 persen) menyusul pengelolaan biaya pabrik (11,84 persen), losis (10,39 persen), utilisasi pabrik (9,04 persen), mutu CPO (8,32 126 persen), pengembangan karyawan (7,35 persen), proses produksi ramah lingkungan (6,97 persen); c) Hasil perhitungan kinerja untuk kebun adalah 7,14 (sedang) dengan uraian skor tinggi untuk bahan tanaman, pemupukan, panen, pemeliharaan tanaman dan produksi; skor sedang untuk pengelolaan biaya; dan skor rendah untuk pengembangtan karyawan; d) Hasil perhitungan kinerja untuk pabrik adalah 5,86 (rendah) dengan uraian skor tinggi untuk pengelolaan biaya, kehilangan, utilisasi dan mutu CPO; skor sedang untuk pengembangan karyawan; dan skor rendah untuk bahan baku TBS dan proses produksi ramah lingkungan; e) Pengukuran kinerja kebun dan pabrik merupakan pengukuran yang mempunyai keterkaitan antara keenam perspektif dalam BSC. Untuk kinerja kebun pengukuran yang mempunyai nilai rendah adalah pengembangan karyawan dan pengukuran kinerja pabrik yang rendah adalah bahan baku TBS dan proses produksi ramah lingkungan. Nilai kinerja yang rendah di kebun akan ditingkatkan melalui program manajemen SDM berbasis proses, melaksanakan sistem manajemen kinerja (performance management system/PMS) dan SDM berbasis kompetensi. program Nilai kinerja yang rendah di pabrik peningkatan pengawasan terhadap akan ditingkatkan melalui mutu pembelian TBS dan meningkatkan penerapan standar sistem kualitas. 7.2 Saran Implementasi program peningkatan kinerja kebun dan pabrik kelapa sawit PBUMN, memerlukan kebijakan sebagai berikut: 1) Untuk perkebunan kelapa sawit Peningkatan kinerja perlu dilakukan karena kebutuhan akan permintaan pasar CPO yang terus meningkat setiap tahunnya. Menurut jurnal minyak nabati dunia (oil world), konsumsi minyak sawit pada tahun 2015 akan mencapai 23 persen sedangkan konsumsi minyak kedelai menurun menjadi 21 persen dimana Indonesia mampu menyuplai sekitar 6 juta ton per tahun. Sejalan dengan perkembangan itu maka perkebunan kelapa sawit memerlukan upaya untuk menangkap peluang yang ada yaitu melalui ketersediaan tenaga kerja yang berkompeten pada profesi yang siap terap pada pekerjaan (demand-full). Hal ini dapat dihasilkan dengan melakukan beberapa pelatihan yang 127 menggunakan pendekatan dengan kebutuhan nyata yang diinginkan industri kelapa sawit 2) Untuk PBUMN PTPN telah memiliki suatu lembaga pendidikan perkebunan yang memberikan pelatihan bagi karyawan PBUMN, tetapi untuk jangka panjang diperlukan suatu sistem pendidikan yang menekankan know-why disamping know-how yang selama ini dilakukan sehingga setiap karyawan memiliki pengetahuan yang dapat langsung diaplikasikan dalam karirnya. 3) Untuk pemerintah: a. Kebutuhan akan minyak sawit dunia yang terus meningkat seharusnya menjadi perhatian pemerintah dalam menghadapi perubahan pasar minyak mentah kelapa sawit di pasar internasional. Kebijakan menaikkan pajak ekspor pada kondisi harga minyak sawit di pasar internasional yang tinggi meresahkan petani kelapa sawit (memiliki hampir 30 persen perkebunan sawit) dan pengusaha kelapa sawit. Walaupun kebijakan ini mempunyai tujuan untuk memajukan industri hilir tetapi terlihat bahwa keberpihakan pemerintah tidak berada di indusri hulu. Kebijakan harga patokan ekspor (HPE) yang berpedoman pada harga ratarata internasional atau harga rata-rata FOB dalam satu bulan sebelum menetapkan HPE (sesuai Peraturan Menteri Perdagangan RI Nomor 26/MDAG/PER/9/2001) diharapkan hanya kebijakan jangka pendek untuk stabilisasi harga minyak goreng. HPE produk turunan CPO periode 14 September – 30 September 2011. b. Investasi di sektor perkebunan banyak diminati oleh investor asing. Aturan mengenai pembatasan lahan maksimum 100.000 ha disiasati dengan membentuk perusahaan holding sehingga satu perkebunan besar swasta dapat memiliki ribuan hektar. Sementara untuk PBUMN karena birokrasinya yang sangat tinggi sangat menghambat usaha perluasan areal PBUMN sehingga jauh tertinggal dari perkebunan swasta. Untuk itu perlu dibuat suatu aturan yang lebih jelas agar lebih mudah bagi PBUMN untuk melaksanakan ekstensifikasi areal. 128 c. Kebijakan setiap pembukaan areal seluas 100.000 ha harus memiliki kebun plasma seluas 20 persen. Berkaitan dengan kebijakan tersebut, sampai saat ini belum terlihat apakah ada pemantauan dari pemerintah dalam pelaksanaan peraturan tersebut. d. Menjalin sinergi kebijakan antar lembaga pemerintah dan lembaga legislatif dan antara pemerintah pusat dan daerah untuk menjadikan PBUMN sebagai salah satu penggerak ekonomi nasional dan daerah. 129 DAFTAR PUSTAKA Andrew KR. 1985. Konsep Strategi Perusahaan. Terjemahan dari The Concept of Corporate Strategy. Oleh : Enna Tamimi. Jakarta : Erlangga. Anthony A Arkinson, Rajiv D Banker, RS Kaplan & Mark Young. Management Accounting. New Jersey:Prentice Hall, Inc. 1997. Aziz A. 1992. Siapa dan Bagaimana Menggarap Agroindustri. Prosiding pada Seminar Nasional Agroindustri III. Yokyakarta: Universitas Gadjah Mada. Bojadziev G, Bojadziev M. 1997. Fuzzy Logic for Business, Finance and Management. Singapore: World Scientific. Brocklesby J, Cumming S. 1995. Combining Hard, Soft and Critical Metodologies in Sistem. Research.12(13): 239-246 Cahayani A. 2010. Visi, Nilai dan Misi Organisasi. Jakarta: Penerbit Indeks. Cave M, Maurice K dan Stephen H. 1989. Performance Measurement in Higher Education. Public Money and Management Journal, 9(1):109-116. Cooper R, Kaplan RS, Maisel RS, Morrisey LS, Oehm RM. 1992. Implementing Activity-Based Cost Management: Moving From Analysis To Action. New Jersey: Institute of Management Accountants. Creelman J, Makhijani N. 2005. Succeesding with the Balance Scorecard. Singapore: John Wiley & Sons. Cross KF, Lynch RL. 1989. The SMART Way to Define and Sustain Success. National Productivity Review, 8(1):23-33. Departemen Perindustrian, Sekretariat Jenderal Perindustrian. 2007. Gambaran Sekilas Industri Minyak Kelapa Sawit . Jakarta: Departemen Perindustrian. Direktorat Jenderal Perkebunan, Strategi dan Pengembangan Perkebunan Kelapa Sawit. 1995. Makalah Seminar NAsional Peluang dan Tantangan Industri Kelapa Sawit Menyongsong Abad XXI. Medan: PPKS dan GAPKI. Edwards, CJ Ward, Bytheway A. 1991. The Essence of Information Systems. Prentice Hall International Ltd. Ney York. Eriyatno. 2003. Ilmu Sistem : Meningkatkan Mutu dan Effektifitas Manajemen. Bogor: IPB Press. Ernst CJ .1988. Management Expert Systems. Company. Inc. England. Edition-Wesley Publishing Gaspersz V. 2001. Total Quality Management. Jakarta: PT Gramedia Utama. Gass. SI. 1983. Decision-aiding models:validation, assessment, and related issues for policy analysis, Operation Research, 31,603-631 Gayle RL. 1996. Cost Accounting using A Cost Management Approach. Sixth Edition. USA:Irwin Publishing Company. 130 Gharajedaghi J. 1999. Systems Thinking: Managing Chaos and Complexety A Platform for Designing Business Architecture. Boston:ButterworthHeinemann. Gunawan B. Menilai Kinerja dengan Balance Scorecard. Manajemen, No.45, September. Hadiwiardjo B, Wibisono S. 2000. ISO 9000 Pengenalan Manajemen Mutu. Jakarta:Ghalia Indonesia. Hansen, Mowen. 2000. Management Accounting. Ohio: International Thompson Publishing. Hart A. 1986. Knowledge Acquisition for Expert System. New York: McGrawHill Book Company. Heizer J, Render B. 2004. Operation Management. Seventh Edition. New Jersey: Prentice-Hall. Hope J, Fraser R. 2003. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Boston: Harvard Business School Pers. Horngren CTS, Sundem. 2000. Cost Accounting: A Managerial Approach. Teenth Edition. USA:Prentice-Hall Publishing Company. Hunger JD, Wheelen TL. 2001. Strategic Management. Sixth Edition. AddisonWesley Publishing Company Jalani BS. 1998. Research and Development of Oil Palm toward The Millenium. Didalam Proceedings 1998 International Oil Palm Conference. Medan, Indonesia:Indonesian Oil Palm Research Institut. Jauch LR, Gluecck WF. 1995. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Terjemahan dari Strategic Management and Bussiness Policy. Oleh : Murad, et al. Jakarta: Erlangga. Jery, Collins, James, Poras. 2002. Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies. Harper Collins Publishers. Jones GR. (2004). Organizational Theory, Design ang Change, Text and Cases. Pearson Education Inc. Kaplan RS, Norton DP. 1992. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review 74(1):75-85 _____________________ . 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press. _____________________ . 2001. The Strategy-Focused Organization-How Balance Scorecard Companies Thrive in the New Business Envoronment. Boston: Harvard Business School Press. _____________________ . 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press. _____________________ . 2006. Allignment. Boston: Harvard Business School Press. 131 Kasabov N. 2002. Connectionist-Based Decision Support Systems and Expert Systems. New Zealand: University of Otago. Kastaman R. 1999. Pengembangan Metodologi Rekayasa Nilai (Value Engineering): Kasus Pemilihan dan Evaluasi Rancangan Traktor Tangan. [Disertasi]. Bogor: Sekolah Pasca Sarjana, Institut Pertanian Bogor. Kementerian BUMN. 2002. Keputusan Menteri BUMN No. Kep-100/MBU/2002 tentang Penilaian Tingkat Kesehatan BUMN, beserta penjelasannya. Jakarta: Kementerin BUMN. Kementerian Pertanian, Direktorat Jenderal Perkebunan. 2010. Produksi dan Produktivitas Perkebunan Indonesia. Jakarta: Kementerian Pertanian. Knott AM, Bryce D. 2000. On the Strategic Accumulation of Intangible Assets. http://www.management.wharton.upenn.edu/knott/documents/accumulation. pdf[1 Mei 2006]. Lazaros S, Iliadis Anastasios K, Papastavrou. 2001. A Heuristic Expert System For Forest Fire Guidance In Greece. Journal of Environmental Management 65:327-336. Lee, SF, Ko, Andrew Sai On. 2000. Building Balance Scorecard With SWOT Analysis, and Implementating ‘Sun Tzu’s The Art of Business Management Strategis’ on QFD Methodology. Management Auditing Journal 15/1/2 (2000), h.68-76; MCB University Press. Liebowitz, J. 1988. An Introduction to Expert System. California: Mitchell Publishing Inc. Lubis AU. 1992. Kelapa Sawit (Elaeis guineensis) di Indonesia. Pusat Penelitian Perkebunan Marihat-Bandar Kuala. Pematang Siantar. Luis S, Biromo PA. 2007. Step by step in Cascading Balanced Scorecard to Fuctional Scorecard. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Mahaman BD, Passam HC, Sideridis AB, Yialouris CP. 2003. DIARES-IPM: A Diagnostic Advisory Rule-Based Expert System For Integrated Pest Management In Solanaceous Crop Systems. Agricultural Systems 76 (2003) 1119-1135. Mangoensoekarjo S, R Dereinda. 1991. Industri Kelapa Sawit di Indonesia. Prosiding Nilai Tambah Minyak Kelapa Sawit untuk Peningkatan Derajat Kesehatan. Jakarta: APPI. Marimin. 2005. Teori dan Aplikasi Sistem Pakar dalam Teknologi Manajerial. Bogor: IPB Press. Marimin, Suryaningsih. 2002. Pengukuran dan Upaya Peningkatan Kinerja Perusahaan (Studi Kasus di Sebuah Perusahaan Pembuatan Ban). Skripsi S1 Bogor: Fateta IPB. Mc Carl BA, Apland J. 1986. Validation of Linear Programming Models, Southern J.of Agricultural Economics, 18(2), 155-164 132 Morisawa, Toru, 2002, Building Performance Measurement System with the Balanced Scorecard Approach, Nomura Research Institute (NRI ) Papers. No. 45, 1 April 2002. Nils-Gőran Olve, Jan R, Magnus W. 1999. A Practical Guide to Using Balance Scorecard: Performance Drivers. New York: John Wiley & Sons. Niven PR. 2002. Balance Scorecard Step By Step: Maximizing Performance and Maintaining Result. New York: John Wiley & Sons, Inc. Oil World Annual 2009. ISTA Mielke GmbH. Hamburg, Germany O’Brien JA. 1999. Management Information System. Arizona, USA: MCGraw Hill. Olson DL, James FC Jr. 1992. Decision Support Models and Expert Systems. New York: Macmillan Publishing Company. Ong ASH, KY Cheah dan YM Choo. 1989. Oleo chemical from Oil Palm and Kernel Oil. Kuala Lumpur, Malaysia: Elaeis 1 (1). Otley, D. 1999. Performance Management: A Framework for Management Control Systems Research. Management Accountung Research, 10:363-382 Pakpahan A. 2000. Kinerja, Prospek dan Kebijaksanaan Pengembangan Agribisnis Perkebunan di Indonesia. Direktorat Jenderal Bina Produksi Perkebunan, Jakarta. Parmenter D. 2010. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. New Jersey: John Wiley & Sons. Partiwi SG. 2007. Perancangan Model Pengukuran Kinerja Komprehensif Pada Sistem Klaster Agroindustri Hasil Laut. Disertasi S3. Bogor: Sekolah Pascasarjana IPB. Pusat Data Informasi Pertanian. 2010. Luas Areal dan Produksi Kelapa Sawit Indonesia. (http://database.deptan.go.id) Pressman RS. 2001. Software Engineering, A Practitioner’s Approach. Singapore: McGraw Hill. Rangkuti F. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis-Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Rasyid A. 2005 Aspek Pembiayaan dalam Pengembangan Industri Kelapa Sawit. Dalam A Chandra dan V Widyani (Ed.). Prediksi dan Rekomendasi Revitalisasi Industri Kelapa Sawit Indonesia sebagai Andalan Pertumbuhan Ekonomi Nasional 2010 – 2020. Jakarta: PT ISMaC Indonesia. Redzwan A bin M Nor. 2005 Aspek industri Kelapa Sawit Indonesia dan Perbandingan dengan Industri Kelapa Sawit di Negara Lain (Malaysia). Dalam A Chandra dan V Widyani (Ed.). Prediksi dan Rekomendasi Revitalisasi Industri Kelapa Sawit Indonesia sebagai Andalan Pertumbuhan Ekonomi Nasional 2010 – 2020. Jakarta: PT ISMaC Indonesia. 133 Robbins SP, Coulter M. 2002. Management. Seventh Edition. New Jersey: Prentice-Hall. RSPO. 2005. RSPO Draft Criteria (http://www.sustainable-palmoil.org). for Sustainable Palm Oil. Saaty TL. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Proses Hirarki Analitik Untuk Pengambilan Keputusan yang Komplek. Jakarta: Pustaka Binaman Presindo. _________ . 1999. Fundamentals of Analitic Network Process. Kobe, Japan: ISAHP. Sofyan Djalil. 2008. Strategi dan Kebijakann Pemberdayaan Badan Usaha Milik Negara. (http://www.setneg.go.id). Sturman MC. 2001. Searching for The Inverted U-Shaped Relationship Between Time and Performance:Meta Analyses of The Experience/Permormance, Tenure/Permormance and Age/Permormance Realtionships, USA. Journal of Management 29:610-640. Suharto R. 2004. Peranan Industri Minyak Sawit dalam Ekonomi Indonesia. Komisi Minyak Sawit Indoneswia (Unpublished). Suryana M. 1995. Manajamen Lingkungan dan Pengembangan Agribisnis Kelapa Sawit. Seminar Nasional Peluang dan Tantangan Industri Kelapa Sawit Menyongsong Abad XXI. Medan: PPKS dan GAPKI. Susanto, AB. 2009. Reputation-Driven Corporate Social Responsibility. Jakarta: Esensi Suwandi, A Panjaitan dan AU Lubis. 1989. Manajemen Pemupukan Tanaman Kelapa nSawit. Dalam AU Lubis et.al (Ed.). Kelapa Sawit (Elaeis guineensis Jacq.). Pematang Siantar: PPP Marihat. Suwandi, A Panjaitan dan F Chan. 1989. Pemupukan pada Tanaman Kelapa Sawit yang telah Menghasilkan. Dalam AU Lubis et.al (Ed.). Kelapa Sawit (Elaeis guineensis Jacq.). Pematang Siantar: PPP Marihat. Suwignyo P, Baticti US, Carrie AS. 2000. Quantitative Models for Performance Measurement System. International Journal of Production Economics. 644: 231-241 Swanson RA, Swanson BL. 1996. Analysis for Improving Performance: Tools for Diagnosing Organizations and Documenting Workplace Expertise. San Fransisco: Berret-Koehler Publisher. Syahrinudin. The Potential of Oil Palm and Forest Plantation for Carbon Sequestration Degraded Land in Indonesia. Ecology and development Series No. 28. Cuvillier Verlag GÖtingen. (http://www.zef.de.) Tarigan B, Sipayung T. 2011. Kontribusi Perkebunan Kelapa Sawit dalam Perekonomian Lingkungan Hidup Sumatera Utara. Bogor: Penerbit IPB Press. Undang_undang Republik Indonesia No. 40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas. www.bpkp.go.id. 134 Waterrman, DA. 1986. A Guide to Expert System. Massachhussets: Addison Weslwy Publishing Company. Witcher J dan Vin Sum Chau. 2007. Balance Scorecard and Hoshin Kanri: Dynamic Capabilities for Managing Strategic Fit. University of East Anglia UK: Management Decision, 45(3):518-538 Zingales F, Rourke, Anastasia O, Hockerts, Kai. 2002. Balanced Scorecard and Sustainability, State of Art Review. Working Paper for Management and Environmental Resourced, France. 135 Lampiran 136 Lampiran 1 Luas areal kelapa sawit Indonesia 1970-2009 Luas Areal (000 Ha) Luas (Ha) 4000 9000 8000 7000 3500 6000 5000 4000 3000 3000 2000 1000 0 2500 Swasta BUMN Rakyat 1970 1980 1990 2008 2009 Perkebunan Rakyat Tahun 2000 Perkebunan BUMN Perkebunan Swasta 1500 1000 500 0 1970 1980 1990 2000 2009 137 Lampiran 2 Deskripsi potensi pertumbuhan dan produksi berbagai bahan tanaman persilangan D X P asal PPKS Medan dan Socfindo PPKS (Eks.-PPP Marihat) Deskripsi D. Sinumbah Bah Jambi Marihat AVROS PPKS Socfindo La Me Yangambi Simalungun DxP DxP A. Sifat Vegetatif (L) (Y) 1. Tinggi tanaman pada umur 8 tahun (m) 3,9 3,9 3,2 4,1 3,5 4,2 3,98 4,83 *) 5.89 *) 2. Rata-rata kecepatan meninggi (m/tahun) 0,65 0,65 0,53 0,68 0,58 0,7 0,75 - 0,80 0,05 0,5 3. Lingkar batang (m) 3,04 3 3,04 3,55 3,04 3,05 n.a n.a n.a 4. Panjang daun (m) 6,22 5,97 6,12 6,08 6,06 6,09 5,47 5,01 6,05 5. Produksi daun/tahun 27 27 26 27 28 28 n.a 31 32 B. Produksi 1. Umur mulai dipanen (bulan) 30 30 30 30 30 30 28 24 24 2. Jumlah tandan/pohon/tahun 12 13 12 12 14 13 12,9 18,6 **) 9,9 3. Rata-rata berat tandan (kg) 17 17 17 16 16 16 19,2 13,0 **) 22,3 4. Produksi minyak (ton/ha/tahun) 7,1 6,9 6,7 6,4 7,0 7,0 7,53 8,5 7,4 5. Ekstraksi minyak (%) 25,6 24,5 24,3 24,8 23,2 24,8 26,5 27,4 26,8 6. Ekstraksi inti (%) 5,2 5,1 5,9 3,2 5,1 4,5 n.a 4,2 4,2 C. Anjuran kerapatan tanaman/ha 130 130 143 130 143 130 130 - 135 143 143 Keterangan : *) Tinggi tanaman pada umur 12 tahun **) Rata-rata pada umur 6 - 9 tahun Sumber : Lubis et al. (1990) 137 138 Lampiran 3 Jenis dan sifat pupuk untuk tanaman kelapa sawit Hara Pupuk Urea Nitrogen (N) ZA SP-36 Phosphat (P) RP KCL Kalium (K) K2 SO4 Kieserit Magnesium (Mg) Dolomit Sumber: PPKS Medan, 2007 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. Aspek agronomis 45% N Mudah larut (1,030 gram/lilter Reaksi agak masam 21% N, 24% S Mudah larut (750 g/l Reaksi masam Total 36% P2O5 Asam Sitrat : 34% P2O5 5% S Mudah larut Reaksi agak masam/netral Total 28% P2O5 Asam Sitrat : 10% P2O5 30 - 40% Ca O Agak sukar (0,125 gr/liter Reaksi netral/biasa 60% K2O, 47% Cl Mudah larut Reaksi netral 50% Mg O, 23% S Mudah larut Reaksi netral 27% Mg 0, 23% S Agak sukar larut Reaksi agak masam 18% Mg 0, 30% Ca O Sukar larut Reaksi basa 139 Lampiran 4 Hara terangkut panen dan terangkut TBS (populasi tanaman 130 poko/ha) Hara terangkut panen (Kg/Ha) Produksi (Ton/TBS/ Hara terangkut panen (Kg/pokok) Hara terangkut TBS (Kg/Ha) Dolo- N P K Ca Mg N P K Ca Mg Urea SP-36 KCl 1.00 2,94 0,44 3,71 0,81 0,77 0,02 0,003 0,03 0,01 0,05 0.05 0.02 0.06 0.06 0.05 2.50 7,35 1,10 9,08 2,03 1,93 0,06 0,01 0,07 0,02 0,13 0.13 0.05 0.14 0.14 0.13 5.00 14,70 6,47 24,00 4,05 3,12 0,11 0,05 0,18 0,03 0,25 0.25 0.10 0.30 0.30 0.25 10.00 29,40 4,40 37,10 8,10 7,70 0,23 0,03 0,29 0,06 0,5 0.50 0.20 0.60 0.60 0.50 15.00 44,10 6,60 55,65 12,15 11,55 0,34 0,05 0,43 0,09 0,75 0.75 0.30 0.90 0.90 0.75 20.00 58,80 8,80 74,20 16,20 15,40 0,45 0,07 0,57 0,12 1,00 1.00 0.40 1.20 1.20 1.00 25.00 73,50 11,00 92,75 20,25 19,25 0,57 0,08 0,71 0,16 1,25 1.25 0.50 1.50 1.50 1.25 30.00 88,20 13,20 111,30 24,30 23,10 0,68 0,10 0,86 0,19 1,5 1.50 0.60 1.80 1.80 1.50 Ha) mit Urea Sumber: Pusat Penelitian Kelapa Sawit, Medan 139 140 Lampiran 5 Prinsip dan kriteria RSPO (Sawit Lingkers, 2008) Prinsip 1. Komitmen terhadap transparansi Kriteria 1. Pekebun dan pabrik (pabrik kelapa sawit menyediakan informasi yang memadai kepada pemangku kepentingan/stakeholder lain untuk (memungkinkan) berpartisipasi efektif dalam pengambilan keputusan terkait RSPO Indikator Major: permintaan informasi Rekaman tanggapan terhadap permintaan informasi Rekaman permintaan dan tanggapan informasi disimpan dengan masa simpan yang ditentukan oleh perusahaan berdasarkan kepentingannya Indikator Minor: 2. Tersedianya dokumen perusahaan bagi masyarakat, kecuali yang dilindungi oleh kerahasiaan komersial, atau bilamana pengungkapannya akan berdampak negatif terhadap lingkungan atau sosial. 2. Mentaati hukum dan peraturan yang berlaku Indikator Major: Jenis informasi dan tanggapan yang diberikan mencakup dokumen yang sesuai peraturan nasional yang berlaku: - Legal : dokumen perizinan (izin lokasi, izin usaha perkebunan, sertifikasi HGU atau dokumen-dokumen yang mengarah ke pengurusan sertifikat HGU sesuai tahapannya - Lingkungan : dokumen lingkungan (UKL-UPL/AMDAL) dan laporan pemantauan RKL-RPL - Sosial : dokumen aktivitas sosial dan hubungan dengan masyarakat Rekaman permintaan dan tanggapam informasi disimpan dengan masa simpan yang ditentukan oleh perusahaan berdsarkan kepentingannya Indikator Minor: 1. Adanya kepatuhan terhadap semua produk hukum dan peraturan yang berlaku, baik lokal, nasional maupun kesepakatan internasional yang telah diratifikasi Indikator Major: Bukti kepatuhan terhadap perturan-peraturan yang berlaku dan terkait dengan operasional perkebunan kelapa sawit Bukti adanya usaha untuk melakukan penyesuaian terhadap perubahan peraturan Indikator Minor: 2. Memiliki hak untuk menguasai dan menggunakan tanah yang dapat dibuktikan serta tidak dituntut secara sah dan/atau dapat dibuktikan oleh komunitas lokal (local community). Indikator Major: Dokumen yang menunjukkan pengusaan/pengusahaan tanah yang sesuai peraturan perundangan-undangan yang berlaku Indikator Minor: Bukti-bukti penyelesaian konflik lahan dan pembebasan lahan (jika ada). 1. Komitmen terhadap kelayakan ekonomi dan keuangan jangka 3. Penggunaan lahan kelapa sawit tidak mengurangi hak hukum dan hak tradisional pengguna lain (tanpa persetujuan terlebih dahulu dari mereka) Indikator Major: Rekaman proses negosiasi antara pemilik hak tradisional (jika ada) dengan pengusaha kebun yang dilngkapi dengan rekaman peta Indikator Minor: 1. Manajemen memiliki rencana implementasi untuk mencapai ketahanan ekonomi dan keuangan dalam jangka panjang Indikator Major: Dokumen rencana kerja perusahaan untuk jangka waktu minimum 3 tahun Indikator Minor: 141 Prinsip panjang Kriteria Terdapat mekanisme/program/sistem penyesuaian terhadap perubahan informasi dan teknologi (jika ada). 2. Memiliki hak untuk menguasai dan menggunakan tanah yang dapat dibuktikan serta tidak dituntut secara sah dan/atau dapat dibuktikan oleh komunitas lokal (local community). Indikator Major: Dokumen yang menunjukkan pengusaan/pengusahaan tanah yang sesuai peraturan perundangan-undangan yang berlaku Indikator Minor: Bukti-bukti penyelesaian konflik lahan dan pembebasan lahan (jika ada). 2. Penggunaan praktek terbaik dan tepat oleh pekebun dan pabrik 1. Prosedur operasi didokumentasikan, diimplementasikan dan dipantau secara konsisten Indikator Major: Adanya SPO kebun mulai dari LC (land clearing) sampai dengan panen. Adanya SPO pabrik mulai dari penerimaan TBS sampai pengiriman CPO dan PKO. Adanya SPO pengelolaan limbah. Indikator Minor: Terdapat kegiatan pemeriksaan atau pemantauan kegiatan operasional minimal satu kali setahun Tersedianya rekaman hasil kegiatan operasional. 2. Memiliki SPO untuk mempertahankan kesuburan tanah atau kemungkinan meningkatkan kesuburan tanah sampai pada tingkat yang memberikan hasil optimal dan berkelanjutan. Indikator Major: Indikator Minor: Rekaman kegaiatan analisa tanah, daun, dan visual secara berkala. Rekaman kegiatan untuk mempertahankan dan meningkatkan kesuburan tanah (melalui pemupukan, tanaman kacangan, aplikasi janjang kosong, pengawetan tanah) berdasarkan hasil analisa (pada indikator minor sebelumnya). 3. Memiliki SPO untuk meminimalisasi/mengendalikan erosi dan turunnya kesuburan tanah. Indikator Major: Indikator Minor: Rekaman penanaman cover crops pada areal terbuka guna melindungi tanah dari erosi dan dampak curah hujan. Rekaman pemantauan penanaman pada lerengan lahan yang melebihi ketentuan. Tersedianya program pemeliharaan jalan. 4. Memiliki SPO untuk mempertahankan kualitas dan ketersediaan air permukaam/air tanah. Indikator Major: Tersedianya sistem tata air dan perlindungan areal lahan basah, termasuk menjaga dan memelihara daerah sepanjang aliran sungai pada saat replanting. Rekaman analisa mutu BOD limbah cair sesuai peraturan perundangundangan Rekaman catatan penggunaan air di pabrik Indikator Minor: 5. Mengendalikan (secara efektif) hama, penyakit, gulma dan spesies introduksi yang berkembang cepat (invasive) dengan menerapkan teknik pengendalian 142 Prinsip Kriteria hama terpadu (PHT) yang memadai. Indikator Major: Tersedianya program dan rekaman pengendalian organisme pengganggu tanaman secara terpadu. Indikator Minor: Tersedianya rekaman monitoring luasan pengendalian organisme pengganggu tanaman terpadu dan populasi organisme pengganggu tanaman 6. Penggunaan bahan kimia pertanian tidak membahayakan kesehatan dan lingkungan serta tidak menggunakan bahan propilaktik. Apabila masih menggunakan bahan kimia kategori 1A dan 1B (standar WHO), atau yang teemasuk dalam daftar konvensi Stockholm/Rotterdam, maka pekebun secara aktif mencari alternatifnya dan proses ini didokumentasikan. Indikator Major: Hanya menggunakan bahan kimia pertanian (agrochemical) yang terdaftar dan diizinkan oleh instansi berwenang. Penggunaan agrochemical sesuai dengan target spesies, dosis dan dilaksanakan petugas yang terlatih sesuai dengan petunjuk penggunaan dan penyimpanannya serta terdokumentasi. Indikator Minor: Pengendalian limbah agrochemical sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku Rekaman hasil pemeriksaan kesehatan bagi operator. 7. Rencana K3 (keselamatan dan kesehatan kerja) didokumentasikan, disebarluaskan dan diimplemantasikan dengan efektif. Indikator Major: Tersedianya SPO K3 dan pelaksanaannya terdokumentasi. Penanggung jawab K3 ditetapkan dan harus ada catatan tentang pertemuan berkala antara penanggung jawab dan para pekerja yang membicarakan masalah kesehatan, keselamatan dan kesejahteraan pekerja. Indikator Minor: Tersedianya auransi kecelakaan bagi tenaga kerja. Pemeriksaan berkala oleh dokter bagi karyawan yang bekerja di stasiunstasiun atau pekerjaan yang beresiko tinggi. 3. Tanggung jawab lingkungan, konservasi kekayaan alam dan keanekaragaman hayati 8. Seluruh staf, karyawan, petani dan kontraktor (rekanan) harus terlatih secara memadai Indikator Major: Terdokumentasinya program pelatihan yang berkesinambungan untuk staf, karyawan dan petani dan sesuai dengan kompetensi masing-masing jabatan. Terdokumentasinya realisasipelaksanaan program pelatihan. Bukti bahwa perusahaan pengggunakan kontraktor yang terlatih. Indikator Minor: 1. Mengidentifikasi aspek manajemen kebun/pabrik yang menimbulkan dampak lingkungan serta rencana pengendalian dampak negatif. Mempromosikan, melaksanakan dan memonitor upaya positif yang telah dibuat untuk memperlihatkan perbaikan yang berkelanjutan. Indikator Major: Tersedianya dokumen pengelolaan lingkungan sesuai peraturan yang berlaku. Rekaman pelaksanaan dan pelaporan pengelolaan lingkungan secara berkala sesuai dengan peraturan yang berlaku. Indikator Minor: Revisi dokumen pengelolaan lingkungan (jika ada perubahan ruang lingkup operasi perusahaan) sesuai peraturan yang berlaku. 2. Melalui perencanaan dan operasi manajemen, diidentifikasi dan dilestarikan spesies langka, terancam ounah dan konservasi habitat dengan nilai konversi tinggi didalam areal perkebunan dan atau yang dapat terkena dampak dari 143 Prinsip Kriteria keberadaan kebun dan pabrik. Indikator Major: Rekaman hasil identifikasi spesies hewan, tanaman dan habitat yang perlu dilindungi. Jika terdapat habitat dan spesies yang dilindungi maka perlu ada program perlindungan termasuk mitigasi konflik bekerjasama dengan instansi terkait. Ketentuan perlindungan satwa dan habitatnya harus sesuai dengan peraturan yang berlaku. Indikator Minor: Adanya poster-poster, papan peringatan mengenai spesiesyang dilindungi. Publikasi, edaran dan sosialisasi kepada seluruh karyawan dan masyarakat serta informasi tata cara penanganannya. Adanya petugas khusus yang terlatih dalam struktur perusahaan untuk mengawasi rencana kegiatan diatas. 3. Mengurangi, mendaur ulang dan memakai kembali limbah serta membuang limbah dengan cara yang dapat dipertanggungjawabkan secara lingkungan dan sosial. Indikator Major: Tersedianya rencana daur ulang limbah perkebunan dan pabrik kelapa sawit serta pemanfaatan kembali daur ulang tersebut. Indikator Minor: Tersedianya rencana pengelolaan limbah B3 serta petunjuuk pembuangan limbah agrochemicals (dan kemasannya) sesuai dengan acuan yang ada di kemasan dan peraturan yang berlaku. Tersedianya rekaman monitoring/analisa limbah. 4. Efisiensi penggunaan energi dan memaksimalkan penggunaan energi terbarukan. Indikator Major: Indikator Minor: Tersedianya rekaman monitoring penggunaan energi terbarukan serta analisa efisiensinya. Tersedianya rekaman monitoring penggunaan bahan bakar fodil untuk kepentingan operasional serta analisa efisiensinya. 5. Menghindari penggunaan api untuk membakar limbah atau penyiapan lahan, kecuali dalam kondisi spesifik, sebagaimana tercantum dalam kebijakan (tanpa bakar) ASEAN atau panduan regional serupa. Indikator Major: Perusahaan memiliki kebijakan tidak membakar (zero burning) saat replanting, kecuali seperti yang tercantum dalam ASEAN policy on zero burning atau ketentuan regional. Perusahaan memiliki rekaman pelaksanaan zero burning . Prosedur dan rekaman tanggap darurat untuk kebakaran lahan. Indikator Minor: Sarana dan prasaranan penanggulangan kebakaran lahan sesuai tingkat kerawanannya. 4. Tanggung jawab kepada pekerja, individu dan komunitas yang 6. Merencanakan, implementasi dan memonitor pengurangan pencemaran dan emisi termasuk gas rumah kaca. Indikator Major: Bukti identifikasi sumber emisi di pabrik (PKS) Pemantauan kualitas emisi termasuk gas rumah kaca. Indikator Minor: Rekaman upaya dan rencana pengurangan emisi. 1. Mengidentifikasi dan merencanakan penanggulangan pengaruh sosial yang negatif atas keberadaan kebun dan pabrik, serta mempromosikan, melaksanakan dan memonitor upaya posistif yang telah dibuat untuk memperlihatkan perbaikan berkelanjutan. 144 Prinsip terpengaruh atas keberadaan kebun dan pabrik Kriteria Indikator Major: Perusahaan memiliki dokumen pengelolaan lingkungan yang anatara lain berisi aspek sosial yang positif maupun negatif dan partisipasi pihak-pihak yang terkena dampak (masyarakat lokal). Indikator Minor: Adanya rekaman rencana pengelolaan dan pemantauan dampak sosial dengan partisipasi masyarakat secara berkala. Hasil revisi dokumen pengelolaan lingkungan yang mencakup bidang sosial (jika ada perubahan ruang lingkup operasi perusahaan) sesuai dengan peraturan yang berlaku. 2. Melalui metode terbuka dan transparan dibangun komunikasi dan konsultasi antar kebun dan/atau pabrik, penduduk sekitar, masyarakat yang terkena dampak, atau masyarakat yang berkepentingan. Indikator Major: Prosedur dan rekaman komunikasi dan konsultasi dengan masyarakat. Indikator Minor: Perusahaan memiliki petugas yang bertanggung jawab untuk melakukan konsultasi dan komunikasi dengan masyarakat. 3. Memiliki sistem yang disepakati dan didokumentasikan bersama untuk menampung/menyelesaikan keluhan dan ketidakpuasan yang dapat diterima oleh semua pihak. Indikator Major: Perusahaan menyediakan sarana dan mekanisme yang terbuka untuk menerima keluhan dan menyelesaikan perselisihan sesuai ketentuan dan peraturan yang berlaku. Indikator Minor: Adanya rekman, penanganan keluhan/keberatan. 4. Setiap perundingan menyangkut kompensasi atas kehilangan hak legal atau hak adat dilakukan melalui sistem yang terdokumentasi, yang memungkinkan komunitas adat dan stakeholder lain memberikan pandangannya melalui lembaga perwakilan mereka sendiri. Indikator Major: Prosedur identifikasi, kalkulasi dan pemberian ganti rugi atas kehilangan hak legal dan hak adat dengan melibatkan wakil masyarakat dan instansi terkait. Indikator Minor: Rekaman identifikasi pihak-pihak yang menerima ganti rugi. Tersedia rekaman proses negosiasi dan/atau hasil kesepakatan ganti rugi secara umum. Rekaman pelaksanaan pembayaran ganti rugi. 5. Upah dan persyaratan kerja karyawan sendiri atau karyawan kontraktor harus memenuhi standar minimum industri/peraturan pemerintah serta cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar dan pendapatan tambahan (bagi pekerja). Indikator Major: Daftar upah karyawan Memiliki peraturan perusahaan/perjanjian kerja bersama yang sesuai dengan peraturan yang berlaku. Indikator Minor: Pada posisi dimana sarana umum tidak tersedia dan tidak dapat diakses oleh karyawan, maka perusahaan menyediakan sarana tempat tinggal, pendidikan, air bersih, kesehatan,dan fasilitas umum yang memadai. Perjanjian kontrak kerja dengan kontraktor mensyaratkan kontraktor menaati peraturan ketenagakerjaan yang berlaku. 6. Perusahaan menghormati hak karyawan untuk membentuk dan menjadi anggota serikat pekerja sesuai pilihan mereka dan posisi tawar kolektif mereka. Ketika hak kebebasan berkumpul dan mengeluarkan pendapat secara kolektif dibatasi 145 Prinsip Kriteria oleh hukum, maka perusahaan memfasilitasi pendamping Cuma-Cuma yang tidak berpihak dan melakukan pembelaan bagi seluruh karyawan. Indikator Major: Rekaman kebijakan perusahaan yang memberikan kebebasan pada pekerja untuk berserikat Indikator Minor: Adanya rekaman pertemuan dengan serikat pekerja (jika ada). 7. Tidak boleh memperkerjakan/mengeksploitasi anak-anak kecuali perkebunan keluarga dan dibawah pengawasan orang dewasa serta mengganggu program pendidikannya. Indikator Major: Terdokumentasikannya kebijakan perusahaan mengenai persyaratan pekerja Indikator Minor: Rekaman pelaksanaan kebijakan perusahaan mengenai persyaratan pekerja. pada tidak umur umur 8. Perusahaan tidak boleh terlibat atau mendukung diskriminasi berdasarkan ras, kasta, kebangsaan, agama, cacat, jender, orientasi seksual, keanggotaan serikat dan afiliasi politik. Indikator Major: Terdokumentasikannya kebijakan perusahaan tentang peluang yang sama dalam kesempatan kerja. Indikator Minor: Rekaman bukti pemberian peluang dan perlakuan yang sama dalam kesempatan kerja. 9. Memiliki kebijakan untuk mencegah terjadinya pelecehan seksual dan berbagai bentuk kekerasan terhadap perempuan serta melindungi hak reproduksinya. Indikator Major: Terdokumentasikannya kebijakan perusahaan tentang pencegahan pelecehan seksual dan kekerasan. Terdokumentasikannya kebijakan perusahaan tentang perlindungan hak-hak reproduksi. Indikator Minor: Rekaman bukti implementasi kebijakan pencegahan pelecehan seksual . Terdokumentasikannya rekaman bukti implementasi kebijakan perlindungan hak reproduksi. 5. Pengembangan perkebunan baru secara bertanggung jawab 10. Pihak perkebunan dan PKS menjalankan praktek bisnis secara adil dan transparan dengan petani dan mitra bisnis lainnya. Indikator Major: Rekaman TBS. Rekaman mekanisme penentuan harga dengan petani plasma binaan. Rekaman bukti kontrak dengan petani dan mitra lokal lainnya. Indikator Minor: Rekaman bukti pembayaran TBS dan jasa lainnya. 11. Perkebunan dan PKS memastikan ikut memberikan kontribusi terhadap pembangunan berkelanjutan bagi masyarakat sekitar Indikator Major: Indikator Minor: Rekaman kontribusi perusahaan pada pembangunan daerah. 1. Secara komprehensif dan partisipatif dilakukan analis dampak lingkungan hidup dan sosial sebelum membangun/memperluas kebun. Hasilnya menjadi masukan bagi perencanaan, pengelolaan dan operasional kegiatan perusahaan. Indikator Major: Perusahaan memiliki dokumen pengelolaan lingkungan yang isinya antara lain analisis aspek sosial dan lingkungan baik yang positif maupun negatif serta partisipasi pihak-pihak (masyarakat lokal) yang terkena dampak). 146 Prinsip Kriteria Indikator Minor: Rencana pengelolaan dan prosedur operasional yang memadai (RKL/RPL). Tersedianya rekaman implementasi program pembinaan petani plasma (jika ada) sesuai skema dan perundangan yang berlaku. 2. Menggunakan survei tanah dan informasi topografi untuk lokasi lahan baru, sebagai masukan bagi perencanaan, pengelolaan dan operasional kegiatan perusahaan, berkaitan dengan pembangunan kebun baru yang ramah lingkungan. Indikator Major: Tersedianya rekaman kesesuaian lahan sebagai hasil dri survei tanah, yng mencakup informasi topografi, iklim, jenis/kesuburan tanah, kedalaman air tanah dan drainase. Indikator Minor: Tersedianya rekaman pelaksanaan pengembangan kebun berdasarkan kesesuaian lahan. 3. Mulai Nopember 2005 (sejak adopsi RSPO) tidak melakukan penanaman baru di hutan primer atau setiap areal yang memiliki satu atau lebih nilai konservasi tinggi (high conservation values). Indikator Major: Rekaman identifikasi sebelum areal dibuka yang dimuat dalam dokumen AMDAL sesuai peraturan yang bberlaku. Rekaman peta rencana dan realisasi pembukaan lahan. Indikator Minor: 4. Menghindari penanaman yang berlebihan pada lahan yang curam dan /atau lahan yang marginal serta rapuh (mudah longsor). Indikator Major: Indikator Minor: Peta realisasi pembukaan lahan. Rekaman tidak adanya penanaman berlebihan pada lahan yang curam dan/atau tanah marginal yang rapuh sesuai dengan peraturan yang berlaku. 5. Tidak ada penanaman baru dilakukan di tanah masyarakat lokal tanpa persetujuan terlebih dahulu dari mereka, dilakukan melalui sistem yang terdokumentasi, sehingga memungkinkan masyarakat lokal serta para pihak lainnya bisa mengeluarkan pandangan mereka melalui lembaga perwakilan mereka sendiri. Indikator Major: Perusahaan memiliki dokumen AMDAL yang isinya antara lain analisa aspek sosil dan lingkungan baik yang positif maupun negatif, serta partisipasi pihak-pihak (masyarakat lokal) yang terkena dampak. Rekaman sosialisasi rencana pembukaan usaha perkebunan. Rekaman kesepakatan ganti rugi/penyerahan lahan dari pemilik lahan untuk pembukaan perkebunan. Indikator Minor: 6. Masyarakat sekitar diberikan kompensasi atas setiap pengambilalihan lahan dan pelepasan hak yang disepakati dengan persetujuan sukarela yang diberitahukan sebelumnya melalui kesepakatan yang telah dirundingkan. Indikator Major: Rekaman identifikasi dan penilaian atas hak berdasarkan hukum dan hak tradisional, dengan melibatkan pemerintah terkait dan masyarakat setempat. Prosedur identifikasi pihak-pihak yang berhak menerima kompensasi Indikator Minor: Tersedianya rekaman prose negosiasi dan/atau hasil kesepakatan kompensasi secara umum. 147 Prinsip Kriteria Rekaman perhitungan dan pelaksanaan pembayaran kompensasi. 7. Dilarang membuka perkebunan baru dengan membakar, kecuali dalam keadaan khusus sebagaimana dalam ASEAN guidelines atau regional best practices lainnya. Indikator Major: Perusahaan memiliki kebijakan tidak membakar (sero burning) saat land clearing kecuali kasus khusus seperti tercantum dalam ASEAN policy on zero burning atau ketentuan regional. Perusahaan memiliki bukti pelaksanaan zero burning. Prosedur dan rekaman tanggap darurat untuk kebakaran lahan. Indikator Minor: Sarana dan praarana penanggulangan kebakaran lahan. 6. Komitmen terhadap perbaikan terus menerus pada wilayah utama aktivitas 1. Pekebun dan PKS secara teratur memonitor dan mengkaji ulang aktivitas mereka, mengembangkan dan mengimplementasikan rencana aksi yang memungkinkan adanya perbaikan nyata yang berkelanjutan pada operasi-operasi utama. Indikator Major: Tersedianya rencana aksi pemantauan berdasarkan pertimbangan AMDAL dan evaluasi rutin untuk kegiatan kebun dan PKS. Indikator Minor: Rekaman (jika ada) tindak lanjut terhadap temuan audit RSPO. 148 Lampiran 6 Tingkat kesehatan perkebunan BUMN (Surat Keputusan Kementrian BUMN No.KEP/100/MBU/2002 tanggal 04 Juni 2002) Aspek Keuangan 1 Return On Equity 2 Return On Investment 3 Cash Ratio 4 Current Ratio 5 Collection Periods 6 Perputaran Persediaan 7 Total Assets Turn Over 8 Rasip Total Modal terhadap Aset Sub Total Skor Aspek Keuangan Operasional 1 Produktivitas Hasil Kebun 2 Rendemen Hasil Olahan 3 Produkitivitas Tenaga Kerja 4 Harga Pokok Produksi Af Pabrik 5 Kuantum Penjualan 6 Utilisasi Pabrik Sub Total Skor Aspek Operasional Administrasi 1 Laporan Perhitungan Tahunan 2 Rancangan RKAP 3 Laporan Periodik 4 Kinerja PUKK 4.1 Efektifitas Penyaluran Dana 4.2 Tingkat Kolektifitas Pengembalian Dana Sub Total Skor Aspek Administrasi Total Skor Satuan Standar skor % % % % hari hari % % 20,00 15,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 10,00 70,00 % % % % % % 5,00 5,00 5,00 15,00 % % % % % % 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 15,00 100,00 149 Lampiran 7 Produksi TBS, MS dan IS tiap tahun tanam (dalam 6000 ha) Tahun ke- TBS Produksi (Ton) MS 1 54.000 7.020 2 90.000 14.400 3 108.000 20.520 4 126.000 26.460 5 156.000 34.320 6 174.000 40.020 7 186.000 42.780 8 186.000 42.780 9 186.000 42.780 10 186.000 42.780 11 186.000 42.780 12 180.000 41.400 13 168.000 38.640 14 162.000 37.260 15 156.000 35..880 16 150.000 34.500 17 144.000 33.120 18 138.000 31.740 19 132.000 30.360 20 120.000 27.600 21 114.000 26.220 22 108.000 24.840 23 102.000 23.460 24 102.000 23.460 25 102.000 23.460 Sumber: PPKS Medan, 2009 IS 1.350 2.700 3.456 4.158 5.460 6.090 6.510 6.510 6.510 6.510 6.510 6.300 5.880 5.670 5.460 5.250 5.040 4.830 4.620 4.200 3.990 3.780 3.570 3.570 3.570 Produktivitas (Ton/Ha) TBS MS IS 9,00 15,00 18,00 21,00 26,00 29,00 31,00 31,00 31,00 31,00 31,00 30,00 28,00 27,00 26,00 25,00 24,00 23,00 22,00 20,00 19,00 18,00 17,00 17,00 9,00 1,17 2,40 3,42 4,41 5,72 6,67 7,13 7,13 7,13 7,13 7,13 6,90 6,44 6,21 5,98 5,75 5,52 5,29 5,06 4,60 4,37 4,14 3,91 3,91 1,17 0,23 0,45 0,58 0.69 0,91 1,02 1,09 1,09 1,09 1,09 1,09 1,05 0,98 0,95 0,91 0,88 0,84 0,81 0,77 0,70 0,67 0,63 0,60 0,60 0,23 150 Lampiran 8 Skor indikator kinerja kunci (IKK) kebun No Uraian IKK 1 Bahan Tanaman 0 6 7 S kor 7.5 100% bibit Unggul dg produk 27 ton/ha ≤65 >65- 0 - 10 > (5) - 0 (10) - (5) (15) (10) < (15) 6 Rata-Rata Kg TBS/HK RKAP
Rancang bangun model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit perkebunan BUMN
Aktifitas terbaru
Penulis
Dokumen yang terkait
Upload teratas

Rancang bangun model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit perkebunan BUMN

Gratis